Cómo planifica BMW para una fuerza laboral que envejece

Si su empresa opera en países desarrollados, es probable que se preocupe por los efectos del envejecimiento en su fuerza laboral. En su mayoría, el debate público se centra en el impacto de cambiar demográficos en la seguridad social. Pero el problema no se trata solo de posibles escasez en la fuerza laboral. También se trata del tipo de fuerza laboral que tendrás que administrar. […]
Cómo planifica BMW para una fuerza laboral que envejece

Si tu empresa opera en países desarrollados, lo más probable es que estés
preocuparse por los efectos del envejecimiento en su fuerza laboral. En su mayoría, público
el debate se centra en el impacto de los cambios demográficos en las redes sociales
seguridad. Pero el problema no es solo una posible escasez en el
fuerza laboral. También se trata del tipo de personal que tendrás que gestionar.

Para muchas empresas, una plantilla con una edad media entre 55 y
64 significará una menor productividad, especialmente en la fabricación, que a menudo
depende del tipo de energía, velocidad, destreza manual y
salud asociada a la juventud. Con razón, las empresas son
temor demográfico a la competencia de los países en desarrollo
perfiles «mejores», como China e India, que se están poniendo al día rápidamente
con los países desarrollados en materia de tecnología y conocimientos técnicos.

Las empresas inteligentes están planificando con anticipación. Dos EN SU LUGAR profesores,
Christoph Loch y Fabian Sting, se asocian con Nikolaus Bauer de
BMW presentará un artículo a HBR que describiría cómo el célebre
El fabricante de automóviles alemán BMW se enfrenta al desafío demográfico.

En 2007, los gerentes de la planta de tren motriz de BMW en Dingolfing, sur
Baviera, contempló el hecho aleccionador de que la edad media del
la fuerza de trabajo aumentará de 39 a 47 en los próximos diez años. El
empresa podría hacer poco para revertir esta tendencia porque la planta tenía
comprometidos a garantizar el empleo a sus trabajadores sumamente fieles,
en lugar de obligarlos a jubilarse anticipadamente y sustituirlos por
gente joven. Como BMW era el mayor empleador en una región con altos
desempleo, retirarse de este acuerdo era políticamente inviable. Sobre
por otro lado, porque la estrategia de la planta exigía ambiciosos
mejoras de la productividad, el cambio demográfico se ve gravemente amenazado
sus objetivos.

En octubre de 2007, la planta disponía de una producción existente de 38 personas
línea para cajas de engranajes de eje trasero con una mezcla de trabajadores que reflejaba la
distribución por edades proyectada de la planta en 2017. Nadie se ofreció como voluntario
este «extraño» piloto de la «línea de producción 2017»; la gestión de la planta
tuvo que asignar trabajadores mayores que eran escépticos e incluso temían
operación de la línea a un ritmo de producción regular de 560 cajas de engranajes por
día.

Pero en tan solo tres meses, los gerentes que trabajan con la producción
la línea pudo mejorar su productividad en un 7%, poniéndola en línea
con mano de obra más joven. La tasa de absentismo inicial de la línea fue
reducido a la mitad. La tasa de defectos de la línea cayó a cero, donde lo ha hecho desde entonces
permaneció.

Al igual que con muchas de las historias de operaciones más atractivas, este
el cambio no fue el resultado de un gran cambio caro, sino más bien
de la acumulación de muchos cambios pequeños y económicos: mejor
asientos, nuevos bancos de trabajo que se pueden ajustar a los de un individuo
altura, suelos de madera que proporcionan una mejor amortiguación y aislamiento.
En conjunto, los pequeños ajustes mejoraron enormemente la ergonomía del lugar de trabajo,
hacer que los trabajadores sean más sanos y productivos.

BMW trata la línea de producción Dingolfing 2017 como un modelo para
cómo gestionar los desafíos de una fuerza laboral que envejece. Es un ejemplo
muchas otras empresas también podrían seguirlo.


Escrito por
David Champion



Related Posts
Satyam y la empresa familiar india

Satyam y la empresa familiar india

Después de que todas las investigaciones en el escándalo de Satyam hayan terminado, una pregunta seguirá siendo: ¿por qué su fundador, B Ramalinga Raju, se sumergió en fraude? Cuatro de cada diez emprendedores fallan en los primeros cinco años, pero en los primeros años emprendidos de Raju, tuvo una ventaja familiar. Su padre, Satyanarayana Raju, construyó una uva creciente [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio