Cómo recuperarse de la adversidad

Las cosas van zumbando, y luego: Un cliente de primer nivel llama y dice: «Vamos a cambiar de proveedor a partir del mes que viene. Me temo que su empresa ya no figura en nuestros planes». O tres colegas, todos los cuales se unieron a la organización casi al mismo tiempo que tú, están en ascenso, pero tú no. O tu equipo pierde a otra buena persona en una tercera ronda de despidos; mercados débiles o no, aún tienes que hacer tus números, pero ahora tendrás que depender en gran medida de dos de los más miembros poco cooperativos del grupo.

Entonces, ¿cómo reaccionas? ¿Estás enojado y decepcionado, despotricando y delirando a cualquiera que te escuche? ¿Te sientes abatido y victimizado, resignado a la situación aun cuando niegas la fría realidad de la misma? ¿O experimentas una oleada de emoción, quizás teñida de miedo, porque sientes la oportunidad de desarrollar tus habilidades y talentos de maneras que nunca habías imaginado? La verdad es que probablemente hayas reaccionado de todas esas maneras cuando te enfrentas a un desafío, tal vez incluso recorriendo múltiples estados emocionales en el curso de lidiar con un gran desastre.

Sin embargo, sea cual sea tu reacción inicial, el desafío es convertir una experiencia negativa en productiva, es decir, contrarrestar la adversidad con resiliencia. La resiliencia psicológica es la capacidad de responder rápida y constructivamente a las crisis. Es una dinámica central en la mayoría de las historias de supervivencia, como las de las personas y organizaciones conmocionadas que se manifestaron tras el 11 de septiembre y el huracán Katrina. Pero la resiliencia puede ser difícil de conseguir por muchas razones: el miedo, la ira y la confusión pueden paralizarnos después de un grave revés. Asignar culpas en lugar de generar soluciones es una tendencia demasiado humana. Peor aún, aquellos a quienes recurrimos en busca de consejo pueden ofrecernos exactamente el tipo de consejo equivocado.

Décadas de investigación en psicología, sobre temas como la resistencia, la impotencia aprendida, el afrontamiento y la correlación entre el estilo cognitivo y la salud, confirman que cada uno de nosotros tiene un patrón de pensamiento distinto y consistente sobre los giros y vueltas de la vida, un patrón del que la mayoría de nosotros desconocemos en gran medida. Puede ser un reflejo inconsciente mirar hacia atrás después de los incidentes traumáticos para explicar lo que acaba de suceder. Este análisis puede ser útil, sin duda, pero solo hasta el punto en que las emociones negativas fuertes empiecen a impedir que avanzemos.

Creemos que los gerentes pueden desarrollar altos niveles de resiliencia en sí mismos y en sus equipos al hacerse cargo de cómo piensan sobre la adversidad. Los gerentes resilientes pasan rápidamente del análisis a un plan de acción (y reacción). Después del inicio de la adversidad, cambian del pensamiento orientado a la causa al pensamiento orientado a la respuesta, y su enfoque está estrictamente hacia adelante. En nuestro trabajo con líderes de diversas empresas e industrias, hemos identificado cuatro lentes a través de los cuales los gerentes pueden ver los eventos adversos para realizar este cambio de manera efectiva.

Control.

• Cuando se produce una crisis, ¿busca lo que puede mejorar ahora en lugar de intentar identificar todos los factores, incluso los que están fuera de su control, que la causaron en primer lugar?

Impacto.

• ¿Puedes eludir la tentación de encontrar el origen del problema en ti mismo o en los demás y centrarte en identificar qué efectos positivos podrían tener tus acciones personales?

amplitud.

• ¿Asumes que la causa subyacente de la crisis es específica y puede contenerse, o te preocupa que pueda proyectar una larga sombra sobre todos los aspectos de tu vida?

Duración.

• ¿Cuánto tiempo cree que durarán la crisis y sus repercusiones?

Los dos primeros lentes caracterizan la reacción personal de un individuo ante la adversidad, y los dos segundos capturan sus impresiones sobre la magnitud de la adversidad. Los gerentes deben considerar las cuatro cosas para comprender plenamente sus respuestas instintivas a los desafíos, reveses o fracasos personales y profesionales.

En las siguientes páginas describiremos un enfoque deliberativo en lugar de reflexivo para hacer frente a las dificultades, lo que llamamos régimen de resiliencia . Al formular una serie de preguntas puntuales, los gerentes pueden captar sus propios hábitos de pensamiento y los de sus informes directos y ayudar a replantear los acontecimientos negativos de manera productiva. Con los cuatro lentes como guía, pueden aprender a dejar de sentirse paralizados por la crisis, responder con fuerza y creatividad y ayudar a que sus informes directos hagan lo mismo.

Cuando la adversidad golpea

La mayoría de nosotros nos mantenemos instintos cuando pasa algo malo. Hábitos y creencias profundamente arraigados agotan nuestra energía y nos imposicionan actuar de manera constructiva. La gente suele caer en una de las dos trampas emocionales. Uno es deflación . Alguien que ha marchado constantemente a través de una serie de éxitos puede llegar a sentirse fácilmente como un héroe, capaz de solucionar cualquier problema por sí solo. Un evento traumático puede hacer que esa persona vuelva a la realidad. Incluso para los menos heroicos entre nosotros, la adversidad puede desencajar intensos estallidos de emociones negativas, como si una nube oscura se hubiera posado detrás de nuestros ojos, como lo describió un gerente. Podemos sentirnos decepcionados de nosotros mismos o de los demás, maltratados y desanimados, incluso asediados.

Ese fue el caso de un ejecutivo al que llamaremos Andrea, que dirigía una importante filial de un proveedor estadounidense de repuestos automotrices. Ella había aguantado años de disputas internas y la estructura de costos calcificada de la compañía. Pero con el tiempo logró reunir a las facciones en guerra (sindicatos, gerentes, ingenieros y comercializadores), y obtuvo una aprobación generalizada para un plan que eliminaría gradualmente las antiguas instalaciones y reduciría los costos agobiantes: en lugar de tratar de abastecer a todas las fabricantes y fabricantes, la empresa se centraría en el camión mercado. Aún más importante, Andrea reunió a todos en torno a una nueva línea de productos y una propuesta de valor clara para los clientes que rejuvenecería la marca de la empresa. El futuro parecía brillante.

Luego los precios del combustible se dispararon, la economía se agarró y la demanda de todos los segmentos del mercado de camiones se evaporó casi de la noche a la mañana. La recesión había traído desafíos insondables a la organización, y su repentino dejó a Andrea sintiéndose como si la hubieran golpeado en el estómago. Después de todo su arduo trabajo, conversaciones difíciles y estrategias para solucionar los problemas anteriores, se sintió superada, por primera vez en su carrera. Andrea carecía de resiliencia precisamente porque tenía una larga historia de victorias.

La otra trampa emocional es victimización . Muchos de nosotros asumimos el papel de espectadores indefensos ante un evento adverso. «Esa gente» nos ha puesto en una situación desafortunada, nos decimos a nosotros mismos (y a los demás) una y otra vez. Descartamos tanto las críticas como las sugerencias útiles de otros, y nos salimos de nuestro camino para afirmar que tenemos razón, que todos los demás están equivocados y que nadie nos entiende. Mientras tanto, la duda de uno mismo puede colarse, haciéndonos sentir irremediablemente limitados por las circunstancias.

Greg, gerente sénior de desarrollo de negocios en una empresa de accesorios electrónicos, se sentía así. Había navegado durante sus primeros tres años en la empresa con varias promociones, asumiendo una responsabilidad cada vez mayor: primero por crear conciencia de marca entre los consumidores más jóvenes y luego por establecer nuevas relaciones (y ganar más espacio en las estanterías) con grandes minoristas de Estados Unidos y Canadá. Pero a medida que la competencia global se calentaba, los compañeros y superiores de Greg le pidieron que reconsiderara su enfoque y cuestionaron si los puntos de venta minoristas seguían siendo un canal de distribución viable. Las grandes tiendas estaban reduciendo los márgenes de la empresa, y el servicio físico de todas las cuentas de la compañía parecía innecesariamente caro en comparación con las opciones en línea. Greg reaccionó a las peticiones de sus colegas poniéndose cada vez más defensivo y extremadamente enojado.

Estas historias ilustran la hidra bicéfala de la adversidad contemporánea. En primer lugar, los gerentes altamente cualificados se enfrentan, en rápida sucesión, a desafíos como nunca antes habían visto: una crisis económica mundial, la globalización de los negocios, el auge de las nuevas tecnologías, cambios demográficos profundos. Sintiéndose desalentados e indefensos, se alejan del problema y, desafortunadamente, de las personas que podrían ser capaces de ayudar. En segundo lugar, incluso si estos gerentes acudieran a sus jefes en busca de orientación, lo más probable es que reciban un entrenamiento inadecuado. Esto se debe a que la mayoría de los supervisores, que montan su propia ola de éxitos duramente ganados, carecen de la empatía para intervenir eficazmente. Puede que no sepan cómo aconsejar informes directos que consideran que no tienen tanto talento como para escapar de la sombra de la derrota. Es posible que estén tan acostumbrados a manejar la adversidad de manera que minimicen su estrés psicológico que no reconozcan sus propios malos hábitos. (Consulte la barra lateral «Coaching Resilience»).

La capacidad de resiliencia

Estudios independientes en psicología y nuestras propias observaciones sugieren que la capacidad de recuperarse de la adversidad depende de descubrir y desenredar las propias creencias implícitas al respecto, y cambiar la forma en que uno responde.

La mayoría de nosotros, cuando experimentamos un episodio difícil, hacemos suposiciones rápidas sobre sus causas, magnitud, consecuencias y duración. Decidimos instantáneamente, por ejemplo, si era inevitable, una función de fuerzas ajenas a nuestro control o si de alguna manera podríamos haberlo evitado. Los gerentes deben pasar de este tipo de pensamiento reflexivo al pensamiento «activo» sobre la mejor manera de responder, preguntándose qué aspectos pueden controlar, qué impacto pueden tener y cómo se puede contener la amplitud y la duración de la crisis. Hay tres tipos de preguntas que pueden ayudarles a hacer este cambio.

Especificación de preguntas ayudar a los gerentes a identificar formas de intervenir; cuanto más específicas sean las respuestas, mejor. Visualización de preguntas ayudar a desviar su atención del evento adverso hacia un resultado más positivo. Preguntas de colaboración empujarlos a acercarse a los demás, no en busca de afirmación o conmiseración, sino para resolver problemas conjuntamente. Cada tipo de pregunta puede aclarar cada una de las cuatro lentes del pensamiento resiliente.

Un cambio de mentalidad

Para fortalecer su resiliencia, los gerentes deben pasar del pensamiento reflexivo y orientado a la causa al pensamiento activo y orientado a la respuesta.

En conjunto, los cuatro conjuntos conforman el régimen de resiliencia. Echemos un vistazo más de cerca a cada conjunto por turno.

Control.

Según múltiples estudios, incluidos los de Bernard Weiner, de UCLA, y James Amirkhan, de Cal State Long Beach, y el clásico estudio de ejecutivos de la Universidad de Chicago de Suzanne Ouellette y Salvatore Maddi, nuestras reacciones ante situaciones estresantes dependen del grado de control que creemos que podemos ejercer. . Andrea luchó con si todavía podía contribuir de manera significativa a su empresa o si los cambios repentinos en la economía habían movido la situación fuera de su control. Si Greg continuara atribuyendo las críticas a su estrategia minorista a «compañeros intrigantes», podría no ver lo que personalmente podría hacer para influir en la estrategia a largo plazo de la compañía o en su propio destino. Las siguientes preguntas pueden ayudar a los administradores a identificar formas de ejercer control sobre lo que sucede a continuación:

Especificación:

¿En qué aspectos de la situación puedo influir directamente para cambiar el curso de este evento adverso?

Visualización:

¿Qué haría el manager que más admiro en esta situación?

Colaboración:

¿Quién de mi equipo puede ayudarme y cuál es la mejor manera de involucrar a esa persona o a esas personas?

El objetivo de formular estas preguntas no es llegar a un plan de acción final ni una comprensión inmediata de cómo debe reaccionar el equipo. Más bien, es generar posibilidades: desarrollar, de forma disciplinada y concreta, un inventario de lo que poder hacerse. (El siguiente conjunto de preguntas puede ayudar a los gerentes a describir qué voluntad hacerse.) Si Andrea se hubiera hecho estas tres preguntas, podría haber identificado una oportunidad para, por ejemplo, reunir a la compañía en torno a los dispositivos emergentes de seguridad y eficiencia de combustible en la industria, o para utilizar la desaceleración para perfeccionar los productos más nuevos y aún prometedores de la compañía trabajando más estrechamente con los principales clientes. Del mismo modo, si Greg hubiera emprendido el ejercicio, podría haber sido capaz de canalizar algo que su mentor le dijo una vez: «No se trata de si tengo razón o no. Se trata de lo que es mejor para la empresa». Con eso en mente, Greg podría haber visto claramente los beneficios de ponerse en contacto con sus compañeros y miembros del equipo para evaluar enfoques alternativos de salida al mercado. El ingenio y la ética de trabajo que había aplicado a la construcción del negocio minorista podrían haberse convertido en idear la próxima gran estrategia.

Impacto.

Relacionadas con nuestras creencias sobre si podemos cambiar las cosas están nuestras suposiciones sobre lo que causó un evento negativo: ¿El problema se originó personalmente o en algún otro lugar? Greg atribuyó las críticas a su estrategia de distribución minorista a sus colegas «competitivos, hambrientos de poder» en lugar de a las posibles deficiencias de su enfoque. Estaba demasiado sumido en la defensividad como para salirse de su propio camino. Andrea se sentía impotente ante desafíos que nunca antes había tenido que enfrentar y fuerzas que eclipsaban su iniciativa y esfuerzo individuales. En lugar de ceder ante la deflación y la victimización, los gerentes pueden centrarse en cómo podrían afectar el resultado del evento.

Especificación:

¿Cómo puedo dar un paso adelante para lograr el impacto más inmediato y positivo en esta situación?

Visualización:

¿Qué efecto positivo podrían tener mis esfuerzos en los que me rodean?

Colaboración:

¿Cómo puedo movilizar los esfuerzos de aquellos que se quedan atrás?

Si se hubiera centrado en estas preguntas, Greg podría haber visto que no se le estaba pidiendo simplemente que descartara sus cuentas y reconociera que su estrategia estaba equivocada; más bien, estaba siendo elegido como un jugador potencial en los esfuerzos de cambio de la organización. Podría haber apreciado que evaluar abierta y rigurosamente su estrategia de desarrollo empresarial podría influir en otros, ya sea que su evaluación valide el statu quo o condujera a una solución que nadie había pensado todavía. Y podría haber reavivado la cultura empresarial que tanto valoraba cuando se unió a la empresa solicitando la opinión de otros sobre la estrategia de marketing. Por su parte, Andrea sabía muy bien que la fortuna de su empresa dependía de las condiciones económicas, pero no podía ver cómo su respuesta a las fallas del mercado podría dinamizar a la organización. Estas preguntas podrían haberla ayudado.

amplitud.

Cuando nos encontramos con un revés, tendemos a suponer que sus causas son específicas de la situación o más ampliamente aplicables, como el veneno que mancha todo lo que tocamos. Para aumentar la resiliencia, los administradores deben dejar de preocuparse por el alcance de las causas y centrarse en cómo limitar el daño. Estas preguntas pueden incluso poner de relieve las oportunidades en medio del caos.

Especificación:

¿Qué puedo hacer para reducir las posibles desventajas de este evento adverso, incluso en un 10%? ¿Qué puedo hacer para maximizar el potencial alcista, incluso en un 10%?

Visualización:

¿Qué fortalezas y recursos desarrollaremos mi equipo y yo al dirigirnos a este evento?

Colaboración:

¿Qué podemos hacer cada uno de nosotros solos y qué podemos hacer colectivamente para contener el daño y transformar la situación en una oportunidad?

Estas preguntas podrían haber ayudado a Andrea a alcanzar dos objetivos principales. En lugar de revisar sin cesar las repercusiones de la caída de las ventas de camiones, podría haber identificado formas grandes y pequeñas en las que ella y su equipo podrían usar la crisis económica para reconfigurar los procesos de fabricación de la compañía. Y en lugar de obsesionarse con lo terrible y extenso que fue el daño a la organización, podría haber imaginado una nueva norma posterior a la recesión: prosperar frente a recursos más ajustados, clientes más selectivos y un escrutinio gubernamental más riguroso. Greg podría haber visto que tenía una oportunidad única de adquirir valiosas habilidades de liderazgo e información relevante sobre las estrategias de marketing de la competencia al involucrar a compañeros y miembros del equipo en la reevaluación de la estrategia de venta minorista.

Duración.

Algunas dificultades en el lugar de trabajo parecen no tener fin a la vista: un rendimiento insuficiente trimestre tras trimestre, enfrentamientos recurrentes entre personas de diferentes niveles y en diferentes partes de la empresa, una economía estancada. Pero las preguntas sobre la duración pueden frenar esas pesadillas desbocadas. Aquí, sin embargo, es importante empezar por imaginar el resultado deseado.

Visualización:

¿Cómo quiero que se vea la vida al otro lado de esta adversidad?

Especificación:

¿Qué puedo hacer en los próximos minutos u horas para avanzar en esa dirección?

Colaboración:

¿Qué secuencia de pasos podemos armar como equipo y qué procesos podemos desarrollar y adoptar para llevarnos al otro lado de esta dificultad?

Greg estaba seguro de que las críticas a su enfoque de desarrollo empresarial marcaban el final: no más promociones, no más reconocimiento por parte de los superiores de su arduo trabajo y resultados tangibles, nada que esperar más que hacer las ofertas de otros en una empresa que estaba sembrando las semillas del declive. Estas tres preguntas podrían haber ampliado su perspectiva. Es decir, podría haber visto los beneficios de organizar rápidamente reuniones con su mentor (para asesoramiento personal) y con su equipo (para aportaciones profesionales sobre estrategia). Las preguntas podrían haber sido un catalizador para enumerar los datos necesarios para argumentos a favor o en contra del cambio, los análisis que el equipo tendría que realizar y las preguntas sobre diversos canales de venta y enfoques que debían responderse. Este ejercicio podría haber ayudado a Greg a ver un camino viable a través del desafío que estaba experimentando. El resultado habría sido una renovada confianza en que él y su equipo podrían mantener a su empresa a la vanguardia del servicio al cliente.

Responder a las preguntas

Aunque los conjuntos de preguntas ofrecen un marco útil para readiestrar las respuestas de los gerentes, no basta con saber qué preguntar. No te volverás más resistente simplemente porque has leído hasta aquí y has tomado nota mental para sacar estas preguntas la próxima vez que surja una dificultad desestabilizadora. Para fortalecer tu capacidad de resiliencia, necesitas interiorizar las preguntas siguiendo dos simples preceptos:

Anota las respuestas.

Diversos estudios sobre el estrés y cómo afrontar el trauma demuestran que el acto de escribir sobre episodios difíciles puede mejorar el bienestar emocional y físico de una persona. De hecho, la escritura ofrece a la gente el control sobre una situación adversa de una manera que el mero hecho de pensar en ella no lo hace. Lo mejor es tratar el régimen de resiliencia como un ejercicio cronometrado: Tómate al menos 15 minutos, sin interrupciones, para escribir tus respuestas a las 12 preguntas. Esto puede parecer demasiado largo y demasiado corto, demasiado largo porque los gerentes rara vez tienen tanto tiempo para cualquier actividad, y mucho menos para una que implique una reflexión personal. Pero acabarás ahorrando tiempo. En lugar de rumiar sobre los eventos, dejar que interrumpan tu trabajo, tendrás soluciones en proceso. A medida que aprecia y confía en este ejercicio, 15 minutos pueden parecer demasiado cortos.

Hazlo todos los días.

Cuando estás aprendiendo cualquier nueva habilidad, la repetición es fundamental. El régimen de resiliencia es un plan de acondicionamiento físico a largo plazo, no una dieta intensa. Debes hacer y responder estas preguntas diariamente si quieres que se conviertan en algo natural. Pero eso no puede suceder si los malos hábitos hacen que las preguntas se desanimen. No necesitas experimentar un trauma importante para practicar; puedes hacerte las preguntas en respuesta a las molestias diarias que consumen tu energía: un vuelo retrasado, una computadora lenta, un colega que no responde. Puedes usar los cuatro lentes prácticamente en cualquier orden, pero es importante empezar por tu dimensión más débil. Si tiende a culpar a los demás y pasa por alto su propio potencial para contribuir, comience con las preguntas de impacto. Si tiende a preocuparse de que el evento adverso lo arruine todo, comience con las preguntas de amplitud. (Para evaluar tus propias tendencias, consulta el recuadro «¿Qué tan resistente eres? »)

Bajo coacción constante, la capacidad de resiliencia de los ejecutivos es fundamental para mantener su salud mental y física. Sin embargo, paradójicamente, la construcción de resiliencia se hace mejor precisamente cuando los tiempos son más difíciles: cuando nos enfrentamos a los desafíos más difíciles, cuando corremos el mayor riesgo de fallas en nuestras reacciones, cuando estamos ciegos ante las oportunidades que se presentan. Razón de más, entonces, para usar el régimen de resiliencia para apisonar las respuestas improductivas a la adversidad, reemplazar la negatividad por la creatividad y el ingenio, y hacer las cosas a pesar de los obstáculos reales o percibidos.