Cómo preparar la transición de funciones cuando un CEO se retira

La marcha de un CEO debe hacerse de manera escalonada y planificada para evitar cambios bruscos
Para evitar un escándalo empresarial, acostumbre a sus empleados a hablar
Para evitar un escándalo empresarial, acostumbre a sus empleados a hablar

La marcha de un CEO debe hacerse de manera escalonada y planificada para evitar cambios bruscos

El año pasado decidí que era el momento de sacudir las cosas en nuestra empresa de gestión de inversiones. Después de 12 años como presidenta y luego CEO, pensé que era hora de delegar algunas de mis responsabilidades a mis socios.

Las investigaciones sugieren que las organizaciones y sus juntas no están bien preparadas para las transiciones de CEO. La transgresión más común es la procrastinación, al no darles más responsabilidad a la próxima generación de gerentes. Los CEO no solo son reacios a transmitir funciones clave que consideran elementos esenciales de su propia identidad, sino que sus juntas tienen dificultades para impulsar estos cambios necesarios. Cuando el CEO se va, las empresas se encuentran carentes de líderes con experiencia en aspectos críticos del puesto principal. Esto puede ser especialmente cierto en empresas relativamente pequeñas, como la mía.

No tenía pensado retirarme al menos hasta dentro de cinco años, pero quería ver si mi equipo podía ejecutar algunas de mis funciones más importantes con eficacia. Si bien cinco años pueden parecer un camino demasiado largo, se llega al final rápidamente. Quería planificar con anticipación mi eventual marcha.

Ya había dado un paso hacia esto hace dos años, cuando nombré a un socio presidente y a otro director de operaciones. Sin embargo, promocionar a alguien es fácil; renunciar a parte de su trabajo es mucho más difícil. Tuve que decidir qué funciones realmente retirar de mi plato.

La mayoría de las empresas tienen un conjunto de productos centrales que representan gran parte de sus ventas y ganancias. En nuestro caso, las carteras de acciones son la piedra angular de nuestro éxito y, teniendo en cuenta mi experiencia previa, siempre he estado muy involucrada en la investigación, la selección de valores y el comercio.

Sin embargo, en los últimos años, a medida que me involucré más en el desarrollo comercial, las relaciones con los clientes y la administración de las complejidades de operar nuestra empresa, tuve menos tiempo para investigar nuevas ideas de inversión. Hemos contratado a más personas calificadas para llenar ese vacío, algo que se sintió como un espacio natural para comenzar a delegar más responsabilidades.

Designé a uno de mis socios más jóvenes para que fuera el director de investigación. Si bien sigo siendo una de los tres responsables de la toma de decisiones en todos los cambios de cartera, me involucré menos en el proceso. Nuestro presidente ahora también se encarga de las negociaciones con nuestros proveedores de IT y nuestro director de operaciones gestiona por completo el proceso de cumplimiento y la preparación para las presentaciones de marketing.

Por supuesto, me preocupaba dejar de lado estas tareas: el equivalente mundial de inversión de la investigación básica que se realiza en un laboratorio. ¿Comenzaría a sentirme obsoleta?

Muchos CEO se preocupan por sentirse irrelevantes una vez que se jubilan. Y ciertamente me tomó un tiempo sentir satisfacción, no envidia, cuando escuchaba a mis compañeros debatir sobre los méritos de una nueva compañía. Sin embargo, me abstendría de saltar porque nadie necesita un “helicóptero CEO”, adivinando cada acción de gestión. Si los cargaba intencionalmente con estas responsabilidades, sabía que entrometerse y aglomerarlos solo causaría fricción, resentimiento y disfunción.

Así que una vez que renuncié a parte de mi trabajo, el desafío fue averiguar qué agregar en su lugar que fuera valioso para la empresa y pudiera ofrecerme una experiencia personal atractiva e inspiradora. ¿Qué conectaría mis puntos fuertes e intereses con los objetivos a largo plazo de la organización?

Encontré un par de actividades que me complació dedicarle más tiempo. Hace años, con el aliento de un amigo en los medios, comencé a escribir artículos para esta publicación y otras, y al final escribí un libro sobre la toma de riesgos sensata en los negocios, la inversión y la vida. El libro dio pie a conferencias, más trabajos de escritura, apariciones en televisión y, hace un par de años, un contrato con una gran televisión financiera, en la que aparezco algunas veces al mes.

Desde que volví a evaluar mis principales responsabilidades laborales, comencé a aumentar mi presencia y participación en los medios, y esto es complementario a nuestro negocio de gestión de inversiones y ayuda a desarrollar nuestra marca a nivel nacional. Además de los medios de comunicación, he asumido un proyecto para generar conciencia de que nuestra firma es propiedad mayoritaria de mujeres socias.

A medida que las juntas directivas y las organizaciones presionan para agregar más diversidad en sus operaciones y administración, los activistas han planteado el tema de la diversidad entre los terceros contratados para invertir y asesorar a estas entidades: sus abogados, contadores, consultores y gerentes de inversiones. Como CEO, este es un esfuerzo de desarrollo empresarial que podría ser muy valioso para nuestra empresa.

También me ha inspirado lo que están haciendo mis compañeros en posiciones similares. Los amigos que son altos ejecutivos cercanos a la jubilación han implementado programas de mentores sólidos dentro de su firma, creado oportunidades de investigación y educación para sus compañeros, y se han enfocado en el desarrollo de nuevos productos que nadie tuvo tiempo de liderar previamente.

¿Qué deberían considerar otros CEO de pequeñas y medianas empresas, a medida que avanzan hacia la siguiente etapa de sus carreras?

  1. Piense en delegar algunas responsabilidades a la próxima generación de líderes. Desea comenzar a planificar e implementar un programa para desinvertir algunas de sus funciones al menos con dos años de anticipación. Al principio, estos esfuerzos no deben representar más del 10% de su tiempo y luego puede enfocarse más en esto a medida que se acerca la jubilación.
  2. Trabaje muy de cerca con los “sucesores de responsabilidad” designados antes de entregar la tarea completa. Luego, una vez que reasigne estas funciones, confíe en su criterio y deje que su equipo se haga cargo sin su interferencia. Durante al menos seis meses, absténgase de detenerse sobre las personas y explicarles cómo habría hecho ese trabajo. La mayoría de las veces, los compañeros que seleccionó personalmente tendrán los instintos correctos y, si no, medio año no es infinito.
  3. Piense creativamente sobre lo que ha soñado hacer para su empresa, pero nunca ha tenido tiempo. Puede que ya haya hecho algunas aproximaciones, pero ahora puede concentrar más atención en su realización.

Incluso me ha parecido útil revisar qué proyectos seguir con mi segundo al mando y con un grupo más amplio de gerentes. Pensé que si alguien se oponía, me enteraría de ello temprano y tendría tiempo para abordar sus inquietudes. Podría existir el riesgo de que mis nuevos emprendimientos, con la intención de expandir mercados, fortalecer una marca o crear una nueva línea de productos, sean percibidos negativamente por la emergente dirección o que parezcan un proyecto de vanidad. Al informar sobre el progreso de forma regular e involucrar a los futuros líderes de mi empresa, intento mantener su apoyo y comprensión.

Los procesos de transición pueden ser campos minados de colisión, disfunción y sentimientos heridos a menos que se manejen con cuidado. También pueden ser exitosos.

Comencé a planear mi eventual retiro por lo menos cinco años antes. Reasigné algunas de mis funciones operativas a mis socios más jóvenes, que necesitaban dominarlas antes de irme. Y con más tiempo, felizmente lo llené con más participación en medios y desarrollo comercial, beneficiando a la compañía y expandiendo mi rol en una nueva dirección. De momento, todo va bien.


por
trad. Mariana Díaz

Karen Firestone es presidenta y CEO de Aureus Asset Management, una agencia de gestión de activos que aconseja a familias, individuos e instituciones de investigación. Cofundó Aureus Asset Management tras 22 años como gestora de fondos de inversión y es analista de Fidelity Investments. También es autora de Even the Odds: Sensible Risk-Taking in Business, Investing, and Life (Bibliomotion, abril de 2016).

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