Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva

Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva

Detrás de la cadena de películas de Pixar, dice el presidente del estudio, es un proceso impulsado por pares para resolver problemas.

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por Ed Catmull

Resumen

Mucha gente cree que las buenas ideas son más raras y valiosas que las buenas personas. Ed Catmull, presidente de Pixar y Disney Animation Studios, no podía estar más en desacuerdo. Esa noción, dice, está enraizada en una visión equivocada de la creatividad que exagera la importancia de la idea inicial en el desarrollo de un producto original. Y refleja un profundo malentendido sobre cómo gestionar los grandes riesgos inherentes a la producción de avances.

En el cine y en muchos otros tipos de desarrollo de productos complejos, la creatividad implica que un gran número de personas de diferentes disciplinas trabajen conjuntamente para resolver muchos problemas inherentemente imprevisibles. El truco para fomentar la creatividad colectiva, dice Catmull, es triple: poner la autoridad creativa para el desarrollo de productos firmemente en manos de los líderes del proyecto (en lugar de los ejecutivos corporativos); crear una cultura y procesos que animen a las personas a compartir su trabajo en curso y a apoyarlo. otro como compañeros; y desmantelar las barreras naturales que dividen las disciplinas.

Consciente del auge y la caída de tantas empresas tecnológicas, Catmull también ha buscado formas de desafiar continuamente las suposiciones de Pixar y buscar los defectos que podrían destruir su cultura. Valores claros, comunicación constante, postmortems rutinarios y la inyección regular de extraños que desafíen el statu quo son necesarios, pero no lo suficiente para mantenerse en los rieles. Un liderazgo sólido es esencial para asegurarse de que la gente no haga caso de esos estándares. Por ejemplo, Catmull acude a las sesiones de orientación para todos los nuevos empleados, donde habla de los errores que ha cometido Pixar para que la gente no asuma que solo porque la empresa tenga éxito, todo lo que hace está bien.

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Hace unos años, almorcé con el director de un importante estudio cinematográfico, que declaró que su problema central no era encontrar buena gente, sino encontrar buenas ideas. Desde entonces, al dar charlas, he preguntado al público si están de acuerdo con él. Casi siempre hay una división del 50/50, lo que me ha asombrado porque no podría estar más en desacuerdo con el ejecutivo del estudio. Su creencia se basa en una visión equivocada de la creatividad que exagera la importancia de la idea inicial para crear un producto original. Y refleja un profundo malentendido sobre cómo gestionar los grandes riesgos inherentes a la producción de avances.

La opinión de que las buenas ideas son más raras y valiosas que las buenas personas tiene sus raíces en un concepto erróneo de la creatividad.

Cuando se trata de producir avances, tanto tecnológicos como artísticos, el historial de Pixar es único. A principios de la década de 1990, éramos conocidos como los principales pioneros tecnológicos en el campo de la animación por ordenador. Nuestros años de I+D culminaron con el lanzamiento de Toy Story en 1995, el primer largometraje de animación por ordenador del mundo. En los 13 años siguientes, hemos estrenado otras ocho películas ( La vida de un insecto; Toy Story 2; Monsters, Inc.; Buscando a Nemo; Los Increíbles; Coches; Ratatouille; y PARED · E), que también han sido éxitos de taquilla. A diferencia de la mayoría de los otros estudios, nunca hemos comprado guiones o ideas para películas del exterior. Todas nuestras historias, mundos y personajes fueron creados internamente por nuestra comunidad de artistas. Y al hacer estas películas, hemos seguido ampliando los límites tecnológicos de la animación por ordenador, obteniendo docenas de patentes en el proceso.

Si bien no soy lo suficientemente tonto como para predecir que nunca tendremos un fracaso, no creo que nuestro éxito sea en gran medida suerte. Más bien, creo que nuestra adhesión a un conjunto de principios y prácticas para gestionar el talento creativo y el riesgo es responsable. Pixar es una comunidad en el verdadero sentido de la palabra. Creemos que las relaciones duraderas importan y compartimos algunas creencias básicas: el talento es raro. El trabajo de la dirección no es prevenir el riesgo, sino crear la capacidad de recuperación cuando se produzcan fallos. Debe ser seguro decir la verdad. Debemos desafiar constantemente todas nuestras suposiciones y buscar los defectos que podrían destruir nuestra cultura. En los últimos dos años, hemos tenido la oportunidad de comprobar si nuestros principios y prácticas son transferibles. Tras la fusión de Pixar en 2006 con la Walt Disney Company, su CEO, Bob Iger, me pidió a mí, el director creativo John Lasseter y a otros altos directivos de Pixar que le ayudáramos a revivir Disney Animation Studios. El éxito de nuestros esfuerzos me impulsó a compartir mi opinión sobre cómo construir una organización creativa sostenible.

¿Qué es la creatividad?

La gente tiende a pensar en la creatividad como un misterioso acto en solitario y, por lo general, reducen los productos a una sola idea: Esta es una película sobre juguetes, o dinosaurios, o el amor, dirán. Sin embargo, en la cinematografía y en muchos otros tipos de desarrollo de productos complejos, la creatividad implica que un gran número de personas de diferentes disciplinas trabajen juntas de manera eficaz para resolver muchos problemas. La idea inicial para la película, lo que la gente en el negocio del cine llama «el concepto elevado», es simplemente un paso en un largo y arduo proceso que dura de cuatro a cinco años.

Una película contiene literalmente decenas de miles de ideas. Están en la forma de cada oración; en la interpretación de cada línea; en el diseño de personajes, decorados y fondos; en las ubicaciones de la cámara; en los colores, la iluminación, el ritmo. El director y los demás líderes creativos de una producción no se les ocurren todas las ideas por sí mismos; más bien, cada miembro del grupo de producción de 200 a 250 personas hace sugerencias. La creatividad debe estar presente en todos los niveles de todas las partes artísticas y técnicas de la organización. Los líderes ordenan una masa de ideas para encontrar las que encajen en un todo coherente, que respalden la historia, lo cual es una tarea muy difícil. Es como una excavación arqueológica en la que no sabe lo que busca o si encontrará algo. El proceso es francamente aterrador.

Por otra parte, si no siempre estamos al menos un poco asustados, no estamos haciendo nuestro trabajo. Estamos en un negocio cuyos clientes quieren ver algo nuevo cada vez que van al cine. Esto significa que tenemos que ponernos en gran riesgo. Nuestra película más reciente, PARED · E, es una historia de amor de robots ambientada en un mundo postapocalíptico lleno de basura. Y nuestra película anterior, Ratatouille, trata sobre una rata francesa que aspira a ser chef. ¡Habla de ideas inesperadas! Al principio de hacer estas películas, simplemente no sabíamos si funcionarían. Sin embargo, dado que se supone que debemos ofrecer algo que no es obvio, aceptamos la visión inicial de alguien y nos arriesgamos.

Para actuar de esta manera, como ejecutivos tenemos que resistir nuestra tendencia natural de evitar o minimizar los riesgos, lo cual, por supuesto, es mucho más fácil decirlo que hacerlo. En el negocio del cine y en muchos otros, este instinto lleva a los ejecutivos a elegir copiar los éxitos en lugar de intentar crear algo nuevo. Por eso ve tantas películas que se parecen tanto. También explica por qué muchas películas no son muy buenas. Si quiere ser original, tiene que aceptar la incertidumbre, incluso cuando es incómoda, y tener la capacidad de recuperarse cuando su organización se arriesgue mucho y fracase. ¿Cuál es la clave para poder recuperarse? ¡Gente con talento! Al contrario de lo que afirmó el director del estudio durante el almuerzo de ese día, esas personas no son tan fáciles de encontrar.

Lo que es igualmente difícil, por supuesto, es conseguir que las personas con talento trabajen de manera eficaz entre sí. Eso requiere confianza y respeto, que nosotros, como gerentes, no podemos exigir; deben ganarse con el tiempo. Lo que podemos hacer es construir un entorno que fomente relaciones de confianza y respeto y desate la creatividad de todos. Si lo hacemos bien, el resultado es una comunidad vibrante en la que las personas con talento son leales entre sí y con su trabajo colectivo, todos sienten que forman parte de algo extraordinario y su pasión y logros convierten a la comunidad en un imán para las personas con talento que salen de los colegios o trabajan en otros lugares. Sé que lo que describo es la antítesis de las prácticas de agencia libre que prevalecen en la industria del cine, pero ese es el punto: creo que la comunidad importa.

Las raíces de nuestra cultura

Probablemente no me sorprenda mi convicción de que las personas inteligentes son más importantes que las buenas ideas. He tenido la suerte de trabajar con gente increíble en lugares que fueron pioneros en gráficos por ordenador.

En la Universidad de Utah, mis compañeros de posgrado incluyeron a Jim Clark, cofundador de Silicon Graphics y Netscape; John Warnock, cofundador de Adobe; y Alan Kay, que desarrolló programación orientada a objetos. Teníamos una amplia financiación (gracias a la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada del Departamento de Defensa de los Estados Unidos), los profesores nos dieron rienda suelta y hubo un intercambio de ideas emocionante y creativo.

En el Instituto Tecnológico de Nueva York, donde dirigí un nuevo laboratorio de animación por ordenador, una de mis primeras contrataciones fue Alvy Ray Smith, que hizo grandes avances en la pintura por ordenador. Eso me hizo darme cuenta de que está bien contratar a personas que son más inteligentes que usted.

Luego George Lucas, de Star Warsfama, me contrató para dirigir una importante iniciativa en Lucasfilm para llevar los gráficos por ordenador y otra tecnología digital a las películas y, más tarde, a los juegos. Fue emocionante investigar dentro de una compañía cinematográfica que traspasaba los límites. George no intentó bloquear la tecnología para sí mismo y nos permitió seguir publicando y manteniendo fuertes contactos académicos. Esto permitió atraer a algunas de las mejores personas de la industria, incluido John Lasseter, entonces animador de Disney, que estaba entusiasmado con las nuevas posibilidades de la animación por ordenador.

Por último, pero no menos importante, está Pixar, que comenzó su vida como una empresa independiente en 1986, cuando Steve Jobs compró la división de informática a Lucasfilm, lo que nos permitió perseguir nuestro sueño de producir películas animadas por ordenador. Steve dio fuerza a nuestro deseo de excelencia y nos ayudó a formar un equipo directivo notable. Me gustaría pensar que Pixar captura lo mejor de todos los lugares en los que he trabajado. Varios de nosotros hemos estado juntos durante décadas, persiguiendo el sueño de hacer películas animadas por ordenador, y todavía tenemos el placer de trabajar juntos hoy.

Fue solo cuando Pixar atravesó una crisis durante la producción de Toy Story 2 que mis puntos de vista sobre cómo estructurar y operar una organización creativa comenzaron a cristalizarse. En 1996, mientras trabajábamos en La vida de un insecto, nuestra segunda película, empezamos a hacer una secuela de Toy Story. Tuvimos suficientes líderes técnicos para empezar una segunda producción, pero todos nuestros líderes creativos probados: las personas que habían hecho Toy Story, incluidos John, que era su director; el escritor Andrew Stanton; el editor Lee Unkrich; y el fallecido Joe Ranft, director de la historia de la película, en La vida de un insecto. Así que tuvimos que formar un nuevo equipo creativo de personas que nunca habían dirigido una producción cinematográfica. Nos pareció que estaba bien. Después de todo, John, Andrew, Lee y Joe nunca habían dirigido una producción de largometrajes de animación antes Toy Story.

Disney, que en aquella época distribuía y cofinanciaba nuestras películas, nos animó inicialmente a hacer Toy Story 2 como «directo en vídeo», una película que se vendería solo como vídeos caseros y no se proyectaría primero en los cines. Este era el modelo de Disney para mantener vivos a los personajes de películas de éxito y la expectativa era que tanto el coste como la calidad fueran más bajos. Sin embargo, al principio nos dimos cuenta de que tener dos estándares de calidad diferentes en el mismo estudio era malo para el alma, y Disney aceptó de inmediato que la secuela debería ser un estreno en cines. Sin embargo, el liderazgo creativo siguió siendo el mismo, lo que resultó ser un problema.

Al principio de la realización de una película, dibujamos guiones gráficos (una versión de cómic de la historia) y, a continuación, los editamos junto con diálogos y música temporal. Se llaman Story Reels. Las primeras versiones son muy toscas, pero dan una idea de cuáles son los problemas, que al principio de todas las producciones son muchos. A continuación, iteramos y cada versión suele mejorar cada vez más. En el caso de Toy Story 2, teníamos una buena idea inicial para una historia, pero los carretes no estaban donde deberían estar cuando empezamos la animación y no estaban mejorando. Para empeorar las cosas, los directores y productores no se unieron para estar a la altura del desafío.

Por último La vida de un insecto había terminado, liberando a John, Andrew, Lee y Joe para que asumieran el liderazgo creativo de Toy Story 2. Teniendo en cuenta dónde estaba la producción en ese momento, 18 meses habrían sido una agenda agresiva, pero para entonces solo nos quedaban ocho para entregar la película. Sabiendo que el futuro de la empresa dependía de ellos, los miembros de la tripulación trabajaron a un ritmo increíble. Al final, con el nuevo liderazgo, lo lograron.

¿Cómo salvaron la película John y su equipo? El problema no era el concepto básico original, que conservaron. El personaje principal, un muñeco vaquero llamado Woody, es secuestrado por un coleccionista de juguetes que tiene la intención de enviarlo a un museo del juguete en Japón. En un punto crítico de la historia, Woody tiene que decidir si va a Japón o intenta escapar y volver con Andy, el chico que le pertenecía. Bueno, dado que la película viene de Pixar y Disney, sabe que va a terminar de vuelta con Andy. Y si puede predecir fácilmente lo que va a pasar, no tiene ningún drama. Así que el reto era hacer que el público creyera que Woody podría tomar una decisión diferente. El primer equipo no podía averiguar cómo hacerlo.

John, Andrew, Lee y Joe resolvieron ese problema añadiendo varios elementos para mostrar los temores que pudieran tener los juguetes y con los que la gente pudiera identificarse. Una es una escena que crearon llamada «La historia de Jessie». Jessie es una muñeca vaquera que van a enviar a Japón con Woody. Quiere ir y le explica por qué a Woody. El público escucha su historia en la emotiva canción «When She Loved Me»: Había sido la querida de una niña pequeña, pero la niña creció y la descartó. La realidad es que los niños crecen, la vida cambia y, a veces, tiene que seguir adelante. Como los miembros de la audiencia saben la verdad de esto, pueden ver que Woody tiene una verdadera elección, y esto es lo que les atrae. Se necesitó nuestro equipo «A» para añadir los elementos que hacían que la historia funcionara.

Toy Story 2 fue genial y se convirtió en un éxito comercial y de crítica, y fue el momento decisivo para Pixar. Nos enseñó una importante lección sobre la primacía de las personas sobre las ideas: Si le da una buena idea a un equipo mediocre, la arruinarán; si le da una idea mediocre a un gran equipo, la arreglarán o la tirarán y se les ocurrirá algo que funcione.

Si le da una buena idea a un equipo mediocre, la arruinarán. Pero si le da una idea mediocre a un gran equipo, ellos harán que funcione.

Toy Story 2 también nos enseñó otra lección importante: tiene que haber un bar de calidad para cada película que producimos. Todos los que trabajaban en el estudio en ese momento hicieron enormes sacrificios personales para arreglar Toy Story 2. Cerramos todas las demás producciones. Le pedimos a nuestro equipo que trabajara horas inhumanas y mucha gente sufrió lesiones por estrés repetitivo. Pero al rechazar la mediocridad con mucho dolor y sacrificio personal, hicimos una fuerte declaración como comunidad de que era inaceptable producir algunas buenas películas y algunas películas mediocres. Como resultado de Toy Story 2, se arraigó profundamente en nuestra cultura que todo lo que tocamos tiene que ser excelente. Esto va más allá de las películas, a la producción de DVD y los extras, y a los juguetes y otros productos de consumo asociados con nuestros personajes.

Por supuesto, la mayoría de los ejecutivos al menos hablarían de labios a la idea de que necesitan encontrar buena gente y deben fijar sus estándares altos. Pero, ¿cuántos entienden la importancia de crear un entorno que apoye a las grandes personas y las anime a apoyarse mutuamente para que el todo sea mucho mayor que la suma de las partes? Eso es lo que nos esforzamos por hacer. Permítame compartir lo que hemos aprendido hasta ahora sobre lo que funciona.

El poder para los creativos

El poder creativo de una película tiene que residir en el liderazgo creativo de la película. Por obvio que parezca, no es el caso de muchas empresas de la industria del cine y, sospecho, de muchas otras. Creemos que la visión creativa que impulsa cada película proviene de una o dos personas y no de ejecutivos corporativos ni de un departamento de desarrollo. Nuestra filosofía es: Usted consigue grandes personas creativas, apuesta mucho por ellas, les da un enorme margen de maniobra y apoyo, y les proporciona un entorno en el que puedan recibir comentarios honestos de todo el mundo.

Después Toy Story 2 cambiamos la misión de nuestro departamento de desarrollo. En lugar de inventar nuevas ideas para películas (su función en la mayoría de los estudios), la tarea del departamento es reunir pequeños equipos de incubación para ayudar a los directores a refinar sus propias ideas hasta el punto de que puedan convencer a John y a nuestros otros cineastas veteranos de que esas ideas tienen el potencial de ser grandes películas. Cada equipo suele estar formado por un director, un escritor, algunos artistas y algunos guionistas gráficos. El objetivo del departamento de desarrollo es encontrar personas que trabajen juntas de manera eficaz. Durante esta etapa de incubación, no puede juzgar a los equipos por el material que están produciendo porque es muy duro, hay muchos problemas y preguntas abiertas. Pero puede evaluar si la dinámica social de los equipos es sana y si los equipos resuelven problemas y progresan. Tanto la alta dirección como el departamento de desarrollo son responsables de garantizar que los equipos funcionen bien.

Para enfatizar que la visión creativa es lo que más importa, decimos que estamos «dirigidos por un cineasta». En realidad, hay dos líderes: el director y el productor. Forman una asociación sólida. No solo se esfuerzan por hacer una gran película, sino que también funcionan dentro de las limitaciones de tiempo, presupuesto y personas. (Los buenos artistas entienden el valor de los límites). Durante la producción, dejamos las decisiones operativas en manos de los líderes de la película y no las dudamos ni las microgestionamos.

De hecho, incluso cuando una producción tiene un problema, hacemos todo lo posible para ofrecer apoyo sin socavar su autoridad. Una forma de hacerlo es haciendo posible que un director solicite la ayuda de nuestra «confianza de cerebros creativos» de cineastas. (Este grupo es un pilar de nuestro distintivo proceso basado en pares para hacer películas; un tema importante al que volveré en un momento). Si este consejo no es suficiente, a veces añadiremos refuerzos a la producción, como un guionista o un codirector, para proporcionar habilidades específicas o mejorar la dinámica creativa del liderazgo creativo de la película.

¿Qué se necesita para que un director sea un líder exitoso en este entorno? Por supuesto, nuestros directores tienen que ser maestros en saber contar una historia que se traduzca en el medio del cine. Esto significa que deben tener una visión unificadora, que dé coherencia a las miles de ideas que aparecen en una película, y deben ser capaces de convertir esa visión en directivas claras que el personal pueda aplicar. Deben preparar a las personas para el éxito dándoles toda la información que necesitan para hacer bien el trabajo sin decirles cómo hacerlo. A cada persona en una película se le debería dar la propiedad creativa incluso de la tarea más pequeña.

Los buenos directores no solo poseen fuertes habilidades analíticas, sino que también pueden aprovechar el poder analítico y las experiencias de vida de los miembros de su personal. Son excelentes oyentes y se esfuerzan por entender el pensamiento detrás de cada sugerencia. Aprecian todas las contribuciones, independientemente de dónde o de quién procedan, y utilizan las mejores.

Una cultura de pares

De gran importancia, y algo que nos diferencia de otros estudios, es la forma en que las personas de todos los niveles se apoyan mutuamente. Todo el mundo invierte plenamente en ayudar a los demás a hacer el mejor trabajo. La verdad es que sienten que es todo para uno y uno para todos. Nada ejemplifica esto más que la confianza de nuestro cerebro creativo y nuestro proceso de revisión diaria.

La confianza del cerebro.

Este grupo está formado por John y nuestros ocho directores (Andrew Stanton, Brad Bird, Pete Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary Rydstrom y Brad Lewis). Cuando un director y un productor necesitan ayuda, convocan al grupo (y a cualquier otra persona que consideren valiosa) y muestran la versión actual del trabajo en curso. A esto le sigue una animada discusión de dos horas de toma y daca, sobre cómo hacer que la película sea mejor. No hay ego. Nadie hace ningún esfuerzo para ser educado. Esto funciona porque todos los participantes han llegado a confiar y respetarse unos a otros. Saben que es mucho mejor aprender de los problemas de los colegas cuando todavía hay tiempo para solucionarlos que del público cuando es demasiado tarde. Los poderes de resolución de problemas de este grupo son inmensos e inspiradores de ver.

Después de una sesión, depende del director de la película y su equipo decidir qué hacer con el consejo; no hay notas obligatorias y la confianza de los cerebros no tiene autoridad. Esta dinámica es crucial. Libera a los miembros de la confianza, de modo que pueden dar sus opiniones de expertos sin adornos, y libera al director de buscar ayuda y considerar plenamente el consejo. Nos llevó un tiempo aprender esto. Cuando intentamos exportar el modelo de confianza de cerebros a nuestra área técnica, al principio descubrimos que no funcionaba. Finalmente, me di cuenta de por qué: habíamos dado cierta autoridad a estos otros grupos de revisión. Tan pronto como dijimos: «Se trata únicamente de compañeros que se dan comentarios», la dinámica cambió y la eficacia de las sesiones de revisión mejoró drásticamente.

El origen de la confianza del cerebro creativo fue Toy Story. Durante una crisis que ocurrió mientras realizaba la película, se desarrolló una relación especial entre John, Andrew, Lee y Joe, que tenían habilidades notables y complementarias. Como confiaban el uno en el otro, podían tener discusiones muy intensas y acaloradas; siempre supieron que la pasión era la historia y no era personal. Con el tiempo, a medida que otras personas de dentro y fuera se unieron a las filas de nuestros directores, la confianza de los cerebros se expandió hasta lo que es hoy: una comunidad de maestros cineastas que se reúnen cuando es necesario para ayudarse unos a otros.

Los diarios.

Esta práctica de trabajar juntos como compañeros es fundamental para nuestra cultura y no se limita a nuestros directores y productores. Un ejemplo son nuestras reseñas diarias, o «diarios», un proceso para dar y recibir comentarios constantes de una manera positiva que se basa en las prácticas que John observó en Disney e Industrial Light & Magic (ILM), la empresa de efectos especiales de Lucasfilm.

En Disney, solo un pequeño grupo de personas mayores miraría el trabajo de animación diario. Dennis Muren, el legendario supervisor de efectos visuales de la ILM, amplió la participación para incluir a todo su equipo de efectos especiales. (John, que se unió a mi grupo informático en Lucasfilm después de dejar Disney, participó en estas sesiones mientras creábamos efectos animados por ordenador para El joven Sherlock Holmes.)

A medida que creamos un equipo de animación para Toy Story a principios de la década de 1990, John utilizó lo que había aprendido de Disney y de ILM para desarrollar nuestro proceso de revisión diaria. La gente muestra su trabajo en estado incompleto a todo el equipo de animación y, aunque el director toma las decisiones, se anima a todos a comentar.

Hay varias ventajas. Primero, una vez que la gente supera la vergüenza de mostrar un trabajo aún en progreso, se vuelve más creativa. En segundo lugar, el director o los responsables creativos que guíen el proceso de revisión pueden comunicar puntos importantes a todo el equipo al mismo tiempo. En tercer lugar, la gente aprende de los demás e se inspira entre sí; una pieza de animación muy creativa animará a otros a mejorar su juego. Por último, no hay sorpresas al final: cuando haya terminado, habrá terminado. El deseo abrumador de la gente de asegurarse de que su trabajo es «bueno» antes de mostrárselo a otros aumenta la posibilidad de que su versión final no sea lo que quiere el director. El proceso diario evita esfuerzos desperdiciados.

Tecnología + Arte = magia

Conseguir que personas de diferentes disciplinas se traten entre sí como compañeros es tan importante como conseguir que las personas dentro de las disciplinas lo hagan. Pero es mucho más difícil. Las barreras incluyen las estructuras de clases naturales que surgen en las organizaciones: siempre parece haber una función que se considera a sí misma y que otros perciben como la que más valora la organización. Luego están los diferentes idiomas que hablan las diferentes disciplinas e incluso la distancia física entre las oficinas. En un negocio creativo como el nuestro, estas barreras son impedimentos para producir un gran trabajo y, por lo tanto, debemos hacer todo lo posible para derribarlas.

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Walt Disney lo entendió. Creía que cuando el cambio continuo, o la reinvención, es la norma en una organización y la tecnología y el arte están juntos, suceden cosas mágicas. Mucha gente recuerda los primeros días de Disney y dice: «¡Mire los artistas!» No prestan atención a sus innovaciones tecnológicas. Pero hizo el primer sonido de animación, el primer color, la primera composición de animación con acción en directo y las primeras aplicaciones de la xerografía en la producción de animación. Siempre le han entusiasmado la ciencia y la tecnología.

En Pixar, creemos en esta interacción arremolinada entre el arte y la tecnología y tratamos constantemente de utilizar mejor tecnología en cada fase de la producción. John acuñó un dicho que captura esta dinámica: «La tecnología inspira el arte y el arte desafía a la tecnología». Para nosotros, esas no son solo palabras; son una forma de vida que tenía que establecerse y aún debe reforzarse constantemente. Aunque somos una meritocracia dirigida por directores y productores, lo que reconoce que el talento no se reparte por igual entre todas las personas, nos adherimos a los siguientes principios:

Todo el mundo debe tener la libertad de comunicarse con quien quiera.

Esto significa reconocer que la jerarquía de decisiones y la estructura de comunicación en las organizaciones son dos cosas diferentes. Los miembros de cualquier departamento deberían poder dirigirse a cualquier persona de otro departamento para resolver problemas sin tener que pasar por los canales «adecuados». También significa que los gerentes deben aprender que no siempre tienen que ser los primeros en enterarse de algo que sucede en su reino, y está bien entrar en una reunión y sorprenderse. El impulso de controlar estrictamente el proceso es comprensible dada la complejidad de la realización de películas, pero los problemas son casi por definición imprevistos. La forma más eficaz de abordar numerosos problemas es confiar en la gente para que resuelva las dificultades directamente entre sí sin tener que comprobar el permiso.

Los gerentes tienen que aprender que está bien entrar a una reunión y sorprenderse.

Debe ser seguro para todos ofrecer ideas.

Mostramos constantemente trabajos en progreso internamente. Intentamos escalonar quién va a cada visualización para asegurarnos de que siempre hay nuevos ojos y que todos en la empresa, sin importar la disciplina o el puesto, tienen que ir en algún momento. Hacemos un esfuerzo concertado para que sea seguro criticar, invitando a todos los asistentes a estas proyecciones a que envíen por correo electrónico notas a los líderes creativos que detallen lo que les gustó y lo que no les gustó y expliquen por qué.

Debemos mantenernos cerca de las innovaciones que se producen en la comunidad académica.

Animamos encarecidamente a nuestros artistas técnicos a que publiquen sus investigaciones y participen en conferencias del sector. La publicación puede regalar ideas, pero nos mantiene conectados con la comunidad académica. Esta conexión vale mucho más que cualquier idea que hayamos revelado: nos ayuda a atraer talentos excepcionales y refuerza la creencia en toda la empresa de que las personas son más importantes que las ideas.

Intentamos derribar los muros entre las disciplinas de otras maneras también. Uno es una colección de cursos internos que ofrecemos y que llamamos Universidad de Pixar. Se encarga de la formación y la formación cruzada de las personas a medida que avanzan en sus carreras. Pero también ofrece una serie de clases opcionales, muchas de las cuales he tomado yo, que dan a personas de diferentes disciplinas la oportunidad de mezclarse y apreciar lo que todos hacen. Algunos (escribir guiones, dibujar y esculpir) están directamente relacionados con nuestro negocio; otros (Pilates y yoga) no lo están. En una clase de escultura habrá principiantes de rango, así como escultores de talla mundial que querrán perfeccionar sus habilidades. La Universidad de Pixar ayuda a reforzar la mentalidad de que todos estamos aprendiendo y es divertido aprender juntos.

Nuestro edificio, que es una creación de Steve Jobs, es otra forma de intentar que personas de diferentes departamentos interactúen. La mayoría de los edificios están diseñados con algún propósito funcional, pero el nuestro está estructurado para maximizar los encuentros involuntarios. En el centro hay un gran atrio que contiene la cafetería, las salas de reuniones, los baños y los buzones de correo. Como resultado, todo el mundo tiene razones de peso para ir allí repetidamente durante el transcurso de la jornada laboral. Es difícil describir lo valiosos que son los encuentros fortuitos resultantes.

Mantenerse en los rieles

Observar el auge y la caída de las empresas informáticas durante mi carrera me ha afectado profundamente. Muchas empresas forman un grupo fenomenal de personas que producían excelentes productos. Tenían los mejores ingenieros, exposición a las necesidades de los clientes, acceso a tecnología cambiante y una gestión experimentada. Sin embargo, muchos tomaron decisiones en la cima de sus poderes que fueron asombrosamente equivocadas y se desvanecieron en la irrelevancia. ¿Cómo pueden las personas realmente inteligentes perderse por completo algo tan crucial para su supervivencia? Recuerdo haberme preguntado más de una vez: «Si alguna vez tenemos éxito, ¿estaremos igual de ciegos?»

Muchas de las personas que conocí en las empresas que fracasaron no eran muy introspectivas. Cuando Pixar se convirtió en una empresa independiente, juré que seríamos diferentes. Me he dado cuenta de que es muy difícil que una organización se analice a sí misma. Es incómodo y difícil ser objetivo. Luchar sistemáticamente contra la complacencia y descubrir problemas cuando la empresa tiene éxito tienen que ser dos de los desafíos de gestión más difíciles que existen. Los valores claros, la comunicación constante, las autopsias rutinarias y la inyección regular de forasteros que desafiarán el statu quo no son suficientes. Un liderazgo fuerte también es esencial para garantizar que la gente no hable de labios a los valores, desconecte las comunicaciones, juegue con los procesos y descarte automáticamente las observaciones y sugerencias de los recién llegados. He aquí una muestra de lo que hacemos:

autopsias.

La primera que actuamos, al final de La vida de un insecto—tuvo éxito. Pero el éxito de los que siguieron varió enormemente. Esto me hizo reflexionar sobre cómo sacarles más provecho. Una cosa que observé fue que, aunque la gente aprende de las autopsias, no les gusta hacerlas. Los líderes, naturalmente, quieren aprovechar la ocasión para felicitar a los miembros de su equipo. La gente en general prefiere hablar de lo que salió bien que de lo que salió mal. Y después de pasar años en una película, todo el mundo quiere seguir adelante. Dejados a sus propios dispositivos, la gente jugará con el sistema para evitar enfrentarse a lo desagradable.

Existen algunas técnicas sencillas para superar estos problemas. Una es tratar de variar la forma en que hace las autopsias. Por definición, se supone que se tratan de lecciones aprendidas, así que si repite el mismo formato, tiende a encontrar las mismas lecciones, lo que no es productivo. Otra es pedirle a cada grupo que enumere las cinco cosas más importantes que volverían a hacer y las cinco cosas más importantes que no harían. El equilibrio entre lo positivo y lo negativo ayuda a que sea un entorno más seguro. En cualquier caso, emplee muchos datos en la reseña. Como somos una organización creativa, la gente tiende a asumir que gran parte de lo que hacemos no se puede medir ni analizar. Eso está mal. La mayoría de nuestros procesos implican actividades y entregas que se pueden cuantificar. Hacemos un seguimiento de las tasas a las que suceden las cosas, la frecuencia con la que hay que volver a trabajar algo, si un trabajo se terminó por completo o no cuando se envió a otro departamento,. Los datos pueden mostrar las cosas de una manera neutral, lo que puede estimular el debate y cuestionar las suposiciones derivadas de las impresiones personales.

Sangre fresca.

Las organizaciones de éxito se enfrentan a dos desafíos cuando atraen a nuevas personas con nuevas perspectivas. Uno es bien conocido: el síndrome de no inventado aquí. El otro, el síndrome del asombramiento de la institución (un problema con los nuevos empleados jóvenes), a menudo se pasa por alto.

Lo primero no ha sido un problema para nosotros, gracias a Dios, porque tenemos una cultura abierta: abrazar continuamente el cambio de la manera en que lo hacemos hace que los recién llegados sean menos amenazantes. Varios forasteros destacados que han tenido un gran impacto en nosotros (en términos de las interesantes ideas que introdujeron y la gente fuerte que atrajeron) fueron fácilmente aceptados. Entre ellos se encuentra Brad Bird, que dirigió Los Increíblesy Ratatouille; Jim Morris, que dirigió Industrial Light & Magic durante años antes de unirse a Pixar como productor de PARED · E y vicepresidente ejecutivo de producción; y Richard Hollander, exejecutivo del estudio de efectos especiales Rhythm & Hues, que lidera un esfuerzo para mejorar nuestros procesos de producción.

El mayor problema para nosotros ha sido conseguir que los nuevos empleados jóvenes tengan la confianza para alzar la voz. Para tratar de remediar esto, practico hablar en las sesiones de orientación para nuevos empleados, donde hablo de los errores que hemos cometido y las lecciones que hemos aprendido. Mi intención es persuadirlos de que no lo hemos resuelto todo y que queremos que todos se pregunten por qué estamos haciendo algo que no les parece tener sentido. No queremos que la gente asuma eso porque tenemos éxito, todo lo que hacemos está bien.• • •

Durante 20 años, perseguí el sueño de hacer la primera película animada por ordenador. Para ser honesto, después de que se cumpliera ese objetivo, cuando terminamos Toy Story—Estaba un poco perdido. Pero entonces me di cuenta de que lo más emocionante que había hecho en mi vida era ayudar a crear el entorno único que permitiera hacer la película. Mi nuevo objetivo era, con John, construir un estudio que tuviera la profundidad, la robustez y la voluntad de seguir buscando las duras verdades que preservan la confluencia de fuerzas necesarias para crear magia. En los dos años transcurridos desde la fusión de Pixar con Disney, hemos tenido la suerte de ampliar ese objetivo para incluir la reactivación de Disney Animation Studios. Ha sido muy gratificante ver que los principios y enfoques que desarrollamos en Pixar transforman este estudio. Pero la prueba definitiva para saber si John y yo hemos logrado nuestros objetivos es si Pixar y Disney siguen produciendo películas animadas que toquen la cultura mundial de una manera positiva mucho después de que nosotros dos, y nuestros amigos que fundaron y construyeron Pixar con nosotros, se hayan ido.

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