Cómo poner en marcha la economía de tecnología limpia

¿Qué hace falta para pasar de una economía de combustibles fósiles a una economía de «tecnología limpia» impulsada por energías renovables? Silicon Valley está repoblado de nuevos proyectos en este campo, y se están volando propuestas políticas audaces dentro de la circunvalación de circunvalación. El gobierno de Obama ha prometido más de 100.000 millones de dólares para tecnologías sostenibles; China planea gastar 200 000 millones de dólares y los países industrializados del G-20 unos 400.000 millones de dólares. Los capitalistas de riesgo de todo el mundo han inyectado más de 20.000 millones de dólares a empresas de tecnología limpia desde 2005.

Hasta el momento, la mayor parte de la inversión se ha realizado en empresas que utilizan modelos de negocio convencionales en un esfuerzo por adaptar tecnologías limpias a los sistemas existentes. Lamentablemente, la historia muestra que esto rara vez funciona. Previsiblemente, las start-ups luchan cuando compiten de frente contra los operadores tradicionales en mercados establecidos. Las fuerzas disruptivas del mercado podrían, durante muchos años, permitir que las tecnologías limpias sustituyeran a los combustibles fósiles de la misma manera que el PC sustituyó al ordenador central (consulte la barra lateral «Un enfoque evolutivo para la adopción de tecnologías limpias»). Pero no tendremos que esperar tanto si podemos efectuar deliberadamente un cambio mayorista en nuestra infraestructura energética.

Sin duda, este es un objetivo ambicioso que requiere pensar a gran escala. Creemos que la clave es comprender que, en un cambio de infraestructura importante, las tecnologías no sustituyen a otras tecnologías. Más bien, los sistemas sustituyen a los sistemas

La visión de Edison

Thomas Edison comprendió la naturaleza sistémica de la transformación tecnológica hace un siglo, cuando introdujo la bombilla eléctrica. Se dio cuenta de que la tecnología que imaginaba, por muy innovadora que fuera, no podía por sí sola dejar de lado la industria de la iluminación basada en queroseno. En lugar de preguntar cómo podía resolver el problema técnico de inventar una bombilla, Edison preguntó cómo podía conseguir que los consumidores pasaran del queroseno a la electricidad. Comprendió que, a pesar de las muchas ventajas de la luz eléctrica, sólo sustituiría al queroseno si contaba con su propia red económicamente competitiva.

Así que, mientras decenas de personas en todo el mundo trabajaban en la invención de una bombilla, Edison concibió un sistema totalmente operativo. Su plataforma técnica incluía generadores, medidores, líneas de transmisión y subestaciones, y trazó un mapa de cómo interactuarían técnicamente y cómo se combinarían en un negocio rentable. Se había asumido ampliamente, por ejemplo, que los filamentos de baja resistencia eran los más apropiados para las bombillas, porque minimizaban la cantidad de energía perdida como calor. Pero Edison determinó que para hacer que la luz eléctrica sea económicamente competitiva con las lámparas de queroseno, tendría que limitar la cantidad de cobre costoso utilizado en la transmisión. Por lo tanto, necesitaría un voltaje lo suficientemente alto para mantener la corriente dentro de un cable estrecho, lo que significaba un filamento de alta resistencia en la propia bombilla. La búsqueda de un filamento de lámpara por parte de Edison «estaba condicionada por análisis de costos», escribió el historiador científico Thomas Hughes en la revista Tecnología y cultura. «En sus cuadernos, las páginas de cálculo económico se mezclan con páginas que informan datos experimentales, y entre ellas se encuentran explicaciones razonadas y formulación de hipótesis basadas en la ciencia: la web es fluida. Su originalidad e impacto reside… en esta síntesis».

Edison puso a prueba su concepto en un proyecto piloto en sus instalaciones de Menlo Park y luego lo lanzó comercialmente a pequeña escala en el Bajo Manhattan, un mercado favorable porque los edificios estaban muy unidos y llenos de clientes potencialmente entusiastas: firmas de Wall Street que estaban ansiosas por estar en el de vanguardia tecnológica y que tenía empleados que trabajaban hasta bien entrada la noche. No fue casualidad que estuviera demostrando su sistema a las mismas personas que podían financiar su expansión. También utilizó su posición pública para obtener apoyo regulatorio, por ejemplo, para obtener los permisos necesarios a pesar de la oposición del sindicato de faros.

Otros habían diseñado bombillas decentes, pero sin sistemas comerciales coherentes sus inventos eran en vano. Deberíamos buscar a los Thomas Edisons de tecnología limpia.

Un marco de transformación

Muchas de las dificultades de la adopción de tecnologías limpias se deben al error fundamental de centrarse en las piezas y no en el conjunto. Al igual que el de Edison, nuestro marco para pensar en nuevos sistemas consta de cuatro componentes interdependientes que se refuerzan mutuamente: una tecnología habilitadora, un modelo de negocio innovador, una estrategia cuidadosa de adopción del mercado y una política gubernamental favorable. El discurso de las tecnologías limpias ha prestado muy poca atención a la importancia de los modelos de negocio y la adopción del mercado y menos aún a la coordinación de los cuatro componentes en un todo coherente. Echemos un vistazo a cada uno de los cuatro por turno.

Una tecnología habilitadora.

Los cambios sistémicos suelen ser instigados por la aparición de nuevas tecnologías. La invención de la máquina de vapor catalizó la era del ferrocarril; la creación del microprocesador puso en marcha la era de la información. Pero el impacto real de estas tecnologías solo se sintió después de que los sistemas habían evolucionado en torno a ellas. La invención del motor de combustión interna dio origen al automóvil, pero fue el proceso de producción de Henry Ford y la construcción de carreteras, gasolineras, etc. lo que marcó el comienzo de la era del automóvil, condenando al caballo y al carruaje. Como entendió Edison, para que esos avances sean viables, deben pertenecer a sistemas complejos e interdependientes cuyos componentes trabajan juntos de manera especializada. Edison no intentó enchufar su bombilla al sistema de queroseno, ni siquiera adaptarla al método contemporáneo de generación de electricidad, en el que cada ubicación dependía de su propia fuente de energía. Sabía que necesitaba imaginar un sistema alternativo, construirlo a partir de tecnologías antiguas y nuevas e integrarlo adecuadamente desde cero.

Un modelo de negocio innovador.

Como hemos escrito en estas páginas y en otros lugares, el éxito de la comercialización depende de combinar una oferta que resuelva un problema real del cliente con un modelo de negocio en el que la empresa pueda ofrecer esa oferta con un beneficio. El modelo de negocio consiste en la propuesta de valor para el cliente, la fórmula de beneficios y los recursos y procesos clave que la empresa debe combinar para ofrecer la oferta. La forma única en que se integran estos elementos para crear valor tanto para el cliente como para la empresa es la esencia de la ventaja competitiva. (Para obtener una descripción más completa del modelo de negocio, consulte Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann, «Reinventar su modelo de negocio», HBR diciembre de 2008).

Los nuevos paradigmas tecnológicos requieren modelos de negocio diseñados específicamente para ellos. Pensemos en Google: innumerables puntocom intentaron crear nuevas empresas en Internet, pero muchas de ellas simplemente replicaban modelos comerciales tradicionales de medios, como los basados en publicidad gráfica, y, por supuesto, muchos de ellos no tenían modelo de negocio. Sin embargo, Google combinó su tecnología de búsqueda avanzada con un modelo de negocio fundamentalmente diferente, la búsqueda pagada por anunciantes, y se convirtió en una de las empresas de más rápido crecimiento y rentabilidad del mundo.

Los modelos de negocio innovadores pueden tener un efecto devastador en los titulares. Los modelos de negocio del petróleo y la automoción, por ejemplo, construidos en torno al combustible, las piezas y el mantenimiento del complejo motor de combustión interna, podrían verse socavados por un nuevo modelo que aproveche los motores eléctricos más sencillos y optimizados. La fórmula de beneficios basada en el volumen de la industria de servicios públicos (cuanta más energía se consume, mayores son las ganancias) puede desmoronarse a medida que los competidores idean formas de capitalizar la capacidad de la red inteligente para hacer que la distribución de energía sea mucho más eficiente.

Una estrategia cuidadosa de adopción del mercado.

Es en un entorno empresarial relativamente simple y aislado donde se pondrán a prueba los supuestos clave sobre la integración de las tecnologías y el modelo de negocio, se realizarán ajustes en el sistema y se demostrarán los conceptos a las partes interesadas escépticas pero cruciales. Los sistemas de tecnología limpia, como los sistemas que están destinados a reemplazar, serán complicados; la mejor manera de integrar sus piezas no estará clara al principio. Edison corrió su red en corriente continua, haciendo grandes (e inútiles) longitudes para persuadir al público de que la corriente alterna (que podía transmitirse a largas distancias mucho más fácilmente, usando transformadores) era insegura. Incluso él, el inventor del sistema, fue incapaz de ver cómo encajarían todas las piezas.

El curso más práctico y eficaz en situaciones de gran ambigüedad es adoptar un enfoque emergente, es decir, hacer sus mejores predicciones sobre lo que funcionará y luego centrarse en encontrar formas creativas, rápidas y económicas de probar las suposiciones subyacentes a esas predicciones. Este es un buen consejo para las nuevas empresas en general, y también se aplica a las transformaciones sistémicas, aunque a menudo requieren grandes inversiones solo para empezar. El objetivo debe ser hacer la menor inversión posible en los experimentos más pequeños posibles para preservar la escala mínima necesaria para demostrar el concepto.

En consecuencia, las nuevas ofertas de tecnología limpia tienen que incubar fuera de los mercados competitivos y exigentes, en mercados de base, donde la propuesta de valor que ofrecen las tecnologías y los modelos de negocio en fase inicial es tan grande que los clientes están dispuestos a pasar por alto sus deficiencias.

Una política gubernamental favorable.

Los gobiernos han sido durante mucho tiempo fundamentales en el avance del desarrollo de tecnologías de próxima generación. Sin embargo, no deberían admitir tecnologías listas para el mercado a menos que esté claro que se pueden entregar de forma rentable. De lo contrario, situaciones como la burbuja de etanol de maíz de los últimos años serán demasiado comunes. El apoyo del gobierno es más eficaz cuando se dirige no solo a tecnologías incipientes sino también a modelos de negocio incipientes.

Además de financiar nuevos modelos, los responsables políticos deben modificar las regulaciones que inhiben su desarrollo, como las que proponen conducir vehículos eléctricos en ciertos vecindarios. Y como es imposible predecir qué nuevas tecnologías ganarán, los responsables políticos deberían utilizar experimentos regulatorios limitados para generar impulso político.

Ese es el enfoque que adoptaron los funcionarios en Estocolmo en sus esfuerzos por aliviar la congestión del tráfico. Anteriormente, algunas ciudades abarrotadas habían intentado reducir el tráfico y la contaminación mediante la introducción de impuestos variables a los automóviles que entraban en los distritos más concurridos durante las horas pico. Los impuestos eran muy controvertidos, por lo que no es de extrañar que antes de que Estocolmo instituyera un impuesto sobre los precios de la congestión, alrededor del 80% de sus residentes dijera a los encuestadores que desaprobaban la idea.

En 2006, el gobierno de la ciudad llevó a cabo un ensayo a pequeña escala de siete meses en un barrio, durante el cual los funcionarios midieron los niveles de tráfico y contaminación y probaron varios esquemas impositivos. Los residentes del distrito se sorprendieron por el efecto que el programa tenía en su vida diaria: sus calles estaban menos concurridas, era más fácil llegar a los lugares a tiempo y el aire era notablemente más fresco. Los datos respaldaron estas observaciones y abundaron los informes positivos sobre el programa piloto. La opinión pública cambió y los precios de la congestión para toda la ciudad se aprobaron en un referéndum entre un 52% y un 45%. Desde que se implementó por completo, el programa ha reducido el tráfico hasta en un 50% y la contaminación del aire en un 14%.

Aunque puede ser natural pensar que las transiciones sistémicas empiezan con una tecnología que da lugar a un modelo de negocio innovador, o que el gobierno debe dar el último paso, los cuatro componentes del marco no necesitan concebirse en un orden particular. Pero sea cual sea la forma en que se desarrolla el proceso, el primer paso debería ser imaginar un sistema que integre los cuatro. Entonces, la viabilidad del sistema debe probarse, perfeccionarse y demostrarse en el mundo real.

La transformación sistémica es difícil. Es la mayor de las grandes apuestas, con muchas interdependencias y más que un poco de suerte. Por lo tanto, no es de extrañar que no haya muchos ejemplos de ello y que los que existen sean fáciles de criticar. Pero centrarnos únicamente en los riesgos y las deficiencias de los intentos individuales nos cegará a las lecciones que podemos aprender de los esfuerzos pioneros para crear una alternativa a la economía del carbono. Por eso fuimos a investigar de primera mano a dos de ellos: Better Place, la muy publicitada empresa que Shai Agassi lanzó para crear una red viable de automóviles eléctricos, y Masdar, la organización creada por el gobierno de Abu Dhabi para, entre otras cosas, construir una ciudad totalmente operada con tecnologías limpias. Que sepamos, nadie en el mundo está haciendo nada mejor en adoptar un enfoque sistémico.

Llegar a un lugar mejor

Muchos lectores estarán familiarizados con Better Place. Pero estudiarlo desde una perspectiva sistémica, como hicimos en una serie de entrevistas con ejecutivos y una visita a ubicaciones piloto fuera de Tel Aviv, nos ofrece una nueva visión. En 2005 Agassi era un alto ejecutivo de SAP cuando se hizo una atrevida pregunta: ¿Cómo podría sacar del petróleo a todo un país, como su Israel natal? La respuesta lo llevó a dejar su percha en la cima del mundo del software y convertirse en un empresario de tecnología limpia. A lo largo de su carrera, Agassi había construido sistemas de software. De inmediato se dio cuenta de que el dilema del petróleo era un problema sistémico y que el coche eléctrico era la clave para desplazar el petróleo. Pero los vehículos eléctricos habían existido desde el siglo XIX y nunca habían podido competir con la comodidad y el costo relativamente más bajo de los automóviles propulsados por gasolina. Se espera que los conductores puedan viajar cientos de millas antes de tener que repostar combustible y repostar rápidamente.

Tecnología.

La batería es el principal impedimento para el transporte eléctrico. Hoy en día, las baterías que pueden llevar un automóvil hasta un tanque de gasolina son demasiado grandes, pesadas, caras y lentas para recargarse. Pero en lugar de centrarse en cómo hacer que las baterías funcionen en el sistema existente, Agassi preguntó qué nuevo sistema se necesitaría para hacerlas tan convenientes, efectivas y asequibles como la gasolina.

Se dio cuenta de que separar la batería del coche superaría muchas de las limitaciones tecnológicas. El Chevy Volt, que recorrerá 40 millas entre cargas, utiliza solo el 50% de la capacidad de su batería para preservar la vida útil de 10 años de su batería totalmente garantizada. Si una empresa vendiera automóviles pero conservara la propiedad de sus baterías, sería capaz de exprimir más energía de cada carga. La batería de Better Place puede recorrer 100 millas entre cargas, porque la empresa no necesita proporcionar una garantía completa de 10 años.

Pero la mera mejora de la batería no resuelve el problema de la conveniencia, que requiere un sistema tecnológico completamente nuevo. La solución de Better Place: una amplia red de puntos de carga fáciles de usar donde las personas pueden estacionar cerca de sus hogares y lugares de trabajo; estaciones de conmutación automatizadas que sustituyen rápidamente las baterías agotadas por otras completamente cargadas; y un sistema de software patentado llamado AutoS que monitoriza la duración de la batería y dirige a los usuarios para cargar puntos o estaciones de conmutación mucho antes de que se les acabe la batería.

La red de Better Place está diseñada para que conducir vehículos eléctricos sea lo más fácil posible. También está diseñado para superar un obstáculo más sutil pero igualmente significativo para la adopción de vehículos eléctricos: la capacidad de la red. Los críticos de los coches eléctricos han señalado durante mucho tiempo que si todos los viajeros enchufaban sus automóviles al final de la jornada laboral, la red estaría sobrecargada. Better Place se está adelantando a este problema: AutoS supervisará y gestionará cuando cada coche consume electricidad, en lugar de recargarlo automáticamente tan pronto como esté enchufado. Por lo tanto, la empresa puede diseñar su consumo de energía general para que se produzca cuando la energía sea más barata y estabilizar la red durante los momentos de máxima demanda. Esta capacidad, conocida como gestión de la demanda, resulta enormemente atractiva para las empresas de servicios públicos porque les ayuda a equilibrar sus cargas.

Modelo de negocio.

A medida que esta solución iba tomando forma, Agassi buscó el consejo del presidente Bill Clinton, quien señaló que el coche eléctrico tenía que competir no solo por los compradores de automóviles nuevos sino por un grupo mucho mayor de compradores de automóviles usados. Clinton se preguntó si Agassi podría reducir el costo de los coches lo suficiente como para evitar todas las alternativas de gasolina. ¿Podría, digamos, liberar los autos?

Separar la propiedad de la batería de 10.000 dólares de la propiedad del automóvil podría reducir sustancialmente el costo del automóvil, pero no eliminarlo. ¿Qué valdría la pena regalar autos a una empresa? Comenzó a tomar forma un nuevo modelo de negocio: Agassi vendía electricidad (millas) en lugar de automóviles.

Se dio cuenta de que esto es esencialmente lo que hacen los operadores de telefonía celular: construyen la red y subvencionan en gran medida el hardware, los teléfonos, mientras que los clientes pagan por minutos de tiempo de conversación. Better Place vincularía el precio de las millas al de la gasolina, utilizando el margen entre el costo del gas y el costo mucho menor de la electricidad para ofrecer reembolsos que harían que los vehículos eléctricos fueran significativamente más baratos que los vehículos a gas comparables. De hecho, la compañía podría vender millas eléctricas de la misma manera que los operadores de telefonía celular venden minutos, con una variedad de planes, desde contratos de pago por uso hasta contratos de precio fijo.

Mercado.

Agassi necesitaba encontrar un mercado de apoyo en el que se pudieran vender suficientes automóviles lo suficientemente rápido como para que la red fuera rentable. Tenía que ser una configuración contenida para que la recarga y el intercambio integrales de la batería sean relativamente fáciles de proporcionar.

Al principio había compartido sus ideas con Shimon Peres, entonces el viceprimer ministro de Israel, y ganó un campeón. Dado su pequeño tamaño, su interés estratégico en minimizar el poder político del petróleo y su economía innovadora y centrada en la tecnología, Israel era una opción natural para Better Place. Pocos de sus residentes conducen más de 20 millas a la vez, y los automóviles rara vez cruzan la frontera. «Es una isla de transporte perfecta», le gusta bromear a Agassi. «Si tu coche ha salido del país, te lo han robado». Además, el 60% de los automóviles nuevos en Israel son comprados por clientes corporativos para sus empleados. Más de 50 empresas en Israel ya se han inscrito para convertir partes de sus flotas a la red Better Place.

Política.

Peres ya había ideado una iniciativa de política pública bastante sencilla para apoyar la adopción de coches eléctricos en Israel. Los automóviles nuevos estaban sujetos a un impuesto de importación del 50%; el impuesto sobre los automóviles de gasolina aumentaría al 72%, mientras que los vehículos eléctricos solo se cobrarían el 10%. Está programado que el impuesto a los automóviles de gasolina aumente con el tiempo, acelerando el cambio a una flota totalmente eléctrica. Además de crear estos incentivos, Peres presentó a Agassi a los principales industriales de Israel y Europa, uno de los cuales se convirtió en un socio fundamental de la empresa: Carlos Ghosn, CEO de Renault-Nissan.

Esa es una política a nivel nacional; Better Place ha aprendido que la política a nivel local requiere mucho más trabajo preliminar. La empresa ha tenido que dirigirse a los municipios uno por uno para obtener permisos para instalar puntos de carga. La esperanza es que un edicto federal, o la credibilidad ganada por una demostración exitosa a nivel local, agilice este proceso.

Mientras lees esto, Better Place está cubriendo a Israel con puntos de carga. Ha probado con éxito un sistema automatizado en Japón que puede cambiar una batería gastada por una nueva en menos de dos minutos, y está utilizando vehículos convencionales para probar su software de navegación basado en GPS. Está previsto que las pruebas en todo el sistema comiencen en 2010, seguidas de un despliegue cuidadosamente escalonado en 2011.

MASDAR CITY, un desarrollo independiente neutro en carbono en el desierto de Abu Dabi, se inició en febrero de 2008. En última instancia, albergará a 1.500 empresas de tecnología limpia y 40.000 residentes.

El destino de Better Place está lejos de estar claro, por supuesto. Los críticos acusan a Agassi de ser demasiado ambicioso. Y, de hecho, hay muchas cosas con las que uno podría tener problemas: por ejemplo, la gente ha señalado que las estaciones de conmutación requieren que las baterías y la colocación de la batería en los automóviles estén altamente estandarizadas, lo que restringiría las opciones de estilo para los fabricantes de automóviles. También se podría discutir la escala del mercado de prueba. Pero lo que no discrepamos es con el enfoque coordinado. Es esencial trabajar a nivel sistémico e involucrar los cuatro componentes de la transformación desde el principio. Better Place es una demostración convincente de cómo las empresas individuales pueden llevar a cabo un cambio radical.

Pensar a gran escala

Supongamos que tiene mucho más dinero, control político y recursos naturales a su disposición que Agassi. ¿Cómo podría abordar la transformación de la tecnología limpia? Fuimos a Abu Dhabi a averiguarlo. Abu Dhabi, uno de los Emiratos Árabes Unidos, se encuentra en el 9% del petróleo mundial. En 2006, su liderazgo lanzó la Iniciativa Masdar para centrarse en la construcción de un sector de tecnologías limpias, con el objetivo de diversificar la economía del emirato, compensar sus contribuciones al calentamiento global y hacer que su crecimiento sea más sostenible aprovechando su experiencia energética y su abundante luz solar. Era una carta ambiciosa, y Masdar ideó un plan ambicioso: construiría una ciudad neutra en carbono, la primera del mundo, para incubar tecnologías limpias. El proyecto se inició en febrero de 2008.

Tecnología.

Masdar City utilizará energía 100% renovable, gran parte de ella generada in situ. No tendrá automóviles; en cambio, un sistema de transporte rápido personal totalmente eléctrico y automatizado transportará a las personas. Una red completa de tubos de vacío transportará toda la basura a un sitio central, donde se clasificará para ser reutilizada, compostada o quemada para obtener energía.

Toda la ciudad se sentará sobre pilares de hormigón a siete metros del suelo, lo que proporcionará un espacio de fácil acceso para la infraestructura básica: alcantarillado, sistemas eléctricos,. Las calles y los edificios están diseñados para canalizar el aire caliente del desierto hacia arriba, creando brisas para refrescar la ciudad y concentrar el calor en los túneles de viento para enviarlos al sistema de desalinización del lugar. Este diseño sinérgico reducirá la energía necesaria para el aire acondicionado y la producción de agua dulce. En definitiva, Masdar City será un laboratorio vivo para la integración de una impresionante gama de tecnologías limpias.

Modelo de negocio.

La Iniciativa Masdar consta de cinco unidades distintas, una de las cuales está desarrollando la ciudad. Un brazo de inversión participa en prometedoras start-ups y proyectos de tecnología limpia en todo el mundo, como Solyndra, una innovadora compañía solar de película delgada con sede en Estados Unidos, y London Array, un gigantesco parque eólico que se está desarrollando en el Reino Unido. Una unidad industrial fabrica equipos de tecnología limpia; su primera fábrica de paneles solares abrió recientemente en Alemania. Una unidad de estrategias de carbono desarrolla sistemas y soluciones para hacer frente a la contaminación causante del calentamiento global y trabaja para reducir el carbono generado durante la extracción de petróleo en Nigeria. La última unidad es la primera universidad del mundo centrada en la tecnología limpia: el Instituto Masdar de Ciencia y Tecnología, afiliado al MIT, que matriculó a sus primeros 92 estudiantes de 22 países este otoño y se trasladará de un cuartel temporal a su sede en Masdar City en 2010.

Masdar City será un laboratorio de tecnologías limpias, incluidos los transportadores eléctricos personales sin conductor.

Las unidades compartirán ideas y proporcionarán apoyo mutuo; juntas, prometen sinergias considerables. Las empresas en las que invierte Masdar, por ejemplo, tendrán un seguimiento interno de las ofertas para suministrar Masdar City, espacio de oficinas en la ciudad y acceso a los recursos de la universidad. «Vamos a suavizar el proceso de desarrollo tecnológico», nos dijo el Dr. Tariq Ali, vicepresidente de investigación y relaciones industriales del Instituto Masdar. «Nuestras unidades cubren todas las etapas del desarrollo tecnológico, desde la investigación básica hasta la implementación a escala».

Pero, en nuestra opinión, lo más significativo es a qué se suman las partes de Masdar: un modelo de negocio no tanto para una empresa como para un país, un ejercicio de creación deliberada de un clúster de tecnología limpia. Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, define los clústeres como concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas en un campo determinado que dan una ventaja competitiva a una región al explotar sus recursos únicos. Los clústeres se alimentan de su propio éxito, creando un círculo virtuoso. A medida que la universidad de Masdar y otras unidades se pongan en marcha, atraerán a más empresas de tecnología limpia a la ciudad, lo que aumentará la ocupación de la unidad de desarrollo inmobiliario a la vez que proporcionará un fácil acceso a las mejores tecnologías y socios potenciales para las ramas de inversión e industrias. General Electric ya ha firmado como inquilino ancla. Los primeros ocupantes comerciales se mudarán en 2013, y la ciudad espera que dentro de una década albergarán la sede de Masdar, la Agencia Internacional de Energías Renovables, 1.500 empresas de tecnología limpia y 40.000 residentes permanentes.

Mercado.

Masdar está adoptando sabiamente un enfoque mesurado de la implementación. Ha instalado una planta de energía solar de 10 megavatios y está desarrollando la ciudad en módulos, un barrio a la vez; la primera se completará a finales de 2009. A medida que se construye cada uno de ellos, los éxitos y errores se catalogarán cuidadosamente como referencia en la construcción del siguiente. «Ya hemos aprendido muchísimo», dice Khaled Awad, el responsable del desarrollo de la ciudad. «El segundo barrio costará mucho menos que el primero y se construirá mucho más rápido». A medida que se implementan e integran nuevas tecnologías, los problemas de implementación se pueden identificar y solucionar. Este proceso se está produciendo de forma irregular en todo el mundo; Masdar lo está concentrando y acelerando.

Las calles y edificios de la ciudad se diseñarán para canalizar el aire caliente del desierto hacia arriba, lo que ayudará a impulsar los sistemas de desalinización y crear brisas refrescantes.

En efecto, Masdar City es su propio mercado final protegido. Si se les da la oportunidad de madurar con barreras mínimas para su implementación y adopción, las tecnologías de energía limpia y los modelos de negocio pueden convertirse en opciones viables tanto para proyectos de construcción en el mundo en desarrollo como para modernizaciones en el mundo desarrollado.

Política.

Claramente, como entidad estatal, Masdar está en condiciones de disfrutar de ventajas que no se pueden igualar en países con menos voluntad política, a una escala que no es posible en el sector privado. Aunque se administró de forma independiente, se fundó con 15.000 millones de dólares de dinero del gobierno. Abu Dhabi concedió a Masdar los terrenos sobre los que se está construyendo la ciudad, convirtió a la ciudad en una «zona franca» en la que las empresas extranjeras pueden evitar requisitos de propiedad nativa que de otro modo serían onerosos y establecer políticas para fomentar el espíritu empresarial y la innovación. De hecho, Abu Dhabi considera a Masdar como su grupo de reflexión sobre políticas de energía limpia y está trabajando con él para elaborar regulaciones favorables.

Puede ser tentador descartar este modelo por poco práctico en economías más liberales con gobiernos más democráticos. Pero consideremos que los 100.000 millones de dólares que el Presidente Obama y el Congreso están contemplando para promover la tecnología limpia en Estados Unidos es más de seis veces más de lo que Abu Dhabi está invirtiendo en Masdar. El gobierno estadounidense establece zonas de libre comercio en los barrios marginales de las ciudades; también podría sembrar o fomentar agrupaciones de tecnologías limpias en los Estados Unidos con unos 100 000 millones de dólares. Dado el imperativo de trabajar a nivel sistémico, el enfoque Masdar —profundizar en un proyecto limitado pero exhaustivo— es más prometedor que las apuestas superficiales en un amplio panorama.

Las ambiciones de tecnología limpia de Masdar ya están surtiendo efecto más allá de los muros de su obra de construcción. En un esfuerzo por alcanzar su objetivo de neutralidad de carbono, la unidad de desarrollo ha pedido a los proveedores que reduzcan su huella de carbono. Esta solicitud ha repercutido en toda la cadena de suministro, motivando a decenas de empresas de Oriente Medio y de otros lugares a reducir sus emisiones de carbono y hacer que sus operaciones sean más sostenibles.• • •

¿Masdar tendrá éxito? Al igual que con Better Place, es demasiado pronto para decirlo. En nuestra opinión, el valor de estas empresas radica tanto en su demostración de lo que podría funcionar o no en la búsqueda de una economía más sostenible como en sus fortunas individuales. Al adoptar un enfoque sistémico, identificar y luchar con supuestos clave y descubrir nuevas formas de combinar elementos clave en un todo, ambas empresas están acelerando el desarrollo de tecnologías limpias viables. Y a pesar del alcance de sus esfuerzos, en realidad están reduciendo los riesgos y los costos al mismo tiempo que aumentan la eficiencia. Sus nuevos sistemas ya están tomando forma física. ¿Serán lo suficientemente competitivos como para suplantar partes significativas de la economía petrolera? Es fácil ser escéptico, pero creemos que es más prudente verlos como modelos que el resto del mundo debería estudiar.