Cómo planificar un equipo fuera del sitio que realmente funciona

En todo el mundo, equipos grandes y pequeños se reúnen en ubicaciones fuera de las instalaciones para tomar un paso lejos de su trabajo diario y desarrollar el espíritu de equipo. Desafortunadamente, muchos equipos de construcción fuera de las instalaciones resultan ser ineficaces, o peor. A veces, es porque el sentido de unidad y cohesión que se crea cuando todos juntos se divierten fuera de la oficina no dura mucho una vez que todos vuelven al trabajo. Otras veces, «actividades de team building» tienen el consecuencias no deseadas de provocar la competencia y la hostilidad entre los individuos en lugar de aumentar el compromiso y la cohesión dentro del equipo.

Con el fin de crear un equipo fuera del sitio que tenga efectos positivos y duraderos, es útil pensar en las reuniones fuera del sitio como una especie de microcosmos, o un «juego dentro de una obra», en el que el líder y el equipo usan el escenario para ensayar las nuevas dinámicas y normas que quieren realizar en la oficina o tomar en el camino. Es importante tener en cuenta al escribir el script de tu equipo fuera del sitio que los mismos desafíos y oportunidades que tú y tu equipo se enfrentan en general saltarán a la superficie. Por ejemplo, si el objetivo de la reunión fuera del sitio es animar a todos los miembros del equipo a ser más participativos, es útil para todos proporcionar información sobre la estructura y la agenda de la reunión, y luego participar en la reunión real. Si el objetivo es aclarar las funciones y responsabilidades, es útil ser muy claro acerca de las funciones y responsabilidades de todos en la preparación de la reunión, así como durante la reunión misma.

La paradoja y el desafío de las reuniones fuera del sitio para los líderes y sus equipos es que para aumentar la probabilidad de que el resultado fuera del sitio sea exitoso y duradero, es necesario realizar cambios ante incluso se produce fuera del sitio. Este tipo de preparación hace que el progreso sea mucho más probable. Pero conseguir toda esta secuencia interdependiente correcta no es simple ni fácil.

Algunas prácticas recomendadas pueden ayudar. Estos son algunos de los «No hacer y hacer» sugeridos para planificar su próximo equipo fuera del sitio:

No lo hagas:

No dejes que la dinámica antigua del equipo restrinja las nuevas dinámicas que estás intentando crear. Por ejemplo, si los miembros de tu equipo son reacios a hablar y desafiarse entre sí dentro de la oficina, no asuman que por arte de magia se sentirán más cómodos haciéndolo solo porque se han reunido en un lugar fuera del sitio. Considere asignar aleatoriamente a personas para argumentar puntos de vista opuestos, y animarlos a discutir y debatir perspectivas o estrategias alternativas.

No se concentre demasiado en las fortalezas, las necesidades de desarrollo o las personalidades de los miembros individuales del equipo. Con demasiada frecuencia, las reuniones fuera del sitio implican que cada miembro del equipo realice una evaluación de la personalidad como el indicador de tipo Myers-Briggs y luego comparta sus resultados entre sí. Aunque es tentador atribuir la dinámica del equipo a las personalidades y estilos de los miembros individuales, casi siempre ocurre que las interacciones del equipo van más allá de las personalidades individuales y se ven afectadas por factores como las demandas de las stakeholder, la claridad de objetivos, roles y prioridades, recursos disponibles, . La forma de responder colectivamente a los desafíos y oportunidades generales del equipo debería ser un tema de debate más prioritario que la forma en que la personalidad de los miembros del equipo puede influir en las interacciones individuales. Centrarse en las personas puede ser útil a veces, pero tiene el costo de centrarse en el equipo en su conjunto.

No abdices tu autoridad ni envíes mensajes mixtos sobre tu rol. Si usted es el líder del equipo, también se espera que ejerza al menos algún liderazgo o toma de decisiones en el «juego dentro de una obra» en el lugar fuera del sitio. Fingir que usted es simplemente un miembro igual del equipo durante el fuera del sitio no será creíble ni útil para nadie, con el fin de empoderar a su equipo, lo mejor es tener en cuenta el rol de liderazgo que tiene, lo que le permite delegar autoridad tanto en el fuera del sitio como en el futuro.

No hay gente vestida con atuendo militar y cazándose entre sí en el bosque, en la selva, o en cualquier otro lugar. Además, no se metan en los karts y traten de correr el uno al otro fuera de la pista. Y no hagas nada más que cause que el equipo se involucre en conflictos disfuncionales o competencia entre individuos. Hacerlo creará dinámicas que son «todos contra todos» en lugar de la deseada «todos para uno y uno para todos».

No fuerces a nadie a cantar, o incluso a tener que escuchar, karaoke. «Confianza cae» y cantando Kumbaya también se evitan mejor, ya que la confianza cae puede terminar mal, y muy pocas personas realmente quiero cantar Kumbaya. Este tipo de actividades pueden crear la tormenta perfecta de ironía y cinismo entre los participantes. Además, tú y tu socio de RRHH no quieren que aparezcan imágenes embarazosas en YouTube, ¿verdad?

Hacer:

Sea claro acerca de los objetivos para el fuera del sitio y cree una agenda que refleje y refuerce esos objetivos. Por ejemplo, al examinar su trabajo, el equipo puede querer hacer lo siguiente: 1) Participar en reflexiones sobre el desempeño pasado para considerar lo que el equipo ha hecho bien y lo que podría haber hecho mejor; 2) Discutir y debatir las oportunidades y desafíos actuales; y 3) Crear planes estratégicos para el futuro. El equipo también puede querer establecer metas para cómo hacer cada una de las anteriores de una manera que mejore las interacciones en la reunión, por ejemplo, para mirar el pasado, el presente y el futuro de una manera más abierta, constructiva, participativa y con visión de futuro.

Establezca reglas básicas. Asegúrese de que todo el mundo sepa que el exterior debe ser un espacio seguro donde la gente pueda hablar y desafiarse constructivamente unos a otros, y usted, sin ningún temor a represalias. También es útil comprometer la confidencialidad, lo que significa que el contenido de lo que se dice fuera del sitio es solo para usted y su equipo, y no se compartirá con otros en la oficina, a menos que el equipo llegue a un consenso sobre la autorización de mensajes o información específicos que se comuniquen.

Reúne información anónima y sugerencias. Cuando un equipo tiene un patrón determinado de interacciones, puede ser difícil para los miembros del equipo sugerir cómo cambiar este patrón sin desafiarse implícita o explícitamente entre sí, o usted como líder del equipo. Solicitar sugerencias anónimas sobre lo que debería o no estar en la agenda puede ofrecer mejores opciones para usted y el equipo. Contratar a un facilitador externo también puede ser útil en este sentido, ya que puede entrevistar a los miembros del equipo y recopilar sus comentarios y sugerencias tanto para la estructura como para el contenido de la planificación externa.

Haga planes de actividades que realmente construyan el equipo. Una actividad que he encontrado realmente construye un sentido de interdependencia y colaboración es cocinar una comida juntos, y luego comerla juntos como grupo. En algún nivel primitivo, la gente con la que cazamos o nos reunimos, cocinamos con y luego comemos se convierten en nuestros aliados en lugar de nuestros adversarios. Los proyectos de servicio público y voluntarios, como la construcción de una escuela o un parque infantil, o la construcción de viviendas para los necesitados, también pueden crear espíritu de equipo mientras se devuelven a la comunidad.

Construya en el tiempo de reflexión del proceso. Hacia el final de la reunión, pregúntese a sí mismo y a su equipo «¿Hemos alcanzado nuestros objetivos durante este evento fuera del sitio, en términos de tareas e interacciones, procesos y resultados? ¿Creamos un nuevo modelo más eficaz de comunicación y colaboración, o de debate y debate? ¿Dirijo efectivamente la reunión? ¿Creamos juntos con éxito un «juego dentro de una obra» que sienta un precedente positivo para nuevas formas de interactuar en el futuro?»

Haz un seguimiento programado. La queja más común acerca de la formación de equipos fuera de las instalaciones es que no hay seguimiento, o seguimiento insuficiente, que cualquier progreso que se haya hecho resulta ser temporal y que cualquier meta que se haya fijado queda por el camino. Programar un seguimiento fuera del sitio, o al menos una reunión de check-in, tres meses, seis meses o un año después de la salida inicial puede ayudar a garantizar que el equipo se centre en hacer progresos y mantener cambios positivos.

Una formación de equipo exitosa fuera del sitio puede proporcionar una oportunidad para que el equipo cambie los patrones antiguos y cree y mantenga nuevas formas de comunicarse y colaborar, cambiando así la dinámica del equipo para mejor. Es decir, con los insumos adecuados, la preparación, el proceso y el seguimiento, el microcosmos temporal del «juego dentro de una obra» en el lugar fuera del sitio puede tener beneficios duraderos en las interacciones generales del equipo una vez que todos están de vuelta en la oficina.

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Ben Dattner
Via HBR.org