¿Cómo pueden las grandes empresas mantener vivo el espíritu emprendedor?

Los emprendedores, al igual que los bailarines, necesitan ser ligeros de pie. Necesitan un sentido del tiempo y espacio para moverse. Sin embargo, también deben equilibrar su libertad de explorar oportunidades con la disciplina del mercado. Al igual que muchas empresas, 3M busca constantemente la combinación adecuada de libertad y disciplina. Queremos que los empleados que trabajan en nuestros laboratorios exploren nuevos productos y tecnologías que parecen prometedores. Pero no podemos dejar que todos nuestros investigadores pasen cada hora persiguiendo lo que les deleite e intrigue. También debemos asegurarnos de que la empresa alcance sus objetivos estratégicos y financieros, uno de los cuales es dar a los accionistas un retorno atractivo de sus inversiones.

¿Cómo lo hacemos? En las últimas nueve décadas, 3M ha desarrollado una paradoja organizativa: nuestras políticas y procedimientos corporativos promueven genuinamente la libertad personal. Tenemos una pauta bien conocida, no escrita pero universalmente entendido, de que nuestros 8.000 investigadores pueden gastar 15% de su tiempo trabajando en una idea sin la aprobación de la dirección.

En realidad, algunos investigadores prácticamente no dedican tiempo a trabajar en sus propias ideas: o prefieren una dirección explícita o están suficientemente absorbidos por el trabajo que les han asignado. Otros dedican todo su tiempo a proyectos de su propia elección. Aunque los gerentes suelen tener una buena idea de los tipos de problemas que los investigadores están explorando en sus proyectos «skunk works», los gerentes no supervisan esos proyectos en el sentido tradicional.

El apoyo a la actividad empresarial depende en gran medida de la capacidad de la dirección para confiar en las personas. Algunos de nuestros empleados de laboratorio no ven a sus gerentes durante seis meses a la vez, y es posible que pasen más tiempo sin una revisión formal. Nuestro personal de laboratorio es responsable de sus acciones pero aquí, también, no en el sentido habitual. No esperamos tener éxito siempre, pero sí esperamos que nuestros investigadores aprendan de sus fracasos. También queremos que sigan mostrando la chispa creativa que nos llevó a contratarlos. Siempre y cuando puedan verter nuevas ideas en la parte superior del embudo, sabemos que tendremos nuevos productos en la parte inferior. Pero si parece que han dejado de aprender, o si su energía creativa se ralentiza durante un período prolongado, consideramos trasladarlos a un área en la que puedan aplicar sus habilidades de manera diferente.

En 3M, tenemos tres enfoques para desarrollar nuevos productos: proyectos de skunk-works, encabezados por empleados; desarrollo tradicional, en el que los gerentes de negocios y los investigadores trabajan juntos para crear nuevos productos y mejorar los existentes; y programas de ritmo, que consisten en un pequeño número de productos y tecnologías que creemos que producirán beneficios sustanciales rápidamente, por lo general en dos años o menos.

Los diferentes enfoques subrayan nuestra creencia de que la innovación y el espíritu empresarial pueden presentarse de muchas formas y tamaños. En los proyectos de skunk-works, por ejemplo, los individuos se dejan más o menos solos para obtener los recursos que necesitan. Los programas de ritmo, por el contrario, reciben una atención especial y el dinero, el equipo y las personas que necesitan. El desarrollo tradicional se sitúa en algún punto intermedio.

En los últimos años, las tres estrategias nos han funcionado. Post-it Notes, por ejemplo, fue el resultado de un proyecto de mofeta en la década de 1970; la almohadilla de jabón de lana Scotch-Brite Never Rust, que ha capturado más de 17% del mercado en los dos años transcurridos desde su introducción, fue un programa de ritmo de la década de 1990. Aunque siempre mantendremos nuestras actividades de desarrollo tradicionales, los enfoques más emprendedores (proyectos de skunk-works y programas de ritmo) son los que más llaman la atención.

Por mucho que tratemos de promover la libertad empresarial, sabemos que podemos hacerlo mejor. Por ejemplo, a los investigadores criados fuera de los Estados Unidos y Europa occidental les cuesta creer que realmente quiero que gasten 15% de su tiempo en un proyecto de su elección. Necesitamos encontrar mejores maneras de enseñarles a arriesgarse más y mostrarles que los éxitos no se producen sin algunos fracasos en el camino.

Independientemente de lo que se necesite para desarrollar nuevos productos o tecnologías, en última instancia, deben satisfacer las necesidades del mercado. En 3M, hemos utilizado durante mucho tiempo las herramientas estándar de investigación de mercado para evaluar lo que quieren los clientes. Durante muchos años, el tipo de gente que vino a trabajar a nuestros laboratorios nos dio una ventaja natural. Debido a que la empresa se fundó en el Medio Oeste rural, muchos de nuestros primeros investigadores tenían experiencia agrícola. Habían estudiado ciencias o ingeniería, pero crecieron sabiendo que si el tractor se rompía en el campo, se descubrió la forma de arreglarlo. Si no tenías la herramienta adecuada, la lograste. Eran independientes, sabían jugar y comprendían la importancia de hacer crecer algo. Si hay un boceto en miniatura mejor de un emprendedor, nunca lo he escuchado.

A medida que 3M se convirtió en una empresa transnacional de alta tecnología, nos alejamos de esas raíces. Contratamos a científicos estelares y personas con una formación académica impresionante que nos han ayudado a desarrollar productos fantásticos. Pero queríamos asegurarnos de que el trabajo realizado en nuestros laboratorios fuera tan disciplinado y arraigado en el mundo real como debería estar. Así que hace un par de años, nos dedicamos de nuevo a contratar personas que comprendan intuitivamente la disciplina del mercado.

Entrevistamos a algunos de nuestros mejores científicos y creamos un perfil de personalidad con las características que estos innovadores tienen en común. Algunos de los rasgos son lo que cabría esperar: los innovadores son curiosos, apasionados y autónomos. Otros rasgos son más sorprendentes. Por ejemplo, los mejores innovadores tienden a trabajar a toda velocidad. Se apasionan por un proyecto, trabajan intensamente en él y luego tienen momentos en los que son menos productivos. A veces trabajan obsesivamente en un problema, pero eso no significa necesariamente que tengan una sola mente. De hecho, a menudo experimentarán con múltiples enfoques.

Hemos utilizado nuestro perfil para desarrollar una serie de preguntas para hacer entrevistas a los candidatos para puestos técnicos. Les preguntamos, por ejemplo, qué tipo de proyectos iniciaron cuando eran niños. ¿Alguna vez desarmaron algo? ¿Lo volvieron a armar? ¿Alguna vez fueron tan «creativos» que sus padres se molestaron con ellos? Los entrevistadores pueden presentar un material (por ejemplo, una lata pequeña de adhesivo acrílico) y preguntar qué piensan de él los candidatos. ¿Cómo creen que está hecha? ¿Cómo lo usarían? Si juegan con el material, si lo huelen y lo tocan y hacen especulaciones interesantes, eso te dice mucho sobre ellos. Muestra cómo piensan. Ahora estamos aplicando el perfil a nivel internacional y esperamos usarlo eventualmente para contratar personas para puestos no técnicos.

¿Hemos conseguido el equilibrio ideal entre libertad y disciplina? No, y aunque lo hubiéramos hecho, no esperaríamos que durara. El mundo está cambiando, nuestra gente está abriendo nuevos caminos y nuestros competidores son cada vez más inteligentes. Buscamos continuamente mejores formas de fomentar la creatividad empresarial y formas más precisas de entender lo que quiere el mercado.

En Thermo Electron, hemos intentado durante muchos años mejorar nuestra comprensión de cómo estimular el crecimiento, así como atraer, motivar y retener a personas que pueden ayudarnos a lograrlo. En la década de 1960, cuando la mayoría de nuestros ingresos provenían de contratos gubernamentales de I+D y de la venta de equipos de capital a las industrias automotriz y petrolera, sabíamos que queríamos tener muchas empresas diferentes basadas en muchas tecnologías diferentes. Al mismo tiempo, no queríamos crear una burocracia centralizada elaborada que sofocaría el tipo de energía creativa que esperábamos fomentar. Encontrar la estructura adecuada para la empresa y cómo nutrir a los tipos de personas que necesitamos ha llevado tiempo. De hecho, buscamos constantemente nuevas formas de poner en práctica nuestras ideas.

Siempre hemos intentado crear un entorno en el que los empleados se sientan socios, independientemente de la jerarquía de informes. Hablo constantemente con los empleados sobre los problemas a los que nos enfrentamos tanto a nivel organizativo como técnico y les pido sus ideas. Los demás gerentes hacen lo mismo. Y si los empleados piensan que sus ideas no se escuchan adecuadamente, tienen el derecho y la responsabilidad de hacernos saber. Pueden entrar en mi oficina, y lo hacen. No puedes tener una empresa que aliente a los empleados a mostrar iniciativa a menos que estés realmente dispuesto a escuchar sus ideas y ofrecerles recompensas significativas.

Hasta principios de la década de 1980, el enfoque de Thermo Electron con respecto a los incentivos era bastante convencional. Además de las bonificaciones en efectivo, proporcionamos a los gerentes y empleados clave opciones sobre acciones. Sin embargo, a medida que nuestro negocio se diversificaba más, decidimos que la vinculación de los incentivos al precio de las acciones de la empresa era una forma ineficaz de recompensar a los empleados por sus contribuciones. Algunas partes de la empresa tuvieron un desempeño extremadamente bueno y otras no lo hicieron tan bien. Pero el precio de las acciones de nuestra empresa reflejaba el rendimiento de todas las unidades, por lo que las recompensas de las personas no correspondían a lo que sucedió en su propia parte del negocio.

Para remediar la situación, desarrollamos un sistema que ha tenido un efecto enorme en las actitudes de nuestros empleados y en su forma de pensar sobre las nuevas oportunidades. Reempaquetamos el capital de algunos de nuestros negocios más prometedores y comenzamos a separar divisiones separadas que cotizan en bolsa. A estas empresas prometedoras las llamamos spin-outs para distinguirlos de los spin-offs más convencionales, que generalmente se inician cuando una empresa quiere vender sus negocios menos exitosos o menos estratégicos. Thermo Electron se compromete a mantener sus spin-outs en la familia.

Para los inversores, este enfoque ha ofrecido un medio de participar en una tecnología concreta en lugar de invertir en la empresa en su conjunto. Para las propias empresas escibidas, por lo general ha brindado la oportunidad de aumentar el capital para financiar el crecimiento. Y para los empleados y gerentes involucrados en las distintas spin-outs, ha proporcionado un nuevo vehículo para la propiedad. Les ha proporcionado comentarios directos sobre cómo ve su negocio el mercado y un incentivo real para aumentar su valor.

En los últimos 12 años, hemos realizado un total de 12 spin-outs. De hecho, hemos empezado a hacer spin-outs a partir de spin-outs, y esperamos hacer muchos más. Por lo general, las personas los inician como proyectos de investigación. Cuando un proyecto llega a un punto en el que necesita recursos sustanciales, digamos, más de$ 100.000: la alta dirección lo revisa y decide si lo apoya y cómo lo respalda. Normalmente no decidimos crear algo como una nueva división hasta que veamos la forma del negocio. Esto a menudo lleva varios años o más. En el caso de Thermo Cardiosystems, que desarrolló un dispositivo que ayuda a los pacientes cardíacos que esperan un trasplante, se necesitaron más de 20 años de investigación apoyada por el gobierno federal para obtener la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos. Hemos descubierto que, a pesar del largo período de gestación, que a veces es largo, la oportunidad de tener un negocio gira en gran medida para mantener a los empleados motivados y centrados.

Desde fuera, Thermo Electron, que mantiene un interés mayoritario en cada una de las empresas derivadas, puede parecerse mucho a un holding. Sin embargo, hacemos varias cosas para mantener un sentido general de cohesión entre las distintas empresas. Por ejemplo, por una tarifa nominal, un poco más de 1% de ingresos: proporcionamos gran parte de la infraestructura corporativa que necesitan estas pequeñas empresas: servicios financieros y legales, administración de beneficios para empleados, gestión de riesgos y relaciones con los inversores. Además, muchos empleados de Thermo Electron tienen paquetes de incentivos que incluyen opciones sobre acciones en spin-outs distintos de aquél para el que trabajan. Aunque las divisiones tienen sus propios equipos directivos y sus propios directores, formo parte de ocho juntas directivas. Recientemente, cuando hemos empezado a hacer lo que llamamos spin-outs de segunda generación, algunos de los otros oficiales han tomado asiento en la junta directiva.

Cuando los ejecutivos de otras empresas me preguntan qué tienen que hacer para aumentar la nueva actividad empresarial, el primer consejo que les doy es cambiar las estructuras básicas de incentivos de sus organizaciones. En la mayoría de las empresas, los empleados tendrían que estar locos para correr un gran riesgo, porque lo mejor que podrían hacer es un 20% bonificación; lo peor podría ser perder sus puestos de trabajo. Pero en Thermo Electron, es diferente. Los empleados saben que si un proyecto fracasa por razones que claramente escapan al control de una persona, el riesgo es muy pequeño. Es posible que a veces tengamos que cambiar un objetivo si decidimos que no es realista, pero no despedimos a la gente por asumir un riesgo calculado y fracasar.

Los empleados de Thermo Electron saben que pueden hacerlo bien si un spin-out tiene éxito. Prácticamente todos los directivos quieren ser separados porque un spin-out ofrece lo mejor de ambos mundos: les permite trabajar para una pequeña empresa y tener la propiedad y, al mismo tiempo, liberarse de las cargas de las grandes empresas, como recaudar dinero y tratar con agencias reguladoras. Aunque al principio no nos centramos en esto, nuestra estrategia nos ha ayudado a atraer empleados que quieren algo diferente al paquete estándar de compensación corporativa. Hoy alrededor de 80% de nuestros 12.000 empleados trabajan para nuestros spin-outs, y para muchos de los gerentes y empleados clave las opciones sobre acciones constituyen una parte considerable de su patrimonio neto. Aproximadamente 100 de nuestros empleados tienen opciones valoradas en$ 1 millón o más.

Creemos que hemos cambiado la relación riesgo/recompensa de forma significativa. A menos que las grandes empresas empiecen a abordar este problema con nuevas soluciones, es dudoso que puedan mejorar su crecimiento mediante la creación de nuevos negocios.

Hace tres años, un colega y yo empezamos a hablar de iniciar un nuevo negocio que establecería servicios básicos de telecomunicaciones operados localmente en África. En ese momento, ambos trabajábamos en GTE. Yo estaba a cargo de las ventas africanas y mi socio, Pete Nielsen, tenía una década de experiencia en ingeniería, desarrollo e implementación de redes basadas en satélites. Nuestra idea original era crear una nueva empresa dentro de GTE para competir con pequeñas compañías telefónicas locales que estaban consumiendo la cuota de mercado de las grandes empresas. Varias personas influyentes dentro de GTE nos animaron a desarrollar un plan de negocios, lo cual hicimos. Pero después de que la propuesta superara varias rondas de aprobaciones de la gerencia, GTE finalmente se desconectó. Desde entonces hemos establecido una empresa independiente para entrar en algunos de los nuevos mercados a los que nos habíamos dirigido. Si bien hemos adquirido muchas ideas de nuestra experiencia, una de las cosas más importantes que hemos aprendido es lo difícil que puede ser para un elefante bailar con un ratón.

Al elaborar nuestro plan, prestamos mucha atención a los consejos de nuestros patrocinadores internos. Por ejemplo, fuimos escrupulosos en cuanto a no revelar nuestro plan a nuestros colegas y superiores. En cambio, realizamos nuestros trabajos habituales durante la jornada laboral y luego trabajamos febrilmente por las noches y los fines de semana para completar el plan. Dentro de GTE, el grupo de nuevas empresas nos enseñó cómo deberíamos abordar las inquietudes que la gerencia probablemente plantearía. Finalmente, después de unos seis meses, nos pidieron que hiciéramos nuestra propuesta.

El grupo new-ventures aceptó apoyar nuestra solicitud de financiación interna. Habíamos trabajado en estrecha colaboración con los altos directivos de las sedes corporativas durante casi dos años. Pero justo cuando todo parecía ir por buen camino, nuestro trato se echó a perder. Sucedió que durante el tiempo que tardó en desarrollar el plan, nuestro principal patrocinador se había retirado de GTE. Su sucesor no estaba particularmente interesado en lo que planeábamos hacer, y no le gustaba la idea de perdernos por otra parte de la corporación. Dentro de GTE, el protocolo era que las nuevas empresas no podían financiarse a menos que los supervisores para los que trabajabas firmaran la iniciativa. Así que, en lo que respecta a la empresa, eso fue el final. Aunque también es concebible que la alta dirección de GTE se estuviera volviendo fría sobre la integridad empresarial de nuestro plan, esa explicación parece poco probable a la luz de lo que hemos escuchado de personas clave.

Dejé GTE en unos meses y Nielsen renunció en un año. Nuestra nueva empresa, Starlight Telecommunications, ofrece servicio telefónico en dos países, Somalia y Uganda, y esperamos comenzar a operar en otros dos países africanos en 1996. En el momento de mi partida de GTE, me decepcionó profundamente cómo terminó mi relación con la empresa. Pero desde entonces he adquirido cierta perspectiva y he desarrollado tres pautas que pueden ayudar a las corporaciones a aclarar cómo manejar los nuevos emprendimientos iniciados por los empleados.

Los objetivos corporativos relacionados con las nuevas empresas deben identificarse y difundirse, y se debe alentar a los gerentes a apoyar las spin-offs que promovieran esos objetivos. En GTE, nuestros contactos con la gente de new-ventures siempre fueron confidenciales. Esta confidencialidad se debió en parte a proteger a los empleados, sin duda un objetivo loable en un entorno en el que la mayoría de las propuestas son rechazadas y en el que alguien que presenta una propuesta para una nueva empresa podría considerarse como si estuviera buscando un nuevo trabajo. También impide la oposición de las fuerzas internas que podrían afirmar que «este es nuestro territorio» o «estamos planeando hacer lo mismo». Pero la confidencialidad puede tener un inconveniente. En nuestro caso, la carta de aprobación del grupo de nuevas empresas golpeó a nuestros supervisores como un cubo de agua helada. La política de confidencialidad puso a nuestros directivos en la embarazosa situación de ser los últimos en saber qué hacían algunos de sus empleados en su tiempo libre. Eso hizo que les fuera más difícil apoyar nuestra propuesta. Si la política corporativa hubiera alentado a los gerentes a apoyar nuevas actividades como la nuestra, el resultado podría haber sido diferente. En lugar de permitirles ver nuestro plan como una amenaza o un acto de deslealtad, la empresa podría haberlo presentado como una gran oportunidad tanto para los empleados como para la empresa.

Los empleados que identifican nuevas ideas de negocio deben ser protegidos y recompensados. Los empleados que presentan ideas para nuevas empresas son aventureros por naturaleza, pero suelen estar nerviosos por arriesgar sus medios de subsistencia. Una vez que una empresa esté lista para identificar a las personas que participan en proyectos incipientes, también debe estar dispuesta a protegerlas en caso de que sus ideas sean rechazadas. Una empresa puede proteger a los empleados ofreciéndoles compras u nuevas oportunidades dentro de la organización. Si los empleados tienen motivos para creer que los tirarán a la calle si a los gerentes no les gustan sus propuestas, será menos probable que den un paso adelante en primer lugar.

Las propuestas deben avanzar rápidamente en el proceso de aprobación. La mayoría de los emprendedores quieren moverse rápidamente. Si están atrapados en un proceso que se prolonga y sigue, se pondrán inquietos. Les preocupará que la ventana de oportunidad se esté cerrando mientras sus patrocinadores todavía están tomando una opinión. Completamos nuestro plan de negocios en unos 6 meses, luego pasamos otros 18 tratando de mover nuestra propuesta a través de los distintos canales. Esto no quiere decir que las corporaciones deban apresurarse y retroceder propuestas que no son coherentes con sus objetivos generales. Sin embargo, es importante que los gerentes recuerden que la mayoría de los planes de negocios no envejecen tan bien como los vinos finos.

Existe una tensión natural entre la forma de pensar de los gerentes corporativos y la forma de pensar de los emprendedores. Muchos ejecutivos de grandes empresas trabajan arduamente para lograr confiabilidad y estabilidad dentro de sus organizaciones, y pueden parecer demasiado cautelosos para el empresario. Por otro lado, los llamamientos del empresario a un cambio rápido y la voluntad de aceptar riesgos pueden ser una amenaza para el ejecutivo. Por muy exasperantes que puedan ser las diferencias para ambas partes, lo mejor para las corporaciones es apoyar a los empleados que quieren iniciar nuevos negocios. No es fácil, pero se puede hacer.

Hasta hace unos cuatro años, nadie en Intuit dedicaba mucho tiempo a preocuparse por cómo ser más emprendedor. Intuit era una pequeña empresa creada en torno a Quicken, un producto de software extraordinariamente exitoso. Todos, desde los fundadores hasta los equipos de los almacenes, se centraron totalmente en comprender y atender a los clientes de Quicken. Intuit estaba organizado por funciones, pero todo estaba en un lugar y todos se conocían. Conseguir que personas de diferentes departamentos trabajaran juntas no era un problema; de hecho, el trabajo en equipo interdisciplinario era un sello distintivo de la empresa.

Desde entonces, Intuit ha ampliado significativamente su propia línea de productos, ha adquirido otras empresas y ha aumentado sus ingresos casi diez veces. ¿Qué era una empresa privada de un solo producto con ingresos inferiores a$ 50 millones es ahora una corporación pública multidivisional con ingresos que se acercan$ 500 millones. Pocas cuestiones han ocupado más atención de la gerencia en los últimos años que cómo mantener nuestra agilidad empresarial frente a nuestro creciente tamaño.

Hace dos años, estaba claro que cuanto más crecíamos, más organizarnos por funciones era un lastre. Mientras que el equipo ejecutivo había desempeñado un papel efectivo en el desarrollo de productos y en las decisiones de marketing cuando la empresa era más pequeña, habíamos llegado al punto en que había que tomar demasiadas decisiones demasiado rápido. El equipo ejecutivo se había convertido en un verdadero cuello de botella y las adquisiciones intensificaron el atasco. Necesitábamos una nueva estructura que permitiera a las personas directamente involucradas en un proyecto tomar decisiones rápidamente. Cuando nuestro nuevo CEO llegó el año pasado para ayudar a gestionar el crecimiento de la empresa, decidió separar a la organización. Creó ocho unidades de negocio independientes, cada una con su propio director general y misión de cliente.

El objetivo básico era aplanar la organización y fragmentar el proceso de toma de decisiones. Cada unidad de negocio tendría aproximadamente el tamaño que tenía Intuit hace unos años y cada una se centraría en un producto o mercado principal. Solo las funciones como los sistemas de información de gestión (MIS) y la fabricación se manejarían de forma centralizada. Tener una organización plana obliga al equipo ejecutivo a ceder la autoridad de toma de decisiones a las unidades de negocio individuales. Mientras que el equipo ejecutivo solía tomar o aprobar la mayoría de las decisiones relacionadas con el producto (incluso en elementos como las funciones de software y los planes de publicidad), hoy en día esas decisiones se dejan en manos de las unidades de negocio, y dentro esas unidades, por lo general se dejan en manos de los equipos de productos individuales.

Nuestra dispersión geográfica ha obligado a la toma de decisiones a descentralizarse aún más. Hace cuatro años, prácticamente todo el mundo se encontraba en el área de San Francisco. Hoy tenemos unidades de negocio e instalaciones importantes en San Francisco; San Diego; Cedar Rapids, Iowa; Chicago; Albuquerque, Nuevo México; Tucson, Arizona; Fredericksburg, Virginia; y varias ubicaciones internacionales. Aunque estamos estableciendo algunas pautas para toda la empresa en áreas como la compensación, los sitios suelen ser libres de hacer lo que mejor funcione. Por lo tanto, es posible que un equipo de San Diego o Cedar Rapids tome decisiones sobre sus líneas de productos sin que los ejecutivos de San Francisco lo sepan.

Creemos que fragmentar la empresa en pequeñas divisiones de toma de decisiones ha sido un primer paso vital, pero solo puede llevarnos una parte del camino hacia la construcción de una organización centrada en el cliente. Para ser verdaderamente emprendedores, debemos alentar y permitir que nuestra gente, en todos los niveles, responda completa e inmediatamente a nuestros clientes. Esto no solo es la fuente de un excelente servicio al cliente, sino que también es crucial para una innovación sostenida.

En Intuit, invertimos regularmente de un tercio a la mitad de nuestros ingresos operativos en nuevos productos no probados ni rentables. A veces esos productos no van a ninguna parte. A menudo tardan más en desarrollarse y cuestan más de lo que anticipamos. Muchos productos nuevos no tienen éxito hasta el segundo o tercer intento importante. Se necesitaron numerosos esfuerzos y tres años para crear QuickBooks, nuestro producto de contabilidad para pequeñas empresas. Y tardó otros tres años en obtener beneficios. Hemos estado desarrollando varios productos de banca electrónica desde 1988 y todavía tenemos que ganar un centavo.

La innovación es un negocio arriesgado y el fracaso es algo común. Recompensar el éxito es fácil, pero creemos que recompensar el fracaso inteligente es más importante. No juzgamos a las personas estrictamente por los resultados; tratamos de juzgarlas por la calidad de sus esfuerzos. Queremos que la gente asume riesgos empresariales inteligentes sin arriesgar también su compensación o su carrera profesional.

¿Cómo puede Intuit seguir siendo emprendedor a medida que crece? Creemos que la clave es mirar hacia afuera, no hacia adentro, para animar a las personas a solicitar instrucción e inspiración de sus clientes en lugar de a sus jefes. Si podemos hacerlo, seguiremos siendo emprendedores. Y en el impredecible negocio en el que nos encontramos, no tenemos otra opción.

Si la innovación es la capacidad de reconocer la oportunidad, la esencia de ser emprendedor es poder movilizar rápidamente el talento y los recursos para aprovechar esa oportunidad y convertirla en un negocio. Especialmente para las grandes empresas, el desafío consiste en encontrar formas de alimentar las actividades que dan lugar a la innovación y, al mismo tiempo, cultivar la capacidad de moverse con decisión una vez que se presenta una oportunidad.

La primera copiadora de Xerox, la 914, se ha citado a menudo como un excelente ejemplo de un producto que surgió porque los verdaderos creyentes emprendedores imaginaron su potencial mucho antes de que los clientes pudieran reconocer sus implicaciones. Pero el 914 fue desarrollado por unas pocas personas en una pequeña empresa. A medida que Xerox ha crecido y la tecnología digital ha cambiado el negocio de la empresa, la naturaleza del desafío empresarial también ha cambiado.

A medida que la tecnología pasa de ser ligera a ser digital, Xerox está haciendo la transición de ser una empresa de «cajas» de fotocopiadoras a ser un proveedor de soluciones de «documentos» en red. Al hacerlo, hemos reconocido la necesidad de mantenernos en contacto más estrecho con clientes cada vez más heterogéneos. Esta comprensión nos ha llevado a establecer organizaciones de marketing y entrega de productos y servicios alineadas con los segmentos del mercado. Estos equipos han sido facultados para tomar decisiones sobre qué productos y soluciones comercializar y se les ha dado una autonomía considerable para obtener tecnología interna o externamente.

Al mismo tiempo, Xerox sabe que la clave de su ventaja sostenible a largo plazo es mantener las actividades de investigación y tecnología que darán lugar a los próximos avances. En el caso de la fotocopiadora 914 y, más recientemente, con nuestra editorial de producción de DocuTech, esas oportunidades fueron evidentes inicialmente para quienes mejor entendieron la tecnología.

Por lo tanto, en nuestra opinión, un aspecto crítico de ser emprendedor ha sido la capacidad de negociar la tensión entre el corto y el largo plazo, entre las necesidades inmediatas de los clientes y de las divisiones comerciales y las oportunidades de mercado que pueden surgir cuando se vinculan nuevas capacidades técnicas con las necesidades de los futuros clientes. Nuestro deseo de crear un entorno que estimule esas yuxtaposiciones creativas nos ha llevado a repensar cómo llevamos a cabo nuestras actividades de investigación y tecnología.

Nuestros laboratorios de investigación y tecnología corporativos están experimentando cambios importantes. Los directores de laboratorio solían ser recompensados principalmente por la calidad de su investigación, que la comunidad técnica midió en su mayor parte. Ahora estamos tratando de cultivar una mentalidad más orientada a los negocios dentro de la organización de investigación y tecnología. Más que nunca, medimos el valor de la investigación en términos de su valor final para los clientes. Este ejercicio en sí mismo ha fomentado un diálogo más activo entre investigación y tecnología y las divisiones empresariales.

Intentamos formar y capacitar a los gerentes de laboratorio para que funcionen como empresarios bien fundamentados. Además de pedirles que proporcionen propiedad intelectual, queremos que los laboratorios asuman una mayor responsabilidad en el desarrollo de la propiedad intelectual «correcta» según lo determine el mercado. Una propuesta de negocio que acompañe a cualquier proyecto de investigación importante debe describir el valor potencial de la investigación en términos de mercado y competitivos y debe indicar por qué la inversión tendrá un valor sostenible para Xerox. La propuesta también debe abordar el costo para Xerox de desarrollar la tecnología en un producto. Queremos tener en cuenta los costos de desarrollo futuros a la hora de tomar la decisión inicial de financiar un proyecto de investigación.

Más que nunca, los directores de laboratorio necesitan estar bien versados en los mercados y la competencia. Con este fin, fomentamos un diálogo mucho más activo y continuo entre los laboratorios y sus clientes de la división empresarial. Por ejemplo, hemos empezado a colocar a personal de marketing en la investigación y se está asignando personal de tecnología a las divisiones para ayudar a traducir las necesidades de los clientes en requisitos tecnológicos específicos.

Además de centrarnos en la organización y las personas, también hemos modificado el proceso de toma de decisiones para las inversiones en investigación y tecnología. También en este caso, el desafío consiste en mantener el equilibrio entre el corto y el largo plazo. Hemos adoptado un proceso que asigna fondos en tres categorías: apoyo a las divisiones empresariales en proyectos actuales, creación de capacidades intermedias en más de una división y exploración de oportunidades a largo plazo. Las divisiones de negocio participan activamente en la contratación de inversiones a corto plazo; las inversiones a largo plazo están destinadas a desarrollar las competencias básicas que creemos necesarias para cumplir nuestra misión corporativa como Empresa Documentaria. Existe una demanda considerable de trabajo por parte de las divisiones empresariales que ayudarán a Xerox a tener éxito a corto plazo. Sin embargo, para que nuestra organización tenga éxito a largo plazo, la investigación y la tecnología deben desempeñar un papel activo en la comunicación de los desafíos de investigación que debemos abordar.

Al examinar los proyectos que han tenido más éxito a lo largo de los años, hemos reconocido que uno de los factores más importantes que contribuyen al éxito es la comunicación y la documentación. Para facilitar la comunicación, hemos localizado investigadores e ingenieros que trabajan en las mismas plataformas de proyecto en instalaciones donde pueden compartir algunos de los mismos recursos, como salas de reuniones y bases de datos informáticas. También estamos promoviendo un lenguaje compartido para hablar de la tecnología y medir su estado. Por ejemplo, pedimos a los tecnólogos que documenten el estado de su trabajo utilizando métricas específicas del tipo de ingeniería.

Hemos visto que dos de los factores de éxito más importantes para avanzar con el cambio han sido la comunicación continua y el cultivo de un comportamiento orientado al cliente. Comprender y satisfacer las necesidades de los clientes (lo que quieren y lo que aprenderán a querer) son la clave tanto para la innovación como para el éxito empresarial.