Cómo resolver permanentemente las rivalidades entre departamentos

Estos conflictos suelen ser de estructura, no personalidades.
Cómo resolver permanentemente las rivalidades entre departamentos
Resumen.

Las organizaciones se fragmentan naturalmente a medida que crecen, separan a las personas en silos y crean fronteras funcionales que pueden poner en marcha la rivalidad departamental. Las soluciones superficiales como la formación de equipos o el entrenamiento en conflictos no hacen un buen trabajo al abordar las relaciones interfuncionales deshilachadas. En cambio, los líderes deben mantener una serie de conversaciones para ayudar a las personas de esos departamentos a comprender mejor a sus contrapartes y comprometerse con el éxito mutuo. Utilice estas cuatro preguntas para guiar esas discusiones: ¿Qué valor creamos juntos? ¿Qué capacidades necesitamos para ofrecer valor? ¿Cómo resolveremos los conflictos y tomaremos decisiones manteniendo la confianza? ¿Qué necesitamos unos de otros para tener éxito? Al ponerse de acuerdo sobre por qué y cómo deben trabajar juntos, estos departamentos no solo coordinarán mejor sus esfuerzos, sino que también reducirán la fricción entre ellos.


Sincronizar tareas complejas en varias funciones puede resultar complicado. En lugar de cooperar, demasiadas funciones terminan compitiendo por poder, influencia y recursos limitados. Y esa rivalidad es más que una molestia: es costosa. Uno estudio informa que el 85% de los trabajadores experimentan algún tipo regular de conflicto, con un promedio de 2,8 horas semanales en los Estados Unidos. Eso equivale a 359 mil millones de dólares por horas pagadas sumidas en un conflicto. Es fácil culpar a personalidades de estos conflictos, como jefes tóxicos o grandes egos, pero en mi experiencia como consultor organizacional, la causa principal suele ser sistémica. Por ejemplo, este estudio el examen de la rivalidad entre ventas y marketing mostró que los conflictos entre gerentes de estas funciones históricamente conflictivas no estaban motivados por cuestiones interpersonales. Estaban vinculados a la frecuencia de intercambio de información y al grado en que existían procesos efectivos que conectaban su trabajo.

Cuando las rivalidades entre departamentos se acaloran y surgen conflictos, con frecuencia he visto a empresas recurrir a eventos de formación de equipos o a oradores motivacionales que hablan de confianza. Pero a menudo estas soluciones no son capaces de abordar los desafíos que enfrentan estos grupos porque la estructura organizativa es alentador que estos departamentos se desagraden y desconfíen unos de otros. Por ejemplo, trabajé con una empresa global de productos de consumo en la que la organización comercial, el conjunto de departamentos responsables de desarrollar nuevos productos y llevarlos al mercado, estaba profundamente fragmentada. Hubo malentendidos en todo el grupo acerca de lo que hacían los demás y diferencias agudas en la forma en que cada subgrupo definía un producto comercializado con éxito. La I+D consideraba que las operaciones eran «las personas que solo saben decir no a las oportunidades», mientras que las operaciones consideran que la I+D es «la pérdida de tiempo y dinero».

Para integrar y alinear mejor las funciones rivales y, por lo tanto, reducir la fricción y fortalecer la colaboración, los líderes pueden abordar cuatro preguntas críticas que permiten a los equipos interdisciplinarios trabajar juntos de forma más coherente. Esto puede suceder durante una sesión de trabajo prolongada o una serie de conversaciones.

¿Qué valor creamos juntos? Las costuras que conectan las principales funciones son donde reside la mayor distinción competitiva de una empresa. Las capacidades técnicas discretas residen dentro de las funciones, pero cuando se combinan con las capacidades de funciones adyacentes, se combinan en capacidades que impulsan el rendimiento. Pero ese valor solo se logra cuando esas funciones comprenden sus contribuciones compartidas para crearlo. En el ejemplo de mi cliente, las personas de I+D y operaciones llegaron a verse de forma diferente y a trabajar de forma más colaborativa, porque se dieron cuenta de que su experiencia combinada era necesaria para llevar los productos al mercado con mayor rapidez. Ninguno de los dos controlaba la velocidad de salida al mercado, pero juntos podían influir significativamente en él. La I+D debía ser disciplinada en la forma en que proporcionaban las especificaciones de los productos a la fabricación, y las operaciones debían ser adaptables para dar cabida a nuevos productos que nunca antes habían tenido que fabricar. El valor combinado del marketing y la I+D podría estar creando innovaciones que den prioridad al cliente. Al identificar a qué objetivos de la estrategia de la organización contribuyen mutuamente las funciones, reducen la percepción de metas contradictorias. También gestionan mejor las tensiones saludables y naturales entre objetivos como contener los costos e invertir en oportunidades que tal vez no se materialicen.

¿Qué capacidades necesitamos para ofrecer valor? Al haber anclado su relación en la creación de valor para la empresa juntos, los grupos ahora pueden centrarse en la mejor manera de lograrlo. Las funciones deben identificar las cuatro a cinco capacidades compartidas críticas que deben tener. Estos pueden incluir la traducción de los análisis de mercado en oportunidades de productos, la resolución de problemas técnicos o el intercambio rápido y preciso de información y aprendizaje a medida que los proyectos avanzan en el proceso de desarrollo. Identificarlos requiere una evaluación honesta de la organización para descubrir cualesquiera capacidades o procesos atrasados o faltantes que integren mejor los esfuerzos de cada función. En el caso de mi cliente, descubrimos que no había un foro para reunir todas las funciones comerciales (reglamentación, embalaje, fabricación y marketing) para discutir los posibles problemas de los proyectos en curso. Como resultado, la información tardaba mucho en llegar a los responsables de la toma de decisiones y, a menudo, se distorsionaba cuando lo hacía. La organización creó una reunión mensual para que estos grupos se reunieran para discutir los desafíos y resolver problemas con mayor franqueza.

¿Cómo resolveremos los conflictos y tomaremos decisiones manteniendo la confianza? Los conflictos surgirán inevitablemente cuando se trata de coordinar mejor los esfuerzos. Responder juntos a esta pregunta presenta una oportunidad para «ensayar» esos conflictos por adelantado. Las funciones deben identificar las decisiones críticas que tendrán que tomar en pos de su valor creado conjuntamente y determinar quién tomará la decisión final sobre esas decisiones. Esto requiere reconocer cualquier equipaje histórico o desconfianza no resuelta entre las funciones. Solo cuando esas preocupaciones estén completamente aireadas se pueden eliminar los sesgos que las personas tengan hacia el departamento del otro. La empatía es clave aquí, al igual que compartir información sobre cómo es interactuar unos con otros. A menudo he escuchado a la gente expresar durante esta parte de la conversación sentimientos como: «¡No tenía ni idea de que teníais que hacer eso! ¡No me extraña que nuestras peticiones te vuelvas loco!» El objetivo es aumentar el respeto mutuo de los departamentos y crear un mayor compromiso con el éxito colectivo.

¿Qué necesitamos unos de otros para tener éxito? Esta última pregunta trata sobre apoyarse mutuamente en el trabajo de los demás en el futuro. Los grupos deben crear acuerdos detallados de nivel de servicio entre sí y negociar aspectos como la puntualidad del intercambio de información, los estándares de calidad, la antelación con la que se necesita la notificación de los cambios y cómo se coordinará el trabajo diario. Es posible que los departamentos necesiten compartir el acceso a plataformas tecnológicas específicas o incluir a personas de otros grupos en determinadas reuniones, de modo que obtengan la información que necesitan y proporcionen información en el momento adecuado. Una vez que el grupo acuerda qué compromisos debe asumir, debe cumplirlos.

Las organizaciones se fragmentan naturalmente a medida que crecen, separan a las personas en silos y crean fronteras funcionales que pueden poner en marcha la rivalidad. Si ves que las relaciones interfuncionales se deshilachan, no recurras a soluciones superficiales como la formación de equipos o el entrenamiento en conflictos. Profundice más para comprender qué es lo que realmente está causando esas fracciones y tomen medidas juntas para configurar sus funciones para el éxito mutuo.


Escrito por
Ron Carucci



Related Posts
Cómo hacer que un equipo funcione

Cómo hacer que un equipo funcione

Cualquier persona que haya ejecutado un negocio u organizado un proyecto ha descubierto lo difícil que puede ser para obtener todo el equipo a bordo para garantizar que todos sepan dónde se dirige la empresa y está de acuerdo sobre lo que tomará para tener éxito. En IBM hemos usado un método durante algunos años, lo que ayuda a [...]
Leer más
Motivación a través de métricas

Motivación a través de métricas

Obtención de las personas adecuadas a bordo, y luego todos tirando con entusiasmo en la dirección correcta, tiene organizaciones con bedonesas desde la época de los barcos de madera, cuando la forma más popular de la motivación dejó las marcas de las pestañas. Los timones corporativos de hoy pueden estar más iluminados, pero aún enfrentan el mismo desafío. ¿Cómo puede una empresa transformar su tripulación de primera línea en [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio