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Cómo prevenir desastres de contratación

Contratar a alguien puede ser una tarea que consume tiempo y angustiante. En una situación ideal, a encontrar a la persona perfecta para el puesto – alguien que golpea el funcionamiento de tierra, aumenta el rendimiento de la unidad, y facilita su carga de trabajo. En el peor de los casos, su alquiler aparentemente perfecta resulta ser todo lo contrario y te pasas meses […]
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Contratar a alguien puede ser una tarea laboriosa y agotadora. En una situación ideal, encontrará a la persona perfecta para el puesto: alguien que salga corriendo, aumente el rendimiento de su unidad y facilite su carga de trabajo. En el peor de los casos, su contrato aparentemente perfecto resulta estar lejos de él y usted pasa meses lidiando con las consecuencias, incluyendo encontrar un reemplazo. De cualquier manera, puede parecer un referéndum sobre su juicio. Entonces, ¿cómo puedes estar seguro de que tu experiencia se parece más a la primera que a la segunda? Si esboza y se adhiere a un proceso disciplinado, puede mejorar enormemente sus posibilidades.

Lo que dicen los expertos
Claudio Fernández-Aráoz, asesor sénior de Egon Zehnder International y autor de Grandes decisiones de la gente y « La guía definitiva para reclutar en tiempos buenos y malos», argumenta que las decisiones de contratación se llenan de presión por una razón. «Es crucial conseguir la contratación adecuada no solo para la entidad contratadora, sino también, y muy importante, para la persona contratada», dice. Un nuevo contrato no tiene la culpa de una mala decisión de contratación, pero soportará gran parte de la carga cuando un rol no encaja.

Un proceso de contratación cuidadosamente diseñado puede ayudar a evitar la mayoría de los contratiempos. Adele Lynn, fundadora y propietaria de The Adele Lynn Leadership Group y autora de The EQ Interview, insta a que las empresas consideren la contratación más una ciencia que un arte, o peor un salto de fe.

La prevención es la mejor medicina
Puede reducir considerablemente sus posibilidades de que las decisiones de contratación se equivoquen siguiendo un enfoque claro y consistente que incluya conocer los rasgos valorados en toda la organización (como la humildad o un espíritu emprendedor); realizar entrevistas justas y estructuradas que incluyan a varias personas de la organización y acordar un sistema normalizado de clasificación para evaluar a los candidatos.

Conseguir la persona adecuada para el trabajo requiere tiempo y disciplina. Tenga cuidado con la trampa del tiempo, advierte Lynn. «A menudo, las empresas están desesperadas por llenar un puesto, por lo que el proceso de entrevista incluye algunas preguntas genéricas e información sobre el puesto», dice. Necesitar de ocupar el papel ayer no es una excusa para dejar de lado el proceso.

Conozca las competencias específicas que busca
Fernández-Aráoz dice que estamos conectados para contratar personas que son como nosotros o nos hacen sentir cómodos, pero eso no siempre da el mejor candidato. De hecho, usted necesita ser consciente de lo que él llama las «trampas psicológicas inconscientes típicas» que llevan a uno a tomar decisiones de personas inferiores (por ejemplo, la capacidad de sobrecalificación o la toma de decisiones instantáneas). Describa las competencias específicas, más allá de los rasgos que busca en todas las contrataciones nuevas, que necesita el candidato ideal. ¿Qué habilidades se requieren? ¿Cuánto importa la experiencia? ¿Qué comportamientos necesita para exhibir en el papel? Por ejemplo, este es un papel que requiere 7 años de experiencia en programación informática, pero también una capacidad para trabajar en colaboración con los miembros del equipo en proyectos de alta presión.

La detección de las habilidades blandas adecuadas es fundamental. Los experimentados gerentes de contratación le dirán que es mucho más difícil entrenar problemas de comportamiento que enseñar a alguien los aspectos técnicos del trabajo. «Y las personas que fracasan en un nuevo trabajo lo hacen principalmente por su incapacidad para desarrollar relaciones adecuadas no solo con su jefe sino también con sus compañeros y subordinados», dice Fernández-Aráoz. Para evaluar las habilidades relacionales y la inteligencia emocional, «la entrevista debe incluir preguntas basadas en el comportamiento y preguntas sobre el motivo y la reflexión», dice Lynn. Por ejemplo, «Cuéntame acerca de una vez que tuviste un conflicto con un compañero de trabajo y explícame cómo lo resolviste». El objetivo es descubrir los verdaderos colores del candidato. ¿Culpa a otros por sus errores? ¿Racionaliza su comportamiento? ¿O acepta la responsabilidad? «Se obtiene una comprensión mucho más profunda de cómo se comportará una persona en el futuro», dice Lynn.

A bordo con cuidado
Cuando un nuevo contrato parece estar luchando, la incorporación también puede ser la culpable. «La mayoría de las empresas dejan que sus nuevos empleados se hundan o naden, y como resultado muchos se hunden. Alguna forma de apoyo a la integración reduce las posibilidades de fracaso, acelera el aprendizaje y aumenta la contribución de cualquier nueva contratación», dice Fernández-Aráoz. El enfoque de incorporación adecuado puede ayudarle obtener valor inmediato de su nueva contratación y posicionarla para el éxito. Pero quizás el elemento más importante sea el establecimiento de expectativas. «Especialmente con los trabajadores del conocimiento y los trabajadores más jóvenes, existe una fuerte necesidad de comunicar tanto las expectativas de rendimiento como el comportamiento», explica Lynn.

Cuando sucede de todos modos…
A veces, incluso cuando sigues todas las reglas, puedes terminar con la persona equivocada en el trabajo. Cuando sospeche un mal ajuste, proceda con cuidado. Comience pidiendo a otros que corroboren su opinión. No empieces una cacería de brujas, pero pregunta discretamente si ven la situación de la misma manera. Luego, una vez que haya identificado dónde está el desajuste, pregúntese si el problema es accesible «La gente es ineficaz por muchas razones y algunas de esas razones son definitivamente corregibles», dice Lynn.

«A menos que se trate de una violación atroz de los valores, generalmente entrenar y reiterar comportamientos y expectativas de rendimiento debería ser el primer paso». Proporcione comentarios a la nueva contratación desde el principio y elabore un plan para ponerla al día en las áreas problemáticas. Si los problemas persisten, considere la posibilidad de encontrar un papel más apropiado para ella en su organización.

En los peores casos, la terminación puede ser su única opción, especialmente si encuentra que el problema no es accesible, si no está dispuesto a invertir más en coaching, o si el error o comportamiento es intolerable. Sin embargo, debería ser su último recurso. «Lo más probable es que como gerente de contratación usted tiene una gran parte de la responsabilidad por el error, y por lo tanto nunca debe despedir a una persona sin consideración reflexiva», dice Fernández-Aráoz. Si tiene que dejar ir a alguien, eche un vistazo al proceso de contratación que utilizó y descubra cómo cambiarlo la próxima vez.

Principios a recordar

    Hacer:

  • Identificar las competencias que necesita un candidato ideal
  • Hacer preguntas de entrevista que descubran a los conductores detrás del comportamiento pasado y futuro del candidato
  • Dar a la nueva contratación comentarios tempranos sobre su desempeño
    No lo hagas.

  • Priorizar las habilidades técnicas sobre las relacionales
  • Suponga que ha hecho una mala contratación sin comprobar su percepción con los demás
  • Trasladarse inmediatamente a la terminación, sin considerar primero el entrenamiento o la transferencia

Estudio de caso #1: El valor de dormir en él
Roxanne Bond, Directora Ejecutiva de Recursos Humanos de USAA Real Estate Company, trabaja estrechamente con sus gerentes de contratación cada vez que hay un puesto abierto. El grupo de Roxanne desarrolló y perfeccionó un proceso de contratación sofisticado y eficiente que comienza con la construcción de una lista de las competencias necesarias para cada puesto. La compañía tiene un gran historial con poca rotación y una cultura empresarial fuerte e inclusiva. Sin embargo, USAA Real Estate Company es como todas las empresas de ritmo rápido y ocupado y los gerentes de contratación a menudo sienten urgencia cuando tienen que llenar un puesto. El año pasado, un gerente de contratación necesitaba ocupar un papel financiero pesado y quería que alguien con las habilidades técnicas y la experiencia comenzara de inmediato. El trabajo se redujo a dos candidatos: Sarah y Amanda*. Ambos tenían antecedentes contables, pero Sarah tenía más experiencia haciendo las tareas que el rol requería. El gerente de contratación se inclinó hacia ella a pesar de que algunas banderas rojas aparecieron en su entrevista. En respuesta a preguntas sobre errores del pasado, Sarah indicó que era demasiado sensible a las críticas. En respuesta a las mismas preguntas, Amanda demostró que asumió la responsabilidad de sus acciones y tenía una actitud positiva.

Roxanne instó encarecidamente al gerente de contratación a considerar las respuestas de Sarah y si su experiencia valía el riesgo. Ella le dio la noche para pensar en ello y cuando se conocieron al día siguiente, decidieron ir con Amanda después de todo. La gerente de contratación pensó que ella podría entrenar los problemas de comportamiento de Sarah, pero se dio cuenta de que hacerlo llevaría una enorme cantidad de tiempo, tiempo que sería mejor dedicar a ayudar a Amanda a ponerse al día en las tareas laborales. Roxanne se enorgullece del cuidadoso proceso que lleva a cabo la USAA Real Estate Company a la hora de contratar: «No hemos tenido una mala decisión en años y se remonta al enfoque preventivo que tomamos».

*Se han cambiado los nombres

Caso práctico #2: Un error de novato se convierte en una valiosa lección
Hace unos años, Jennifer DeLury Ciplet fue nombrada Directora Ejecutiva de NISGUA (Red Solidaria con el Pueblo de Guatemala). La organización, que aboga por los derechos humanos en Guatemala a través de giras de oradores, trabajos legislativos y publicaciones, estaba en la cúspide de de una transformación. Tradicionalmente, los partidarios de NISGUA habían sido más viejos y blancos y habían participado en la labor de la organización a través de otros grupos religiosos. La junta quería que Jenn ayudara a construir nuevas alianzas con nuevas circunscripciones: poblaciones inmigrantes más jóvenes. Se trataba de una cuestión clásica de diversificación de clientes. Jenn tomó la tarea en serio y, cuando necesitaba llenar una nueva posición de programas, buscó intencionalmente a alguien de la nueva población a la que estaban tratando de llegar. Aunque no definió formalmente las capacidades requeridas, tenía un fuerte sentido del tipo de persona que necesitaban. Estaba emocionada cuando encontró a alguien que parecía encarnar la nueva dirección de la organización, y tenía lo que Jenn pensaba que eran todas las habilidades técnicas adecuadas.

Una vez que comenzó, sin embargo, Jenn se dio cuenta de que, mientras que el nuevo contrato representaba el futuro de la organización, NISGUA aún no estaba allí. Necesitaba a alguien que pudiera salvar la brecha; para seguir hablando por teléfono con seguidores tradicionales mientras asistía a eventos para conectarse con un público más joven. Esto requería habilidades transculturales profundas que el nuevo empleado no tenía. Un mes después de su mandato, Jenn se dio cuenta de que había cometido un error: el nuevo contrato era más un activista que un gerente de relaciones. Afortunadamente, NISGUA tiene un período de prueba de 90 días. Jenn hizo una revisión 360 para obtener información de todos los que estaba trabajando encontraron que ella no era la única preocupada por el ajuste. Ella compartió los comentarios con él, explicó el error que había cometido y dijo que no se le pediría que se quedara.

Al buscar a su reemplazo, Jenn tenía una comprensión mucho mejor del trabajo y formalmente definió las capacidades requeridas. «Me dieron más pistas sobre lo que el trabajo realmente requería», dijo. Anunció explícitamente las competencias transculturales y formuló preguntas sobre escenarios en la entrevista que demostraron esas habilidades. La siguiente persona que contrató era ideal: permaneció en la organización durante dos años (sólo se marchó cuando el trabajo de su esposo fue reubicado) y ayudó a guiar a la organización a través de su transformación.


Amy Gallo
Via HBR.org


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