Cómo prosperar en mercados turbulentos

Una coincidencia de boxeo clásica ofrece lecciones útiles para aprovechar las oportunidades durante una recesión: los verdaderos campeones tienen la capacidad tanto para la agilidad como para la absorción.

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Resumen.

Reimpresión: R0902F

Competir en mercados volátiles se parece mucho al boxeo: los golpes vienen de todas direcciones; las estrategias cambian constantemente; y un golpe poderoso podría noquear a tu empresa en cualquier momento. Mientras las firmas luchan por tiempos tumultuosos, pueden aprender mucho de los campeones de boxeo.

El profesor de London Business School, Donald Sull, describe dos enfoques fundamentales para dominar la incertidumbre: agilidad y absorción, utilizando el clásico «Rumble in the Jungle» entre Muhammad Ali y George Foreman para ilustrarlos. Ambas capacidades pueden ayudar a las empresas a sobrevivir a la agitación.

La agilidad, ejemplificada por Ali, es la capacidad de detectar y explotar oportunidades rápidamente. Se presenta en una de las tres formas siguientes: agilidad operativa, la capacidad de aprovechar las oportunidades para mejorar las operaciones y los procesos dentro de un modelo de negocio centrado; agilidad de cartera, la capacidad de trasladar recursos de unidades menos prometedoras a otras atractivas; y agilidad estratégica, la capacidad de aprovechar oportunidades que cambian las reglas del juego. Cada tipo de agilidad se ve reforzada por un conjunto distinto de activos y prioridades de liderazgo.

La absorción, ejemplificada por Foreman, es la fuerza para resistir el castigo y los cambios bruscos. Sull describe 10 formas en que las empresas pueden generar absorción, incluyendo capitalizar el tamaño, diversificar los activos y acumular un cofre de dinero en efectivo.

Equilibrar la agilidad y la absorción es fundamental. El iPod de Apple es un excelente ejemplo de agilidad, pero fue la absorción —en forma de un pequeño núcleo de clientes fanáticos— lo que mantuvo a la empresa en marcha durante la década de 1990, cuando su cuota de mercado disminuyó drásticamente. Esos clientes mantuvieron viva a Apple hasta que los cambios de contexto crearon su oportunidad de oro.

Ali ganó el Rumble manteniendo su agilidad y mejorando su absorción. Las empresas que siguen su ejemplo y cultivan ambas capacidades aumentan sus posibilidades de salir de la turbulencia como nuevos líderes del mercado.


La idea en resumen

En el volátil mundo actual, hacer negocios se siente como competir en un ring de boxeo pesado. Para prevalecer, si tu empresa confía en agilidad (agilidad) para detectar y explotar rápidamente los cambios del mercado? Por ejemplo, cambiar los recursos de las divisiones en dificultades a otras más prometedoras puede estimular los ingresos.

¿O deberías confiar en absorción (dureza) para soportar golpes? Por ejemplo, tener una gran cantidad de efectivo disponible podría permitir que su empresa pueda detectar amenazas inesperadas.

Sull recomienda absorción ágil: desplegando ambos capacidades en varias combinaciones según sea necesario. A través de una absorción ágil, identifica y aprovecha las oportunidades de manera consistente mientras que también reteniendo la resistencia estructural que su empresa necesita para prosperar.

Toyota, por ejemplo, mantiene la absorción empleando a una gran fuerza de trabajo, pero a diferencia de los fabricantes de automóviles estadounidenses, mejora la agilidad con una combinación de reglas de trabajo flexibles, asignaciones de trabajo variables y participación de los empleados.

La idea en la práctica

Fuentes de agilidad

Cómo prosperar en mercados turbulentos

Fuentes de absorción

Cómo prosperar en mercados turbulentos

Lograr una absorción ágil

Cómo prosperar en mercados turbulentos

En el camerino antes de la pelea, el actual campeón de los pesos pesados, George Foreman, inclinó la cabeza en oración. En pocos minutos defendería su título contra Muhammad Ali en un combate apodado el Rumble in the Jungle, celebrado en Kinshasa, Zaire, y transmitido por todo el mundo. Había mucho en juego para ambos luchadores. Se dividirían un monedero de 10 millones de dólares, el más grande hasta la fecha, y el ganador izaría el cinturón del campeonato. Foreman y sus esquineros no rezaron por la victoria; lo dieron por sentado. Más bien, rezaron para que el campeón no lastimara gravemente a su oponente. Muhammad Ali, a pesar de su cacareada habilidad para flotar como una mariposa y picar como una abeja, entró en el partido como el perdedor tres a uno.

La incertidumbre es la característica definitoria de cualquier combate de boxeo. Los luchadores y entrenadores pueden estudiar las cintas de peleas pasadas o seleccionar compañeros de combate que simulen el estilo de un oponente, pero no pueden predecir una cronología paso a paso de una pelea, prever picos de confianza, predecir el puñetazo errante que parte una ceja o anticipar el cambio deliberado de un astuto enemigo en táctica.

La incertidumbre es también la característica definitoria de la competencia empresarial actual. Competir en mercados volátiles puede parecer como entrar en el ring contra George Foreman en su mejor momento o, peor aún, como tropezar con una pelea en un bar. Los golpes vienen de todas direcciones, incluyen un constante aluvión de golpes corporales y henificadores periódicos, y son lanzados por un elenco giratorio de personajes que balancean botellas y taburetes de bar, así como puños.

Muchos gerentes consideran que la reciente crisis crediticia global y el colapso económico resultante son algo aislado, ese gancho derecho que nunca podrían haber visto venir. Nada podría estar más alejado de la verdad. En un informe, la firma de contabilidad PricewaterhouseCoopers incluso resumió la década que finalizó en 2006 como «10 años de cambios a gran velocidad» caracterizados por «giros y vueltas inquietantes», relatando una serie de acontecimientos que confunden los planes de los ejecutivos. Estos incluyen la implosión de Enron, el estallido de la burbuja de las puntocom, los atentados terroristas del 11 de septiembre, la guerra del Golfo, un fuerte aumento de los precios de las materias primas, el aumento de las economías de mercado emergentes y la creciente preocupación por el calentamiento global.


A medida que se abren paso a través de la turbulencia, los líderes empresariales pueden aprender mucho del Rumble in the Jungle. Los dos oponentes ilustran vívidamente dos enfoques distintos para dominar la incertidumbre bruta del ring. Ali estaba alerta a las oportunidades fugaces y ágil aprovechándolas. Foreman carecía de la agilidad de Ali, pero debido a su gran volumen, fuerza física y dureza, podía absorber todo el castigo que su oponente podía dar, mientras esperaba la oportunidad de desatar sus propios golpes poderosos cuando su adversario se cansara.

Las empresas pueden, como el contendiente Ali, emplear agilidad detectar y explotar los cambios en el mercado. Alternativamente, pueden confiar en sus poderes de absorción para resistir los cambios del mercado. Sin embargo, algunos combinan ambos enfoques y muestran una «absorción ágil», es decir, la capacidad de identificar y aprovechar las oportunidades de manera consistente y, al mismo tiempo, conservar las características estructurales de los cambios climáticos. En tiempos inestables, cultivar y utilizar ambas capacidades en combinación puede ayudar a las empresas no solo a sobrevivir sino a emerger como verdaderos líderes del mercado.

Agilidad: flota como una mariposa, pica como una abeja

En su mejor momento, Muhammad Ali encarnó la agilidad. Podía detectar una oportunidad fugaz, la insinuación de un guante caído o una barbilla hacia arriba, y disparar un golpe bien colocado antes de que pasara el momento. Muchos ejecutivos aspiran a una agilidad comparable. Una encuesta reciente de McKinsey & Company reveló que nueve de cada 10 ejecutivos consideraban que la agilidad organizacional era fundamental para el éxito empresarial y que crecía en importancia a lo largo del tiempo. Los encuestados esperaban que la agilidad les confiriera múltiples beneficios, entre ellos mayores ingresos, mayor satisfacción del cliente, mayor cuota de mercado y tiempo de comercialización más rápido.

Agilidad: Ali podía detectar una oportunidad fugaz (la pizca de un guante caído o una barbilla hacia arriba) y disparar un golpe bien colocado antes de que pasara el momento.

La agilidad organizacional es la capacidad de una empresa de identificar y capturar oportunidades de negocio de forma coherente con mayor rapidez que sus rivales. En un estudio de una década de docenas de empresas de todo el mundo que prosperaron en mercados volátiles, he identificado tres formas distintas de agilidad: operativa, de cartera y estratégica. (Para obtener una visión general de cada tipo, consulte la exposición «Tres formas de ser ágil»).

Agilidad operativa.

El primer tipo de agilidad es la capacidad de una empresa, dentro de un modelo de negocio enfocado, de encontrar y aprovechar oportunidades para mejorar las operaciones y los procesos. Estas oportunidades no tienen por qué ser atractivas. Las reducciones de costos, las mejoras de calidad o las mejoras en los procesos de distribución pueden ser tan valiosas como la introducción de nuevos productos y servicios, como ilustra el éxito de Toyota, FedEx y Southwest Airlines.

Los factores cruciales aquí son la velocidad y la ejecución, principios fundamentales en el caso de Companhia Cervejaria Brahma. En menos de dos décadas, la empresa pasó de ser la segunda cervecera brasileña en dificultades para impulsar la creación de la mayor cervecera del mundo, fusionándose primero con su rival nacional, la Antártida Paulista, luego con la belga Interbrew y finalmente con Anheuser-Busch.

Gran parte del ascenso de Brahma al liderazgo global es el resultado de su agilidad operativa, perfeccionada en el duro clima del volátil mercado brasileño. Marcel Telles, que se incorporó a Brahma como CEO en 1989, había pasado las dos décadas anteriores como comerciante en Brasil, un trabajo en el que aprendió el valor de los datos de mercado en tiempo real. Al hacerse cargo, renovó los sistemas de información de la cervecera, proporcionando a los ejecutivos datos de ventas diarias por punto de venta minorista individual en un momento en que los competidores confiaban en números dudosos agregados por región a fin de mes. Para ayudar a su equipo directivo a desarrollar una comprensión compartida de la situación del mercado, Telles literalmente derribó los muros y creó una oficina abierta que recuerda a una sala de comerciantes. El espacio fomentaba la colaboración entre los gerentes, que intercambiaban constantemente conocimientos sobre el cambiante panorama empresarial e ideas para encontrar nuevas formas de aprovechar la cuota de mercado o mejorar la eficiencia.

Los directivos de Brahma pasaron rápidamente del conocimiento a la acción. El equipo de alta dirección de la empresa seleccionó y priorizó tres oportunidades cada año, como dirigirse a consumidores de veinteañeros, reducir el costo de los productos vendidos y fortalecer la red de distribución, cada una de ellas en función de las realidades actuales del mercado. El modelo de negocio enfocado de la compañía (casi todos sus beneficios se obtenían en bebidas brasileñas en ese momento) permitió a los ejecutivos elegir oportunidades que tenían sentido para el negocio en su conjunto. El equipo tradujo las prioridades corporativas en objetivos de rendimiento claros y los comunicó en toda la organización. Esos pocos objetivos canalizaban los esfuerzos de la empresa, impedían que los gerentes desperdiciaran recursos en actividades periféricas y aclaraban quién era responsable de qué.

Telles y su equipo mantuvieron la presión para ejecutar ofreciendo incentivos de alto poder, incluyendo un esquema de compensación que recompensó al 14% superior de los directivos con bonificaciones equivalentes a 18 meses de su salario base, mientras que el 40% inferior no recibió ningún bono en absoluto. Además, los objetivos de los gerentes se publicaron en la oficina y se codificaron: los puntos verdes indicaban que iban por buen camino, los puntos amarillos significaban que los objetivos estaban en riesgo y los puntos rojos señalaban las iniciativas que estaban fuera de camino.

El mayor rival de Brahma, la Antártida, intentó aprovechar las mismas oportunidades pero comenzó constantemente uno o dos años después, tardó más en ejecutarse y quedó muy por detrás de Brahma. Cuando las cerveceras de bajo presupuesto bajaron los precios en toda la industria, por ejemplo, la dirección de Brahma se movió rápidamente para reducir sus costos fijos, perdiendo más de la mitad de la plantilla de la empresa entre 1991 y 1994. Mientras tanto, la Antártida comenzó sus reducciones de personal en 1995 y tardó otros tres años en completar el trabajo. Con los recortes de costos a sus espaldas, los ejecutivos de Brahma podían centrar su atención en explotar la brecha del mercado al servir a los adultos jóvenes, mientras que el competidor de la empresa seguía sumido en la reducción de costos.

Agilidad de cartera.

El segundo tipo de agilidad es la capacidad de trasladar recursos de forma rápida y eficaz, incluidos el efectivo, el talento y la atención de la gerencia, de las unidades menos prometedoras a otras más atractivas. Un estudio reciente de más de 200 grandes empresas realizado por McKinsey reveló que la reasignación de recursos a segmentos de crecimiento más rápido dentro de la cartera de negocios de una empresa era el principal impulsor del crecimiento de los ingresos. Aunque la creencia convencional sostiene que los conglomerados diversificados, como Daewoo y Tyco, destruyen el valor de los accionistas, investigaciones recientes de economistas califican esta generalización y concluyen que la diversificación no necesariamente destruye el valor. Más bien, los gerentes a menudo se diversifican en un intento desesperado por escapar de los problemas de sus negocios principales, que es la verdadera fuente subyacente de ingresos débiles. Por el contrario, firmas diversificadas como Johnson & Johnson, Procter & Gamble y Samsung Electronics han utilizado la agilidad de su cartera para tener éxito durante largos períodos, mientras que los grupos de capital privado, como Blackstone, KKR, Carlyle y TPG, han obtenido altos rendimientos para sus inversores mediante la gestión activa de las carteras de empresas.

Sin embargo, un conjunto variado de unidades de negocio no garantiza la agilidad de la cartera. La agilidad de la cartera requiere procesos disciplinados para evaluar unidades individuales y reasignar recursos clave. Dado que esos recursos incluyen talento, las empresas también deben cultivar gerentes generales que sean lo suficientemente versátiles para pasar de una empresa a otra. General Electric, pionera en la gestión activa de carteras, invierte fuertemente para desarrollar un cuadro de este tipo de gerentes. Además de ofrecerles capacitación en liderazgo, les otorga responsabilidad de pérdidas y ganancias desde el principio y los rota a través de puestos de trabajo y unidades.

Es igualmente crítico que la oficina corporativa controle un fondo central de recursos. Considere la experiencia de un gran banco norteamericano, que pagó millones de dólares a una empresa de consultoría de gestión para que perfilara minuciosamente sus diversas unidades de negocio. La investigación proporcionó un argumento convincente para trasladar los recursos de dos empresas establecidas a otras nuevas y prometedoras. Desafortunadamente, el banco funcionaba como una federación flexible de unidades y carecía del precedente o los procesos para reasignar recursos entre feudos. Como resultado, las vacas de efectivo continuaron acaparando celosamente su dinero, sus reclamos sobre el presupuesto de IT y sus mejores personas.

Como sugiere este ejemplo, la agilidad de la cartera exige que los líderes tomen decisiones difíciles y a menudo impopulares. El fallecido Reginald H. Jones, predecesor de Jack Welch en GE, tenía las herramientas formales para clasificar las unidades de negocio estratégicas de la compañía, pero rehuyó algunas decisiones difíciles, como salir del acuerdo de la compañía minera de Utah International, que él mismo había impulsado. Welch se destacó en revertir los errores de Jones, limpiando la cartera de GE en sus primeros años en el trabajo. Más impresionante, estaba dispuesto a revertir sus propios errores, como vender Kidder, Peabody & Company en 1994 cuando la adquisición, envuelta en escándalos comerciales, no estuvo a la altura de las expectativas. Welch también era excelente para asignar recursos basados en la lógica y no en la emoción. Estaba dispuesto, por ejemplo, a invertir mucho en GE Capital, aunque no siempre estuvo de acuerdo con el liderazgo de ese negocio. Pero despidió al jefe de Kidder, a pesar de que ese ejecutivo era un viejo amigo.

Agilidad estratégica.

Las oportunidades de negocio no se distribuyen de manera uniforme a lo largo del tiempo. Por el contrario, las empresas suelen enfrentarse a un flujo constante de oportunidades pequeñas, medianas intermitentes y oportunidades doradas periódicas para crear valor significativo rápidamente. La capacidad de detectar y aprovechar con decisión el último tipo de oportunidad, los cambios de juego, es la esencia de la agilidad estratégica. Estas oportunidades suelen implicar ampliar rápidamente un nuevo negocio, entrar agresivamente en un nuevo mercado, apostar fuertemente por una nueva tecnología o realizar inversiones significativas en capacidad. La agilidad para hacer una gran apuesta rápidamente no garantiza, por supuesto, que la apuesta se amortice; recuerde las adquisiciones de cable de AT&T. Sin embargo, las empresas que evitan las grandes apuestas corren el riesgo de quedarse atrás de competidores más agresivos.

Emirates Airline se enfrentó a una oportunidad de oro en medio de una tormenta perfecta en el sector mundial de las aerolíneas a principios de la década de 2000. En ese momento, las compañías aéreas se vieron golpeadas por el aumento de los precios del crudo y la disminución de la demanda de los consumidores a raíz de los atentados terroristas del 11 de septiembre. Por mala fortuna, el consejo de supervisión de Airbus anunció su intención de producir el A380 menos de un año antes de los ataques del 11 de septiembre y necesitaba desesperadamente llenar su cartera de pedidos para cubrir los costos de desarrollo. Aunque el avión de dos pisos prometió más espacio para pasajeros, mejor alcance y mayor eficiencia, llegó al mercado en un momento en que pocos portaaviones tenían los medios para comprarlo.

Sin embargo, Emirates ordenó 15 aviones menos de un mes después de los ataques del World Trade Center y pronto se convirtió en el mayor cliente de Airbus para los A380. La capacidad de Emirates de comprar al por mayor cuando otras aerolíneas no podían garantizar a la compañía precios y condiciones de entrega favorables, lo que le dio una ventaja sobre sus rivales.

Absorción: Lame y sigue haciendo tictac

La agilidad permite una buena visualización: pocos pesos pesados han igualado al joven Muhammad Ali por puro espectáculo. Pero la agilidad no es la única ni la forma más segura de ganar una batalla. Los boxeadores como George Foreman dependen de la absorción, lo que compensa su falta de destreza con el tamaño, la fuerza física y la resistencia para soportar casi cualquier castigo que los oponentes puedan imponer. Foreman podía aguantar los golpes de su oponente, ronda tras ronda, esperando pacientemente a que su adversario se quedara sin vapor o cometiera un error, y entonces soltaba el golpe de nocaut.

Absorción: Foreman compensó su falta de destreza «bob-and-weave» con el tamaño, la fuerza física y la dureza para soportar casi cualquier castigo.

En un contexto empresarial, las empresas pueden generar absorción de varias maneras. Las palancas obvias incluyen el tamaño, la diversificación y un cofre de dinero en efectivo. Otros factores (altos costos de cambio de clientes, bajos costes fijos y un potente cliente) también pueden amortiguar a una empresa contra los cambios medioambientales, aunque de forma menos evidente. (Vea la exposición «Diez maneras de desarrollar la absorción»).

Emirates, por ejemplo, tenía fortalezas estructurales de las que carecían otras aerolíneas. Para empezar, era propiedad del gobierno de Dubai, que está gobernado por la familia Al-Maktoum, por lo que era libre hacer apuestas que podrían dar sus frutos en años, no en cuartos. La aerolínea también había diversificado su rentabilidad entre regiones y carga, lo que la hacía menos susceptible a una caída en los viajes; poseía un gran cofre de guerra y mantenía bajos costos fijos, lo que la colocaba en una buena posición para superar tiempos difíciles.

Debido a que las oportunidades de oro no están espaciadas de manera uniforme a lo largo del tiempo, las capacidades de absorción pueden mantener a una empresa en el juego hasta que surja su gran oportunidad. Mira a Apple. Su iPod es un excelente ejemplo de agilidad, pero fue la absorción de la empresa, en forma de un pequeño núcleo de clientes encerrados en el producto de la empresa, lo que mantuvo a Apple durante el tiempo suficiente para aprovechar la oportunidad. Durante la década de 1990, Apple quedó relegado a la categoría de «otros» en el mercado estadounidense de PC cuando su cuota cayó por debajo del 5%, y desde finales de la década de 1980 hasta principios de 2004, sus acciones se mantuvieron básicamente planas. Una pequeña base de clientes fanáticamente leales mantuvo a la empresa en marcha hasta que los cambios de contexto crearon su oportunidad de oro.

La absorción también permite a las empresas superar a sus rivales en guerras de desgaste. Considere la entrada de Microsoft en la industria de las cajas de juegos. El gigante del software lo ha derrotado ronda tras ronda con Nintendo y Sony, en el proceso perdiendo miles de millones de dólares según algunas estimaciones. Pero Microsoft también ha acumulado enormes almacenes de absorción a lo largo de los años (a través de su identidad de marca, clientes que están atados a su estándar y abultadas arcas de dinero en efectivo) que han permitido a la empresa desgastar a sus rivales de juegos durante períodos sucesivos de inversión. Las capacidades absorbentes de Microsoft aumentan las probabilidades de que la empresa salga victoriosa al final de la batalla por el liderazgo en la industria de las cajas de juegos, incluso sin ofrecer el mejor producto.

Las empresas que dependen de la absorción únicamente con fines defensivos corren el riesgo de quedarse atrás de sus rivales que también la despliegan en ofensiva. Durante más de un siglo, el Banco Santander y su rival Banco Popular fueron miembros de un oligopolio protegido de los bancos españoles. Luego, España desreguló su mercado bancario y sus caminos divergieron. Santander aumentó de volumen en casa, aprovechó oportunidades en América Latina y se expandió a Europa, mientras que el Banco Popular jugó a lo seguro, evitó los mercados extranjeros y se centró en el mercado español. El enfoque doméstico de Popular proporcionó buenos rendimientos a los accionistas, pero dejó al banco sin la capacidad de Santander de capearse los cambios en el mercado interno o aprovechar oportunidades importantes, como comprar una parte del negocio de ABN Amro, cuando surgieron.

Mientras que la agilidad permite a una empresa apostar una posición inicial, la absorción le permite asegurar una ventaja temprana y reforzar su posición. Por ejemplo, en la vertiginosa industria de bienes de consumo, tanto Groupe Danone como Procter & Gamble detectaron rápidamente oportunidades de crecimiento en China, Rusia, Brasil y otros mercados emergentes. Danone, una empresa mucho menos absorbente, dependía de las joint venture para crecer rápidamente a pesar de los recursos limitados. Sin embargo, este enfoque creó dolores de cabeza más adelante cuando las asociaciones se agriaron. Por el contrario, el P&G, mucho más absorbente, podría permitirse dotar inicialmente a sus operaciones de mercados emergentes con expatriados y luego contratar talento local, inculcar esas contrataciones a la manera de P&G a lo largo de los años y reemplazar gradualmente a los expatriados.

Absorción ágil: encuentra el equilibrio adecuado

La absorción y la agilidad no son alternativas crudas; la primera no es el dominio exclusivo de las empresas establecidas que defienden su territorio ni el segundo de las ágiles empresas emergentes que buscan nuevas formas de crecer. En el Rumble, Muhammad Ali se impuso porque mantuvo su agilidad característica pero también había mejorado su absorción. Su régimen de entrenamiento meses antes de la pelea consistía en gran medida en ser golpeado por los compañeros de sparring más duros que su entrenador pudo encontrar. Y durante el Rumble, desplegó la ahora famosa estrategia de «rope-a-dope», desafiando siglos de sabiduría convencional en el boxeo colocándose deliberadamente sobre las cuerdas, lo que absorbió la energía de los golpes masivos de Foreman y permitió a Ali recibir mucho más castigo.

De manera similar, los gerentes deben considerar la agilidad y la absorción como complementos, y el equilibrio cambia a medida que cambian las circunstancias. Hacer la mezcla correcta, en lugar de depender en gran medida de uno u otro, aumenta la efectividad de estos dos enfoques durante tiempos volátiles. (La barra lateral «¿Tu negocio es un campeón o un tonto?» contiene una herramienta de diagnóstico para evaluar rápidamente el equilibrio de agilidad y absorción de su organización.)

El equilibrio adecuado no es necesariamente fácil. Muchos de los factores estructurales que proporcionan absorción parecen, a primera vista, diametralmente opuestos a los requeridos para la agilidad: escala global frente a operaciones ajustadas, por ejemplo, o activos heredados frente a una hoja de papel limpia. Entonces, ¿cómo pueden, en la práctica, ayudar los líderes a sus empresas a lograr y mantener una absorción ágil?

Más grasas buenas, menos grasas malas.

Como primer paso, los ejecutivos deben reconocer que las fuentes de absorción varían en cuanto a su efecto sobre la agilidad. La absorción es un depósito de energía para los momentos difíciles, al igual que la grasa del cuerpo humano. Y al igual que las grasas dietéticas, algunas fuentes de absorción son más saludables que otras. Los bajos costes fijos, por ejemplo, son una excelente fuente de absorción. Permiten a una empresa capear una amplia gama de amenazas sin obstaculizar necesariamente su capacidad de aprovechar oportunidades de oro. Los bajos costos fijos de la cervecera brasileña Brahma, por ejemplo, permitieron a la compañía sobrepasar a su rival en la Antártida ante la competencia de precios, el aplanamiento de la demanda y las crisis macroeconómicas. Los ahorros de la cervecera en costos fijos también proporcionaron el dinero necesario para lanzar una segunda marca y, en última instancia, adquirir la Antártida y comenzar el ascenso al liderazgo mundial.

En el otro extremo están las fuentes de absorción que refuerzan la capacidad de la empresa para soportar tiempos de incertidumbre, pero tienen un costo inaceptablemente elevado en términos de pérdida de agilidad. Un buen ejemplo es el exceso de personal. Con el tiempo, las empresas suelen acumular una «holgura latente», el eufemismo académico para obtener más empleados de los que necesita una empresa para hacer el trabajo. El exceso de empleados, en este punto de vista, constituye recursos que la dirección puede recuperar, mediante despidos o reducciones de capacidad, para liberar efectivo en tiempos difíciles. Pero los trabajadores en exceso, en particular los que ocupan puestos de plantilla, tienden a generar trabajo para justificar su existencia. Sus esfuerzos, por bien intencionados que sean, introducen niveles innecesarios de complejidad y burocracia que menostran la agilidad de una organización.

Gestión activa de las compensaciones.

Gestionar conscientemente las compensaciones entre agilidad y absorción es fundamental, como lo demuestran las experiencias de dos fabricantes de automóviles. Considere General Motors, que constantemente perdió oportunidades que Toyota aprovechó, incluida la diferenciación en la calidad del producto y la creación de automóviles e híbridos más pequeños. Muchos factores han contribuido al descenso relativo de GM, pero una explicación que se cita con frecuencia es la incapacidad de la dirección de despedir a los trabajadores cuando la demanda disminuye, lo que traduciría la mano de obra de un costo variable a un costo fijo, lo que reduciría la absorción del fabricante de automóviles. Pero Toyota también garantiza a sus trabajadores un empleo de por vida; el fabricante de automóviles japonés intentó despedir a los trabajadores en la década de 1950, pero encontró una resistencia masiva por parte de los sindicatos y del gobierno. Toyota aceptó una plantilla más grande con sus costos fijos más altos, pero también instituyó reglas laborales flexibles, asignaciones de trabajo variables y participación de los empleados, lo que aumentó colectivamente la agilidad de la empresa. Los ejecutivos de GM, en cambio, básicamente cedieron la absorción sin recibir beneficios significativos a cambio.

Muchos gerentes creen que el bulto corporativo es el archienemigo de la agilidad. Pero no es el tamaño per se lo que mata la agilidad; es la complejidad. Los ejecutivos de Emirates, por ejemplo, descubrieron que necesitaban varias empresas auxiliares, como manipulación de equipajes, hoteles y viajes, para respaldar el crecimiento de la empresa de una operación de dos aviones en 1985 a una de las 10 principales compañías aéreas internacionales del mundo en 2007. Sin embargo, en lugar de complicar el negocio principal, Emirates separó las empresas auxiliares en una entidad separada bajo una gestión diferente. Tenga en cuenta que, si bien un modelo de negocio enfocado mejora definitivamente la agilidad operativa y se amplía bien sin añadir complejidad, también puede reducir el alcance de la agilidad de la cartera y dejar a una empresa vulnerable a los gustos cambiantes de los consumidores (como lo fueron Benetton y Laura Ashley) o a las nuevas tecnologías (piense en Wang o Polaroid).

Un enfoque alternativo para combinar escala y agilidad consiste en dividir una gran empresa en varias unidades independientes de pérdidas y ganancias. Estas unidades pueden moverse rápidamente, aumentar la transparencia y, por lo tanto, la responsabilidad por el desempeño, y fomentar un sentido de propiedad entre los gerentes y los empleados. Debido a que investigan continuamente diferentes mercados, buscando vacíos sin llenar, es más probable que las unidades vean nuevas oportunidades antes que sus rivales. El gran atractivo de este enfoque es que ofrece la posibilidad de combinar los tres tipos de agilidad con altos niveles de absorción. Las firmas que destacan en esto, incluidas GE y Johnson & Johnson, han seguido siendo líderes en sus industrias durante largos períodos de tiempo. Tenga en cuenta que este enfoque también conlleva costos: las unidades independientes suelen duplicar las funciones administrativas, lo que aumenta los costos fijos, y los ejecutivos deben invertir mucho para promover la cooperación entre divisiones ferozmente autónomas.

Mantener una cultura de agilidad.

Durante la fase de start-up, las empresas suelen ser ágiles pero increíblemente cortas en cuanto a capacidades de absorción. Su pequeño tamaño y su falta de legado permiten a estas empresas girar en un centavo, pero también pueden encontrarse en desventaja para los titulares de peso pesado. A medida que las empresas entran en la adolescencia corporativa, mantienen cierta agilidad pero también acumulan absorción a medida que lanzan nuevos productos, se expanden geográficamente, refuerzan el valor de la marca o refuerzan las relaciones con los clientes. Con el tiempo, la absorción se estabiliza mientras que la agilidad se deteriora.

Peor aún, las fortalezas absorbentes de una empresa pueden erosionar la cultura de agilidad que alguna vez la animó como start-up: el tamaño suele generar burocracia y silos. Los costos de cambio dan a los titulares una falsa sensación de invulnerabilidad, lo que puede llevar a una arrogancia arrogante al tratar con clientes y competidores. Un mercado central protegido puede caluminar a las empresas hacia la autocomplacencia. La mayor amenaza a la que se enfrentan los pesos pesados de absorción como General Motors, Coca-Cola, Microsoft, Royal Dutch Shell y Sony es la lenta erosión de sus culturas otrora vibrantes, en lugar de las amenazas de las nuevas tecnologías, competidores o reguladores.

El declive de la cultura de agilidad de una empresa es común pero no inevitable. Recordemos a la cervecera brasileña Brahma. El nuevo CEO y sus socios compraron una participación controladora en 1989 y pasaron la siguiente década transformando la centenaria empresa de una burocracia somnolienta a una competidora agresiva, y en la década siguiente trasplantaron su cultura primero a su mayor rival brasileño, la Antártida, y luego al belga Interbrew . (Y tal vez trasplante esa cultura a Anheuser-Busch en el futuro).

Los gerentes que desean mantener (o reavivar) una cultura de agilidad deben mantener un enfoque estricto en el puñado de valores que consideran fundamentales para la agilidad. Telles y su equipo, por ejemplo, eliminaron símbolos de estatus como comedores ejecutivos y plazas de aparcamiento reservadas para enviar una señal clara de que el rendimiento superó a los títulos o la tenencia. El equipo minimizó el papel de la jerarquía celebrando reuniones alrededor de una mesa grande y modelando reuniones ejecutivas sobre el toma y daca gratuito de una sala de traders. La transparencia era otro valor crítico: los datos financieros y operativos estaban disponibles de forma gratuita, mientras que los objetivos y el rendimiento individuales y de equipo se publicaban públicamente para estimular una rivalidad sana, presionar a los que tenían un rendimiento inferior y ayudar a los gerentes a llegar a un entendimiento compartido de lo que todos hacían y cómo todo colgaba junto.

El equipo también se centró en atraer y retener a los empleados que compartían estos valores. Brahma tuvo un éxito limitado al contratar a reclutas experimentados de la industria, que a menudo eran demasiado políticos y cínicos para prosperar en la empresa. En cambio, el equipo centró su atención en atraer nuevos reclutas y lanzó un programa de prácticas que contrataba a estudiantes directamente de la universidad para que sirvieran como fuente principal de talento para la gestión. Las oportunidades profesionales, los grandes incentivos y el entusiasmo de la empresa fueron tales que el programa de aprendices atrajo a 9.000 solicitantes para 25 puestos, situando al programa entre los más populares de Brasil. En su primera década, la empresa contrató a más de 400 recién graduados universitarios; el 60% pasó a puestos directivos, y el 40% restante ocupó puestos directivos. Los nuevos reclutas, junto con los prometedores empleados promovidos desde dentro, se convirtieron en los portadores de la nueva cultura de las empresas adquiridas.

A medida que los ejecutivos se proponen aumentar la capacidad de absorción ágil de su organización, deben tener en cuenta que lo que funciona en una industria puede resultar totalmente inadecuado en otros sectores. La ampliación de un modelo específico, por ejemplo, funciona bien en aerolíneas, minoristas, automóviles y comida rápida, pero no en bienes de consumo, productos de lujo o banca de inversión, todos los cuales requieren más agilidad de cartera. Sin embargo, sin importar cuál sea la situación, los gerentes deben hacer un inventario de las fuentes de agilidad y absorción dentro de sus organizaciones. En concreto, pueden hacerse una serie de preguntas: ¿Qué tan ágiles somos? ¿Qué tan absorbentes somos? ¿De dónde proviene actualmente nuestra absorción? ¿Son estas las mejores fuentes? ¿Hay formas alternativas de aumentar nuestra absorción que mejoren nuestra agilidad?• • •

El ascenso y la caída de Muhammad Ali ilustra una dinámica universal: al principio de su carrera, Ali pudo balancarse y tejer hacia la victoria, pero alcanzó la verdadera grandeza al desarrollar su capacidad para recibir un golpe. Como campeón, Ali combinó agilidad y absorción en medidas que lo convirtieron en «el mejor de todos los tiempos». Pero con el tiempo, la agilidad se filtró de sus extremidades, y en sus peleas finales Ali pudo hacer poco más que absorber el castigo que sus oponentes le daban.

Muchas organizaciones siguen un arco similar. Su agilidad temprana les hace ganar las trampas del éxito: tamaño, dinero en efectivo y una posición segura. Sin embargo, estas mismas fuentes de absorción corroen las raíces culturales de la agilidad, mientras que la burocracia, las luchas políticas internas, la complacencia y la arrogancia brotan como malas hierbas nociva en su lugar. Cuando el contexto cambia, y siempre lo hace, la organización hinchada se agita por el ring como un peso pesado borracho de puñetazos, absorbiendo golpes que ya no puede esquivar y perdiendo oportunidades que es demasiado lento para aprovechar. El efecto acumulativo de estos golpes puede desgastar a campeones, como U.S. Steel o General Motors, que alguna vez parecían invencibles.

Pero la tendencia no es el destino. Al comprender las fuentes de agilidad y absorción y su poder combinado como un golpe doble, y equilibrarlas activamente a lo largo del tiempo, los líderes pueden aumentar la capacidad de su organización para llegar lejos en un mundo incierto.


Escrito por
Donald Sull