Cómo pueden seguir creciendo las marcas directas al consumidor

Necesitan revisar las innovaciones de marketing que les dieron un impulso temprano.
Como as marcas diretas ao consumidor podem continuar a crescer
Como as marcas diretas ao consumidor podem continuar a crescer

Marcas directas al consumidor (DTC) como Allbirds, Casper, Peloton y Warby Parker han encontrado creativamente una debilidad en la ciudadela de marketing de las marcas tradicionales. Mediante el uso de datos obtenidos de las interacciones diarias con los clientes, estas marcas han podido adaptar la forma en que atienden a sus comunidades de clientes únicas a lo largo de un proceso de compra de principio a fin. Los mejores de ellos han combinado esa capacidad en un modelo de negocio rentable aplicado en múltiples canales y segmentos de clientes. Pero a medida que las marcas de DTC exitosas maduran, deben reconocer la necesidad de evolucionar. Los autores ofrecen cuatro principios para el éxito continuo: (1) Centrarse en profundizar las relaciones con los clientes, no solo en hacer comparaciones con la competencia. (2) Acompañar al cliente más allá de la transacción inicial. (3) La omnicanalidad se trata de agregar valor, no de reducir costos. (4) Fortalecer el núcleo primero; considerar extensiones más adelante.


Idea en resumen

El problema

A pesar del éxito inicial, muchas marcas directas al consumidor han tenido dificultades a medida que han crecido.

La causa

La intensa competencia de los operadores tradicionales ha eliminado las ventajas de ser pioneros en los medios digitales. Y los atajos adoptados para llevar los productos de las marcas al mercado más tarde complicaron su progreso.

La solución

A medida que las marcas de DTC exitosas maduran, deben tener mucho cuidado al alinearse con las grandes plataformas de comercio electrónico o hacer extensiones de productos. Sobre todo, deben mantener un enfoque intenso en la lealtad de los clientes.

El blog personal de Emily Weiss nunca debía convertirse en una marca de mil millones de dólares. La asistente de Condé Nast, de 24 años, consideró En el brillo un pasatiempo, un escenario para sus recomendaciones de belleza personales para los Millennials. El blog, que comenzó en 2010, incluía consejos prácticos, rutinas diarias e información típica de las publicaciones de belleza. En 2014, atrajo más de 10 millones de páginas vistas al mes. Uso En el brillo como trampolín, Weiss fundó Glossier, una línea de productos de belleza directos al consumidor (DTC). Al proporcionar recomendaciones y entrega a domicilio de los productos que presentaba, Glossier interrumpió la cadena de distribución tradicional de dos pasos, en la que un cliente podía recibir asesoramiento de una consultora de belleza de una tienda departamental y luego comprar un producto en la estantería. Con el respaldo de Kim Kardashian y con listas de espera de productos que han sido de más de 10.000 clientes, Glossier ha superado los 100 millones de dólares en ingresos anuales y se ha valorado en más de 1.000 millones de dólares.

Historias de éxito como esta llevaron al floreciente de marcas de DTC advenedizos. A partir de 2018, Inc. informó que más de 400 de ellos habían surgido, incluidos unicornios como Allbirds, Casper, Dollar Shave Club y Warby Parker. Desde entonces, el número ha seguido creciendo. El potencial de las marcas de DTC para robar cuota de mercado de los operadores tradicionales ha inspirado a los capitalistas de riesgo a invertir entre 8.000 y 10.000 millones de dólares en ellas desde principios de 2019, según TechCrunch. Los comentaristas elogian el modelo de DTC solo en línea, promovido por las redes sociales y sin intermediarios como el futuro del marketing. En el pico de la publicidad, el Interactive Advertising Bureau anunció el advenimiento de una «economía directa de marca».

Pero el éxito de estas marcas ha inspirado una intensa competencia entre los titulares y los nuevos participantes. Mientras que Casper fue uno de los primeros en vender colchones online, en 2014, hoy tiene más de 200 rivales. Se han eliminado las ventajas de ser pioneros en los medios digitales, ya que los titulares con vastos recursos han copiado y dominado las estrategias de DTC en blogs, motores de búsqueda y redes sociales. Muchas marcas también han tenido problemas a medida que han crecido. Gran parte de lo que lograron desde el principio fue posible porque desafiaron los principios tradicionales del marketing y eligieron nuevas vías para la adquisición y distribución de clientes. Los principios de marketing pueden pasarse por alto algunas veces, especialmente cuando se ingresa a un nuevo mercado, pero no se pueden ignorar todo el tiempo, y especialmente cuando se trata de ampliar un negocio rentable. A medida que se han enfrentado a nuevos desafíos, las marcas de DTC han tenido que reevaluar el modelo directo al consumidor y adaptar sus estrategias para seguir teniendo éxito en un campo de rivales agresivos y diversos.

En este artículo mostraremos cómo las marcas de DTC exitosas violaron algunos de los principios sagrados del marketing durante sus primeros años, y analizaremos los principales desafíos a los que se enfrentaron cuando intentaron crecer. También propondremos cuatro principios que deben seguir para garantizar el éxito continuo.

Una nueva raza

Allbirds es una historia de éxito impulsada por la innovación de productos y una profunda comprensión de los valores de los clientes. El calzado deportivo es una industria de 65 mil millones de dólares, con publicidad pesada, logotipos destacados y tecnología avanzada que acompañan a sus diversos productos. Por el contrario, el calzado Allbirds no tiene pretensiones: la parte superior del zapato está fabricada principalmente con fibras de lana merino, las suelas fabricadas con materiales que sustituyen a la caña de azúcar por espuma petroquímica y los cordones hechos de poliéster reciclado. Los zapatos carecen de detalles innecesarios y tienen un precio razonable de 95 dólares. Al proporcionar productos sostenibles, asequibles y cómodos, Allbirds creó una conexión emocional con los consumidores. Con ventas anuales superiores a los 100 millones de dólares, está valorada en más de 1.700 millones de dólares.

Marcas como Allbirds son retadoras nativas digitales. Interactúan directamente con los consumidores a través de las redes sociales, crean y perfeccionan sus productos sobre la base de los comentarios continuos de los clientes y confían en un servicio de atención al cliente de calidad para ayudar a promover su valor. Las marcas DTC son un pequeño subconjunto de los casi 6 millones de empresas que venden sus productos en línea. No tienen presencia más allá de lo digital: la marca es el canal y el canal es la marca. De hecho, vender a través de terceros puede erosionar la singularidad de una marca DTC.

Varias fuerzas importantes ayudaron a estas marcas a penetrar en sus respectivos mercados. El auge de Internet y la telefonía móvil, coincidiendo con el cambio demográfico de Baby Boomers a Millennials, desencadenó una revolución en la forma en que la gente consumía los medios de comunicación y se comportaba en el mercado. Los cambios demográficos también llevaron al rápido crecimiento de las redes sociales. Los consumidores más jóvenes tienen menos probabilidades que los Baby Boomers de seguir los consejos de compra de las celebridades en los anuncios de pago y es más probable que presten atención a los influencers en Instagram y TikTok. En consonancia con el auge de los medios digitales en los últimos 15 años, los anunciantes cambiaron sus gastos a canales como Google, Facebook y Twitter, donde cada vez eran más capaces de dirigirse y microsegmentar de una manera que los medios de comunicación masivos nunca permitieron. Y cuando un canal se volvió caro, podían cambiar a otros más nuevos, como Instagram, Snapchat y TikTok.

La serie de fotos de Robert Goetzfried muestra los bolos y Kegelbahnen (callejones de bolos) en el sur de Alemania. Sus fotografías evocan un sentido de nostalgia, simetría y velocidad. Robert Goetzfried

Los participantes del DTC se dirigieron a mercados maduros, como afeitado, cosméticos, zapatillas, anteojos y colchones, con algunos jugadores dominantes que dominaban precios y márgenes. (Antes de que Dollar Shave Club y otros ingresaran al mercado de las maquinillas de afeitar, Gillette tenía una cuota de mercado del 70% y muchos consumidores se quejaban del alto costo de las cuchillas). En la oferta de los participantes se incorporó poca I+D o diseño de productos. Su estrategia de cadena de suministro a menudo consistía en localizar fábricas que pudieran venderles el exceso de inventario y ofrecérselo a los clientes a un precio inferior al que cobraban las marcas tradicionales en las tiendas minoristas. Otra tendencia importante fue el aumento de las opciones de gestión logística escalables para facilitar el envío de pedidos en línea. Shopify y plataformas online similares proporcionan operaciones de escaparate y back-office. Flexe y Loop se unieron a las filas de UPS, DHL y FedEx. Los proveedores de pagos como Stripe y Plaid, y las empresas de marketing por correo electrónico como Mailchimp, intervinieron para ofrecer distribución y cumplimiento bajo demanda para una amplia variedad de marcas de DTC.

A medida que las marcas implementaron esta estrategia, se desviaron de los enfoques de marketing tradicionales y tomaron atajos para entregar productos a sus clientes. Esas tácticas fueron fundamentales para lograr su éxito inicial, pero causaron problemas a medida que las marcas intentaban escalar. Consideremos cómo sus decisiones originales llegaron a complicar sus viajes.

La «ley de hierro de la distribución».

Esta ley dicta que los consumidores puedan conocer, ver, comprar y dar servicio a un producto en algún lugar de la cadena de distribución. Afirma que, aunque las etapas pueden reorganizarse (por ejemplo, el consumidor puede ver un producto en una tienda antes de investigarlo en línea, o viceversa), todas ellas son necesarias para que una marca tenga éxito.

Casper cambió por completo esta ley cuando comenzó a vender sus colchones en línea y enviarlos directamente a los clientes. Los minoristas Tiendas físicas habían estado cobrando grandes márgenes de beneficio por una etapa del proceso de compra que parecía esencial: permitir a los clientes probar o acostarse sobre colchones en una sala de exposición antes de decidir cuál comprar. En cambio, Casper dio a los clientes hasta 90 días para devolver sus compras si no estaban satisfechos.

Las marcas de DTC han ignorado sistemáticamente la ley de hierro de la distribución. Warby Parker, por ejemplo, ha trasladado parte del trabajo de la óptica al cliente. Pide a los nuevos clientes que se tomen una selfie mientras sostienen una tarjeta de crédito debajo de la nariz para medir la distancia pupilar, un paso clave para colocar anteojos a alguien que alguna vez requirió la ayuda de un óptico en la tienda. Atajos como este han permitido a las marcas de DTC reducir costes y ofrecer productos a un precio más bajo. Pero solo funcionan para segmentos de clientes que no valoran la función que se ha cortado. Casper tuvo éxito porque a muchos consumidores no les importaba tomar muestras de un colchón en una tienda minorista. Pero con el tiempo, la compañía descubrió que muchas otras personas sí quieren probar una firmeza o suavidad antes de comprarla, razón por la cual la compañía comenzó a abrir tiendas pop-up en 2018, solo cuatro años después de su lanzamiento.

Aunque las marcas de DTC mostraron ingenio para encontrar formas de romper la ley de hierro de la distribución, lo hicieron a un costo. A medida que tuvieron éxito e intentaron escalar, las brechas de servicio limitaron el tamaño de sus mercados, por lo que muchos de ellos tuvieron que encontrar vías de distribución alternativas.

Fundamentos del branding.

Antes de que Hubble, un minorista de lentes de contacto de DTC, supiera algo sobre su base de clientes, se aseguró un proveedor de lentes de contacto en Taiwán. A continuación, definió el precio adecuado para persuadir a los consumidores de que se cambiaran de sus rivales. Más tarde contrató a una agencia para desarrollar la marca, el packaging y la experiencia digital. Al darse cuenta de que necesitaba optometristas para recetar y ajustar sus contactos, Hubble reclutó médicos en línea. Solo entonces empezó a vender lentes en su sitio web. Después de descubrir que la mayoría de sus primeras clientes eran mujeres milenarias suburbanas, la empresa utilizó las redes sociales y el marketing basado en datos para retenerlas mientras buscaba atraer nuevos segmentos.

Hubble invirtió una de las reglas fundamentales del marketing, expresada por el acrónimo STP (segmentación, segmentación y posicionamiento). Esta regla sistemática de tres pasos siempre ha sido clave para el desarrollo de la marca. Normalmente, STP sostiene que un comercializador debe evaluar el segmento de mercado al que se puede dirigirse para hacerse una idea de las posibilidades comerciales y luego dirigirse cuidadosamente a un subconjunto de clientes dentro de ese segmento con los que diferenciarse de los competidores. Con su propuesta de valor única en oferta, la empresa debería comenzar a adquirir conversiones. Con el tiempo, ya que ofrece valor constantemente, se construye una relación.

Robert Goetzfried

El Hubble le dio la vuelta a esta secuencia. Se necesitó una vía rápida para llenar una brecha percibida en el mercado, que es lo que los capitalistas de riesgo buscan tradicionalmente cuando invierten en empresas emergentes. Sin embargo, este enfoque es un mal sustituto de los fundamentos del STP. Es tan fácil llegar a ciertos clientes a través de canales digitales que se produce una ola inicial de ventas antes de que la marca comprenda la motivación de compra de los compradores.

El método de Hubble no aporta información sobre cómo ven los clientes un producto y sus beneficios. Solo después de que se produzca la primera ola de ventas, una marca puede saber quiénes son sus principales clientes y por qué han realizado una compra en particular. En otras palabras, algunas marcas de DTC vuelven a ser una propuesta de valor. Se saltan el esfuerzo y el gasto de marketing inicial y los reemplazan por un enfoque de aprendizaje práctico. Dado que los medios digitales son inicialmente más baratos y precisos que los medios de comunicación masivos, este enfoque conduce a una adquisición eficiente de clientes y a una ventaja temporal. Lamentablemente, la competencia se ha puesto al día, ya que los titulares han dedicado sus vastos recursos a aumentar el precio de la publicidad digital y a adquirir clientes por medios similares.

Métricas de rentabilidad empresarial.

El marketing ha evaluado tradicionalmente el éxito financiero al presupuestar todos los costes directos por adelantado. Incluso la publicidad y otras inversiones a largo plazo suelen gastarse. Sobre la base de estas cifras, y conociendo el rango potencial de márgenes de un producto, los especialistas en marketing suelen estimar qué parte del producto necesitan vender, durante qué período de tiempo, para recuperar costos y obtener beneficios. Cuando se ha determinado ese número, una proyección del volumen de equilibrio, los especialistas en marketing comprenden intuitivamente el tamaño del mercado, su cuota de mercado objetivo y el esfuerzo de ventas necesario para tener éxito.

Las marcas de DTC utilizan una lógica diferente. Basan sus cálculos en el LTV (valor de por vida) proyectado del cliente y en el margen de manicomio que ofrece el margen de LTV, dados los costes de adquisición de clientes (CAC) proyectados. El cálculo del LTV requiere hacer varias suposiciones significativas. Una es que el cliente permanecerá con la marca durante un tiempo medio (la «vida útil») y realizará compras a intervalos regulares. Pero tales estimaciones pueden variar enormemente: las cuchillas de afeitar se repone regularmente, las zapatillas de deporte con menos frecuencia y los colchones con poca frecuencia como una vez por década. Como resultado, la mayoría de los cálculos de LTV son especulativos en el mejor de los casos. Tampoco tienen en cuenta la dinámica competitiva ni la erosión natural de los precios. En su afán por justificar su estrategia de crecimiento, las empresas de DTC suelen transferir lo que debería formar parte legítimamente de su CAC, como los pagos iniciales o las comisiones a influencers, al segmento de gastos de ventas, generales y administrativos (SG&A). Esto permite a los inversores sentirse seguros de que el LTV es un múltiplo saludable (generalmente el triple o más) del CAC (subestimado). Incluso un análisis superficial de las cuentas de resultados de algunas empresas de DTC que han salido a bolsa revela que el verdadero CAC es significativamente más alto de lo que admiten.

Las marcas directas al consumidor deben tener cuidado de no ser arrastradas por el modelo de negocio minorista tradicional, en el que sus productos luchan por tener poco espacio en las estanterías de las tiendas.

Lo que las marcas de DTC exuberantes suelen olvidar es que los costes en los que incurren son reales, pero los ingresos futuros son solo una proyección. A diferencia de los cálculos contables convencionales, que enmarcan la economía unitaria en el contexto de los cálculos de pérdidas y ganancias trimestrales o anuales, las proyecciones financieras de estas marcas se extienden a lo largo de varios años. El momento de la verdad ocurre cuando ocurre una de dos cosas a medida que la marca pasa del lanzamiento al crecimiento. O bien el LTV se estabiliza y luego comienza a aumentar más rápido que el CAC, o el LTV no puede seguir el ritmo del CAC y el flujo de caja es negativo.

Las marcas de DTC no deben abandonar su dependencia de las métricas de valoración de los clientes. Estos datos son útiles para proyectar el flujo de caja. Sin embargo, confiar en la valoración de los clientes sin examinar críticamente la sensibilidad de los parámetros subyacentes puede llevar a una visión demasiado optimista de la economía unitaria. Las consultas buenas y anticuadas sobre el camino hacia la rentabilidad y el período de amortización no deben pasarse por alto.

Cuatro principios para el éxito continuo

A pesar de las formas contradictorias en que gestionaban su marketing y sus operaciones, las marcas de DTC astutas aprendieron valiosas lecciones sobre el uso de su modelo de negocio para ayudarlas a construir, crecer y mantener el éxito. Algunos de ellos determinaron que sería fundamental proporcionar valor a los clientes más allá de la transacción de compra. Ofrecer una alternativa más barata a los productos tradicionales no sería suficiente para ganar afinidad con la marca a largo plazo. Así que algunas marcas crearon conexiones íntimas a lo largo del recorrido del cliente. Algunos también expandieron selectivamente los canales a través de los cuales vendían sus productos, como hicieron Casper y el proveedor de ropa de cama Resident cuando pasaron de estar solo en línea para incluir el comercio minorista tradicional. Por último, algunas empresas de DTC mejoraron su producto principal para aumentar la participación en la billetera, como hizo Warby Parker cuando introdujo adiciones premium a su línea de gafas.

A medida que las marcas de DTC siguen creciendo, deben tener en cuenta cuatro principios.

1. Concéntrese en profundizar las relaciones con los clientes, no solo en hacer comparaciones con la competencia.

En 2011, el fundador de Dollar Shave Club, Michael Dubin, se concentró en vender suscripciones económicas de cuchillas de afeitar a clientes con conocimientos digitales en las redes sociales. Al producir un producto más sencillo y saltarse los márgenes minoristas, pudo ofrecer los productos de su empresa con un gran descuento. En menos de cinco años, Dollar Shave Club había robado una importante cuota de mercado de la otrora invencible Gillette, lo que redujó la rentabilidad de la categoría de aseo y, finalmente, obligó al propietario de Gillette, Procter & Gamble, a bajar los precios y a pagar una rebaja multimillonaria de una marca centenaria. En 2016, Unilever compró Dollar Shave Club por 1.000 millones de dólares.

A pesar de su tremendo éxito, Dollar Shave Club se equivocó en una cosa: construyó gran parte de su identidad de marca a partir de la diferenciación de sus competidores tradicionales. Afirmó que sus maquinillas de afeitar eran menos caras porque no tenían «la tecnología de afeitado que no necesitas» (es decir, la de Gillette). La comparación negativa con sus rivales puede tener un propósito en las etapas iniciales de la introducción de una marca en el mercado, pero finalmente la marca debe desarrollar su propia identidad. Afortunadamente para Dollar Shave Club, su éxito inicial vino de dirigirse a un público más joven a un precio razonable en las redes sociales, y entregó sus productos a través de un modelo de suscripción conveniente y único. Se mantuvo conectado con su base respondiendo regularmente a los comentarios positivos y negativos en los canales sociales.

Los consumidores más jóvenes tienen menos probabilidades que los Baby Boomers de seguir los consejos de compra de las celebridades en los comerciales y es más probable que presten atención a los influencers en Instagram y TikTok.

La lección es clara: las marcas de DTC deben transmitir valor a lo largo de todo el proceso de compra, comenzando cuando los clientes las encuentran por primera vez como innovadoras del mercado y continuando en la relación posterior a la compra. Muchos participantes no se dan cuenta de que la etapa inicial del proceso se trata tanto de conocer al cliente como de diferenciación, si no más. Aquellos que salen al mercado proclamando que son diferentes tal vez nunca sean más que una alternativa más barata. Peor aún, a medida que los titulares adinerados logran bajar los precios reduciendo los costos de producción y adquisición de clientes, las alternativas de DTC no tienen identidad de marca ni características diferenciadoras de ningún tipo.

2. Acompañar al cliente más allá de la transacción inicial.

Aunque pocos participantes tienen los bolsillos profundos para liderar la innovación revolucionaria de productos, tienen una ventaja de innovación de procesos que los operadores tradicionales no pueden igualar. Pueden acompañar a sus clientes durante todo el proceso de toma de decisiones, siguiendo el uso del producto y la experiencia después de una venta. Debido a que las empresas de DTC no dependen de los minoristas intermediarios, tienen acceso a la información de los clientes, lo que les permite mantener conversaciones íntimas y directas con los clientes, algo con lo que las marcas tradicionales tienen dificultades.

Fundada en 2012, Peloton ha transformado su modelo de negocio para seguir las ventas de hardware de DTC, principalmente sus bicicletas estáticas de 2.500 dólares, ofreciendo suscripciones anuales que cuestan aproximadamente 500 dólares para acceder a clases de ejercicios a través de la transmisión en directo y bajo demanda, impartidas por instructores expertos y carismáticos. La empresa es más que un minorista de bicicletas estáticas de lujo. Su modelo gira en torno a la noción de «consumo por parte de una comunidad». Cuando los clientes de Peloton hacen ejercicio con una comunidad virtual de compañeros e instructores, el significado de la marca va mucho más allá de lo que experimentarían solo con la bicicleta. Aunque sus clientes se encuentren en diferentes ubicaciones, Peloton puede utilizar los datos de los entrenamientos para mejorar y perfeccionar su contenido y características, así como para proporcionar planes de entrenamiento personalizados para cada ciclista. Estas características ayudan a fomentar un fuerte sentido de conexión personal. Pero también hacen mucho más: Peloton generó 1.800 millones de dólares en ingresos el año pasado.

Las marcas de DTC tienen la ventaja de estar en comunicación directa con sus clientes cuando consideran, evalúan, eligen y experimentan los productos. Como resultado, las marcas se sientan en un tesoro de información sobre preferencias de compra y uso, datos que los operadores tradicionales solo desearían tener. Las marcas deben utilizar activamente los conocimientos resultantes para estimular la innovación, fortalecer la cadena de valor más allá de la transacción inicial y ofrecer satisfacción en todos los puntos de contacto posibles.

3. La omnicanalidad tiene que ver con la adición de valor, no con la reducción de costes.

Resident se fundó en 2016 como una marca online de colchones de espuma viscoelástica. Al igual que Casper, empezó entregando colchones directamente a los consumidores. Pero los dos fueron los primeros en convertirse en omnicanal entre las marcas de colchones en línea. En tres años, los colchones Resident’s estaban disponibles en más de 250 tiendas físicas. Hoy en día están disponibles en más de 1.000 tiendas de Estados Unidos.

El cambio de las dos empresas a la venta omnicanal representó un intento consciente de reconocer la ley férrea de la distribución. Aunque ambas marcas tuvieron éxito vendiendo en línea, un gran segmento de consumidores todavía quiere tocar un colchón real antes de pedirlo. A medida que el mercado en línea maduraba y la industria se quedaba cada vez más sin clientes millennials por primera vez, Casper y Resident comenzaron a atender las necesidades de los consumidores tradicionales que dominan la industria del colchón de 17.300 millones de dólares.


La omnicanalidad debería ser un anatema para las marcas de DTC, porque es lo opuesto a cómo surgieron, con un enfoque claro en un método singular de llegar a los clientes. Sin embargo, debido al alcance y la conveniencia de las plataformas comerciales de terceros en Amazon, eBay y Walmart, las marcas de DTC se han apresurado al mercado de cualquier manera posible. Eso está bien para los miles de pequeños comerciantes y emprendedores que simplemente quieren participar en un comercio electrónico rentable, pero es una estrategia defectuosa para cualquier marca que quiera construir una fuerte personalidad de DTC. Amazon proporciona escalabilidad instantánea pero al mismo tiempo comercializar marcas con una comercialización uniforme y comparaciones de precios intensas.

Robert Goetzfried

Incluso para las marcas de DTC más diferenciadas, la atracción gravitacional de Amazon se ha vuelto difícil de resistir. A finales de 2020, según se informa, el 63% de todas las búsquedas de productos en Internet comenzaban con el gigante del comercio electrónico. Para evitar perder esa demanda a un competidor, muchos DTC han comenzado a embarcarse en una estrategia híbrida. La idea es proteger sus ofertas principales vendiendo selecciones limitadas de productos en Amazon con el objetivo de interceptar las búsquedas de productos y migrar la relación a los canales propios. Esta estrategia no está exenta de riesgos. Las marcas de DTC deben ser muy seguras y disciplinadas para recuperar las relaciones con los clientes y resistir la tentación del volumen de ventas.

Los comerciantes masivos han comenzado recientemente a vender marcas DTC en sus tiendas físicas para atraer a los compradores Millennial. Lola, una marca de DTC que vende productos de origen sostenible como tampones, toallas sanitarias y preservativos, optó por poner sus productos a disposición en 4.600 tiendas Walmart. Casper vende sus colchones en 1.200 tiendas Target. Public Goods, fabricante de artículos para el hogar sostenibles, vende a través de 2.000 tiendas CVS. Pero las marcas de DTC deben tener cuidado de ser arrastradas por el modelo de negocio minorista tradicional, en el que sus productos luchan por el escaso espacio en las estanterías de las tiendas. Allí, el proveedor con los bolsillos más profundos suele ganar. Dichos acuerdos pueden dar a la marca un impulso inicial impulsado por el alcance del minorista, pero las ventajas a largo plazo son cuestionables.

Las marcas deben seguir la estrategia de Resident y Casper: las extensiones de canal que abordan las brechas en el recorrido del cliente deben ser el verdadero propósito de la venta omnicanal. Proporcionar importantes servicios de preventa o postventa, como inspeccionar, instalar, reparar o actualizar, es simbiótico y promueve la misión de la marca DTC. Las extensiones omnicanal deben pensarse detenidamente y formar parte de una estrategia de crecimiento deliberada, no simplemente un intento de reducir el CAC aumentando el alcance.

4. Fortalece el núcleo primero; considera las extensiones más adelante.

Warby Parker introdujo el muestreo de productos a nivel nacional en 2010 con un programa llamado Home Try On. Los clientes pueden conectarse a Internet y elegir cinco pares de monturas para gafas que se les entregarán para su inspección, de forma gratuita. Dado que las monturas para probar cuentan con lentes de cristal transparente, no correctivas, el programa es adecuado para clientes con problemas de visión menores que prefieren una experiencia de compra en línea. Escogen los marcos que quieren comprar y suben una receta para completar el pedido. También pueden optar por no realizar una compra y devolver los cuadros sin cargo (lo que cuesta aproximadamente 15 dólares a Warby Parker).

Debido a que Warby Parker mantuvo una estrecha relación con sus clientes, se enteró de que las personas con recetas complejas preferían comprar gafas en persona. Lo mismo ocurrió con los clientes que preferían una selección de monturas más amplia de la que podían probar a través de Home Try On. Esto proporcionó una buena razón para cambiar a una estrategia omnicanal, y después de tres años de vender exclusivamente en línea, Warby Parker abrió sus primeras ubicaciones físicas.

Pero la empresa aprendió otra valiosa lección al interactuar con los clientes y escucharlos: la gente estaba dispuesta a pagar una prima por productos que no vendía. Por lo tanto, amplió su inventario para incluir lentes progresivos más costosos, lentes con filtro de luz azul y lentes sensibles a la luz. También lanzó una línea de lentes de contacto. De esta manera, el minorista amplió su línea de productos y añadió fuentes de ingresos sin debilitar su propuesta de valor fundamental.

Las extensiones de línea de productos son una excelente manera de aumentar el tamaño de los pedidos y hacer que los clientes vuelvan por más. Pero muchas marcas los fabrican de forma rutinaria sin antes asegurarse de que la propuesta de valor central esté en una base sólida. Las marcas deben tener cuidado con las extensiones: a veces tienden a colarse en artículos que no se conectan bien con el producto principal. Casi todas las marcas de colchones DTC ofrecen almohadas, sábanas y accesorios. Algunos incluso ofrecen lámparas luminosa y camas para perros. Si bien muchos de estos son productos finos, pocos pasarían por alto como una adición sólida a la marca principal. Peor aún, algunos pueden llevar a una proliferación de SKU y aumentar los costes de la cadena de suministro.

Allbirds comenzó vendiendo zapatos sostenibles, pero recientemente añadió una línea de ropa de camisetas, suéteres, chaquetas, ropa interior y calcetines. Las tres primeras categorías tienen sentido, ya que los clientes podrían usar zapatos y ropa como conjunto y al mismo tiempo hacer una declaración sobre la sostenibilidad. El calzado y la ropa de Allbirds comparten los principios de la cadena de suministro con respecto a las materias primas naturales, por lo que la ropa tiene el potencial de contribuir significativamente a los ingresos. Pero la ropa interior y los calcetines no encajan. Pertenecen a una cesta diferente.

Si se gestionan bien, las extensiones de productos son útiles para fomentar la lealtad de los clientes. Pero si están mal concebidos, pueden sentirse como robos de efectivo falsos. Las marcas deben sopesar cuidadosamente los posibles ingresos incrementales con los costes de la cadena de suministro. Para que una marca DTC tenga éxito, el mercado debe ser lo suficientemente grande para el producto principal y sus extensiones directas más allá del período de lanzamiento. Si la ampliación de accesorios y extensiones de productos se vuelve crítica para la rentabilidad, entonces el modelo de negocio original era insostenible.

El futuro de los DTC

Las marcas DTC han llegado para quedarse. Han encontrado creativamente una debilidad en la ciudadela de marketing de las marcas tradicionales. Mediante el uso de datos obtenidos de las interacciones diarias con los clientes, estas marcas han podido adaptar la forma en que atienden a sus comunidades de clientes únicas a lo largo de un proceso de compra de principio a fin. Los mejores de ellos han convertido esta capacidad en un modelo de negocio rentable aplicado en múltiples canales y segmentos de clientes.

Pero a medida que las marcas de DTC exitosas maduran, deben reconocer la necesidad de evolucionar. Deben supervisar de cerca sus estrategias, revisarlas cuando sea necesario y mantener un enfoque intenso en la lealtad de los clientes. No deben hacerse cargo de un actor tecnológico ni basar toda su identidad de marca en comparaciones negativas con un competidor titular. No deben apresurarse a alinearse con grandes plataformas de comercio electrónico como Amazon ni basar sus modelos de negocio en añadir accesorios y extensiones. En primer lugar, deben centrarse en la innovación de productos y servicios, manteniendo al mismo tiempo los ideales de su base de clientes principales. Desde el marketing hasta la producción y los servicios posventa, las marcas de DTC deben adoptar su independencia y su conexión directa con los clientes en todo lo que hacen.

A version of this article appeared in the
November–December 2021 issue of
Harvard Business Review.


  • VR
    V. Kasturi Rangan is a Baker Foundation Professor at Harvard Business School and a cofounder and cochair of the HBS Social Enterprise Initiative.

  • DC
    Daniel Corsten is a professor in the Department of Technology and Operations at IE Business School and an investor in retail start-ups.

  • MH
    Matt Higgins is an executive fellow at Harvard Business School. In 2012 he cofounded RSE Ventures, a private investment firm, through which he has investments in Glossier, Warby Parker, and Lola.

  • Leonard A. Schlesinger is a Baker Foundation Professor at Harvard Business School, where he serves as chair of its practice-based faculty.
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