En la mañana del 18 de mayo de 2012, precisamente a las 11:05, Nasdaq planeó ejecutar el primer intercambio de la oferta pública inicial de Facebook. El comercio de apertura fue una especie de subasta: compradores y vendedores ingresaron órdenes, y Nasdaq calculó un precio que causaría que tantas acciones como sea posible cambiaran de manos. A medida que se acercaba el inicio de la negociación, cientos de miles de órdenes llegaron. Pero cuando llegaron las 11:05… No pasó nada..
Con miles de millones de dólares listos para cambiar de manos y el centro de atención, los gerentes de Nasdaq se esforzaron para diagnosticar el problema, marcando una llamada de conferencia de emergencia para solucionar problemas. Después de unos minutos, un grupo de programadores redujo el problema a algo llamado verificación de validación, una característica de seguridad que integraron en el programa informático años antes. A pesar de la advertencia del cheque de que algo estaba mal, los gerentes decidieron seguir adelante de todos modos.
Cuando se eliminó la comprobación de validación, se inició el trading, pero la solución temporal causó una serie de fallas. Resultó que el cheque había detectado inicialmente algo importante: un error que hizo que el sistema ignorara órdenes durante más de 20 minutos, una eternidad en Wall Street. Los comerciantes culparon a Nasdaq por cientos de millones de dólares de pérdidas, y el error expuso el intercambio a litigación, multas, y costos de reputación.
La mayoría de nosotros no supervisamos grandes OPI, pero tarde o temprano, cada equipo se enfrenta a una crisis inesperada: la tecnología se rompe, un competidor hace un movimiento disruptivo, un proyecto prometedor falla, un empleado clave abandona, los consumidores tienen una reacción negativa a un nuevo producto — la lista continúa.
Algunos equipos son buenos para manejar lo inesperado, pero la mayoría no lo son. Bajo estrés y presión de tiempo, es difícil mantener la calma, diagnosticar un problema y encontrar soluciones.
En los últimos cinco años, hemos estudiado decenas de crisis inesperadas en todo tipo de organizaciones y entrevistó a una amplia franja de personas — ejecutivos, pilotos, ingenieros de la NASA, comerciantes de Wall Street, investigadores de accidentes, médicos y científicos sociales — que han descubierto valiosas lecciones sobre cómo prepararse para lo inesperado. Aquí hay tres de esas lecciones.
1. Aprende a parar. Cuando nos enfrentamos a un evento sorprendente, a menudo queremos avanzar y seguir adelante. Pero apegarse a un plan frente a una nueva información sorprendente puede ser una receta para el desastre. Esto ha jugado un papel en muchos fracasos, desde la salida a bolsa de Facebook hasta el derrame de petróleo Deepwater Horizon.
En cambio, los gerentes necesitan fomentar normas que ayuden a las personas a superar la sensación de derrota que surge de detener un proceso en curso o renunciar a un curso de acción planificado. Un joven comerciante en Wall Street, por ejemplo, nos dijo que nunca había recibido tantos elogios de los altos directivos como cuando detuvo un comercio aparentemente rentable después de darse cuenta de que no lo entendía completamente. Tal retroalimentación ayuda a crear normas que, un día, podrían evitar que un evento inesperado se convirtiera en una crisis.
Es aún mejor si la alabanza es pública. Considere esta historia compartida por el investigador Catherine Tinsley y sus colegas:
«Un marinero alistado en un portaaviones descubrió durante un ejercicio de combate que había perdido una herramienta en la cubierta. Sabía que una herramienta errante podría causar una catástrofe si se succionaba en un motor a reacción… Informó del error, el ejercicio se detuvo, y todos los aviones de altura fueron redirigidos a bases terrestres, a un costo significativo. En lugar de ser castigado por su error, el marinero fue elogiado por su oficial al mando en una ceremonia formal por su valentía al denunciarlo».
Esta es una respuesta increíble: Celebra al tipo cuyo error nos obligó a cancelar todo el ejercicio y explorar cada centímetro de una enorme cubierta para encontrar una herramienta perdida! ¿Eso ocurriría en su organización? ¿Celebrarías a alguien que te dijo que abandonaras tu plan porque cometió un error?
Los gestos simbólicos como la ceremonia de la cubierta transmiten un poderoso mensaje: Si ves un problema con seguir adelante, detente. Detener nos da la oportunidad de notar amenazas inesperadas y averiguar qué hacer antes de que las cosas se salgan de control.
2. Hacer, monitorear, diagnosticar. A veces parar no es una opción. Si no seguimos, las cosas se desmoronarán de inmediato. ¿Qué podemos hacer entonces? Para responder a esa pregunta, Profesor de la Universidad de Toronto Marlys Christianson analizó minuciosamente las grabaciones de vídeo de docenas de equipos del departamento de emergencias que participaron en una simulación. El ejercicio involucró a un maniquí médico conectado a una computadora que simulaba las respuestas de un paciente real.
Todos los equipos tuvieron que manejar la misma crisis: un niño con antecedentes de asma fue llevado al hospital y, unos minutos más tarde, dejó de respirar. Los médicos sellaron una máscara de válvula de bolsa sobre la cara del niño y apretaron la bolsa para forzar el aire a sus pulmones, pero la máscara de válvula de bolsa no ayudó. Sin que los equipos lo supieran, la bolsa estaba rota; parecía bien, pero no suministraba oxígeno. Para cuando la mayoría de los equipos se dieron cuenta de esto y reemplazaron la bolsa, ya era demasiado tarde.
Pero algunos equipos resolvieron el problema. «Lo más llamativo de esos equipos fue un patrón, un ciclo, de pasar de las tareas a la supervisión al diagnóstico y luego volver a las tareas», nos dijo Christianson.
Este ciclo comienza con un tarea, como intubar al paciente. El siguiente paso es vigilancia: comprueba si la realización de la tarea tuvo el efecto esperado. Si no lo hizo, entonces se pasa al siguiente paso y se le ocurre un nuevo posible diagnóstico. Y luego vuelves a las tareas porque necesitas hacer algo — por ejemplo, administrar medicamentos o reemplazar la bolsa — para probar su nueva teoría.
Pero muchos equipos no pudieron completar los ciclos. «Los equipos que no lo hicieron bien a menudo tenían largas charlas de trabajo», dice Christianson. «O simplemente iban a hacer tareas, monitorear y volver a la tarea. Así que nunca lo descubrieron».
Cuando se trata de una crisis, es fácil sentirse abrumado por las tareas. Con demasiada frecuencia, simplemente mantenemos la cabeza baja, nos centramos en la tarea que nos ocupa y seguimos adelante. Hacer un ciclo desde el hacer hasta el monitoreo hasta el diagnóstico, y luego volver a hacerlo, es más efectivo, y practicar este ciclo puede ayudar a los equipos a prepararse para lo inesperado.
3. Saber algo sobre el trabajo de todos los demás. Algunos equipos, como equipos de cine y equipos SWAT, se enfrentan a sorpresas todo el tiempo. Si el diseño de una casa en la que entra un equipo SWAT es diferente de lo que esperaban los oficiales, siguen presionando. Cuando la energía se apaga en un lugar de filmación, los equipos de filmación averiguan cómo reanudar el rodaje lo antes posible. ¿Cómo lo hacen?
De acuerdo con investigadores Beth Bechky y Gerardo Okhysen, un factor crítico que permite a estos equipos manejar sorpresas es que los miembros están familiarizados con el trabajo de todos los demás y comprenden cómo encajan sus diversas tareas.
En la industria cinematográfica, este conocimiento proviene de cómo las personas progresan a través de sus carreras. Muchos novatos comienzan como asistentes de producción y trabajan en tareas que abarcan diferentes departamentos, desde trajes hasta rayos y sonido. Los equipos SWAT logran algo similar a través del entrenamiento cruzado. Los nuevos oficiales, por ejemplo, necesitan aprender a usar el rifle y el alcance de un francotirador, incluso si no planean convertirse en francotirador. No necesitan convertirse en un tirador experto, pero necesitan entender lo que los francotiradores ven y cómo funcionan.
Este es un enfoque inusual; la mayoría de las organizaciones enfatizan la especialización profunda en el trabajo de uno en lugar de la familiaridad con el de todos los demás. Pero el entrenamiento cruzado ayuda a los equipos a cambiar sus planes sobre la marcha, ya que permite a los miembros del equipo cambiar sus responsabilidades y asumir los roles de cada uno. También significa que la gente sabe cómo encajan los trabajos de los diferentes miembros del equipo en el panorama general. Esto proporciona a los equipos una mejor comprensión de qué tipos de cambios en un plan son aconsejables, o incluso posibles, cuando se produce una crisis.
Considere el fiasco de Nasdaq a la luz de estas lecciones. Cuando el programa de negociación y la verificación de validación no coincidieron, los gerentes de Nasdaq decidieron eliminar la verificación de validación, lo que equivale a conducir alrededor de las puertas bajadas de un cruce ferroviario. En lugar de detenerse, empujaron hacia adelante. En lugar de pasar por ciclos de hacer, monitorear y diagnosticar, cargaron adelante sin diagnóstico, sin comprender¿Por qué la verificación de validación detuvo la negociación. Y en lugar de saber algo sobre el trabajo de todos los demás, los gerentes sabían muy poco sobre el trabajo de los programadores, incluyendo cómo se implementó la verificación de validación. De hecho, antes de ese día, el gerente que propuso pasar por alto la verificación de validación nunca había siquiera Oído de la comprobación de validación.
Hay una mejor manera. Apenas unos meses antes de la salida a IPO de Facebook, la bolsa de valores BATS con sede en Kansas se enfrentó a un desafío técnico similar como Nasdaq, gestionando la falla en tiempo real de una salida a IPO. Cuando se enfrentaron a un grave error técnico, los gerentes de BATS dieron un paso atrás y cancelaron la oferta. Ellos monitorearon la situación, diagnosticaron el problema y decidieron que parar era lo más prudente. Y aunque la IPO cancelada era vergonzosa, BATS no fue censurado por los reguladores, ni causó cientos de millones de dólares en pérdidas a los inversores.
Probablemente ayudó que el CEO de la bolsa fuera un tecnólogo que comprendiera los aspectos técnicos del problema. Aunque la decisión de detener fue contraria al plan original, evitó el tipo de errores que Nasdaq causó cuando se cargó a lo desconocido.
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Chris Clearfield András Tilcsik
Via HBR.org
