Cómo piensan realmente los estrategas: aprovechando el poder de la analogía

Gran parte del tiempo, los ejecutivos usan analogías para hacer elecciones estratégicas. Los mejores estrategas conocen tanto el poder como el peligro de tales comparaciones.

Cómo piensan realmente los estrategas: aprovechando el poder de la analogía

La idea en resumen

Cuando Charles Lazarus replicó estrategias exitosas de la industria de los supermercados para lanzar Toys ‘R’ Us (piense en una selección exhaustiva, precios bajos, autoservicio), utilizó pensamiento analógico: Sacó lecciones de un entorno empresarial y las aplicó a otro.

A veces, las analogías inician estrategias innovadoras, como demuestra el exitoso lanzamiento de Toys ‘R’ Us. Pero cuando las analogías se basan en similitudes a nivel de superficie, pueden descarriar a los gerentes. Considere Enron: Al ignorar las diferencias clave entre el comercio de gas natural y el comercio de banda ancha, Enron se embarcó en un esquema de diversificación que resultó desastroso.

¿Cómo aprovechar el poder del pensamiento analógico y dejar de lado sus trampas? En primer lugar, articular la analogía su equipo directivo está utilizando para sopesar una nueva estrategia potencial. Solo haciendo explícita tu analogía, entonces evaluar su solidez. Ford Motor Company, por ejemplo, examinó el innovador modelo de cadena de suministro de Dell Computer antes de decidir que las similitudes de producción entre las industrias automotriz y de PC se veían superadas por las diferencias en las estructuras de costes de la industria. Por último, decide qué tan bien se traducirá tu estrategia en un nuevo escenario—y afinízalo para abordar las diferencias clave.

Es imposible hacer que las analogías sean 100% seguras. Sin embargo, al aplicar varios pasos sencillos, puede aumentar sus posibilidades de evitar los peligros del pensamiento analógico y tomar decisiones estratégicas inteligentes y exitosas.

La idea en la práctica

Para aprovechar el poder del pensamiento analógico, aplica estos pasos:

  • Articular la analogía. Al decidir lanzar CarMax, una cadena de tomacorrientes de automóviles usados, el exitoso minorista de electrónica Circuit City dibujó una analogía entre el entorno de venta minorista electrónica de la década de 1970 (su «entorno de origen») y la industria de automóviles usados de la década de 1990 (su configuración «objetivo»).
  • Identifica por qué funcionó la estrategia de «fuente». La industria minorista electrónica de los años 70 estaba dominada por pequeños minoristas locales de calidad y eficiencia variables. Las eficiencias sin explotar (por ejemplo, economías de escala no explotadas) y las necesidades no satisfechas de los clientes (las tiendas sufrieron existencias frecuentes) también caracterizaron a la industria.

¿La estrategia de Circuit City? Ofrezca grandes tiendas que almacenan selecciones exhaustivas y emparejan centros de distribución automatizados con tecnología de seguimiento de ventas para garantizar la disponibilidad del producto. Diferenciándose en cuanto a selección y disponibilidad de productos, la compañía aplastó a sus rivales más pequeños.

  • Evaluar similitudes y diferencias entre la configuración de origen y destino. La industria de automóviles usados de los años 90 se asemejaba mucho a la industria minorista electrónica de los años 70. Por ejemplo, los clientes no confiaban en los minoristas; las economías de escala y las barreras de entrada eran limitadas; y la tecnología de la información y la distribución eran primitivas.

Pero también existían diferencias importantes. Por ejemplo, en electrónica de consumo, Circuit City tenía una gran base de proveedores confiables y de buena reputación, mientras que la mayoría de los concesionarios de automóviles usados compraron inventario a mayoristas de fiabilidad variable o propietarios de automóviles individuales.

  • Traduce tu estrategia al nuevo entorno. La estrategia de Circuit City para CarMax coincide estrechamente con su operación de venta minorista electrónica. Por ejemplo, las grandes «supertiendas» de CarMax ofrecían grandes inventarios de 200 a 550 vehículos. Además, la compañía vendió automóviles a precios fijos y fijos, sin regateos, lo que redujo la desconfianza entre los clientes y los concesionarios de automóviles usados. También pagó a los vendedores una tarifa fija por vehículo, eliminando los incentivos para empujar automóviles más caros a los clientes.

Pero CarMax ajustó la fórmula de Circuit City para reflejar las diferencias de los dos ajustes. Por ejemplo, a diferencia de la industria minorista electrónica, la industria de automóviles usados carecía de fuentes de suministro fiables. CarMax abordó esta diferencia colocando compradores bien capacitados en cada tienda que ofrecieron comprar automóviles usados directamente a los consumidores. Luego inspeccionó y reacondicionó minuciosamente los automóviles usados antes de volver a venderlos.

¿La recompensa de CarMax? Ingresos de 4.600 millones de dólares en 2004, una capitalización bursátil multimillonaria y rendimientos de capital que coincidieron aproximadamente con los del S&P 500.

La estrategia tiene que ver con la elección. El núcleo de la estrategia de una empresa es lo que elige hacer y no hacer. La calidad del pensamiento que se basa en estas elecciones es un motor clave de la calidad y el éxito de la estrategia de una empresa. La mayoría de las veces, los líderes están tan inmersos en los detalles de la estrategia (las ideas, los números, los planes) que no dan un paso atrás y examinan cómo piensan sobre las elecciones estratégicas. Sin embargo, los ejecutivos pueden ganar mucho al entender sus propios procesos de razonamiento. En particular, el razonamiento por analogía desempeña un papel en la toma de decisiones estratégicas que es grande pero que se pasa por alto en gran medida. Ante un problema u oportunidad desconocido, los directivos superiores a menudo piensan en una situación similar que han visto u oído hablar, extraer lecciones de ella y aplicar esas lecciones a la situación actual. Sin embargo, los gerentes rara vez se dan cuenta de que razonan por analogía. Como resultado, no pueden utilizar los conocimientos que los psicólogos, los científicos cognitivos y los científicos políticos han generado sobre el poder y los peligros de la analogía. Los gerentes que prestan atención a su propio pensamiento analógico tomarán mejores decisiones estratégicas y menos errores.

Cuando las analogías son poderosas

Hemos explicado la noción de razonamiento analógico a los ejecutivos responsables de la estrategia en una variedad de industrias, y prácticamente cada uno de ellos, después de reflexionar, podría indicar momentos en que se basaba en gran medida en las analogías. Algunos ejemplos bien conocidos reflejan cuán común es el razonamiento analógico:

  • A mediados de la década de 1990, Intel se había resistido a proporcionar microprocesadores baratos para PC de bajo costo. Sin embargo, durante un seminario de capacitación de 1997, el equipo directivo de Intel aprendió una lección sobre la industria siderúrgica del profesor Clayton Christensen de Harvard Business School: En la década de 1970, los mínimos iniciales se establecieron en el sector siderúrgico al fabricar barras de refuerzo baratas de hormigón conocidas como barras de refuerzo. Actores establecidos como U.S. Steel les cedieron la parte baja del negocio a ellos, pero lamentaron profundamente esa decisión cuando los mínimos se introdujeron en productos de gama alta. El CEO de Intel en ese momento, Andy Grove, aprovechó la analogía del acero, refiriéndose a los PC baratos como «barras de refuerzo digital». La lección fue clara, argumentó Grove: «Si perdemos la gama baja hoy, mañana podríamos perder la gama alta». Intel pronto comenzó a promocionar su procesador Celeron de gama baja de forma más agresiva entre los fabricantes y compradores de PC de bajo costo.
  • A partir de la década de 1970, Circuit City prosperó vendiendo productos electrónicos de consumo en supertiendas. Una amplia selección, ayuda profesional de ventas y una política de no regatear con los clientes distinguieron las tiendas. En 1993, Circuit City sorprendió a los inversores anunciando que abriría CarMax, una cadena de puntos de venta de automóviles usados. La compañía argumentó que la industria de automóviles usados de la década de 1990 se parecido mucho al entorno minorista de electrónica de la década de 1970. Los distribuidores de mamá y pop con reputaciones cuestionables dominaron la industria, dejando nerviosos a los consumidores cuando compraron y financiaron productos complejos, de gran precio y duraderos. Los directivos de Circuit City consideraron que su fórmula de éxito de la venta minorista electrónica funcionaría bien en un entorno aparentemente análogo.
  • El supermercado, un formato minorista pionero durante la década de 1930, ha servido como fuente analógica muchas veces. Charlie Merrill se basó en gran medida en su experiencia como ejecutivo de supermercados mientras desarrollaba el supermercado financiero de Merrill Lynch. Del mismo modo, Charles Lazarus se inspiró en el supermercado cuando fundó Toys R Us en la década de 1950. Thomas Stemberg, el fundador de Staples y ex ejecutivo de supermercados, informa en su autobiografía que Staples comenzó con una pregunta analógica: «¿Podríamos ser los Toys R Us de los suministros de oficina?»

Cada una de estas instancias muestra los elementos fundamentales del razonamiento analógico: un nuevo problema que hay que resolver o una nueva oportunidad que se ruega aprovechar; un entorno previo específico que los gerentes consideran similar en lo esencial; y una solución que los gerentes pueden transferir de su entorno original al contexto desconocido. Cuando los gerentes se enfrentan a un problema, perciben «Ah, ya lo he visto antes» y vuelven a una experiencia anterior para obtener una solución, están utilizando analogía.

Los creadores de estrategias utilizan el razonamiento analógico con más frecuencia de lo que saben. Por lo general, el crédito por una decisión estratégica se destina a uno de otros dos enfoques: la deducción y el proceso de prueba y error. Cuando los gerentes utilizan la deducción, aplican principios administrativos y económicos generales a una situación empresarial específica, sopesan las alternativas y hacen una elección racional. Ellos eligen la alternativa que, según su análisis, conduciría al mejor resultado. El ensayo y el error, por otro lado, implican aprender después del hecho en lugar de pensar de antemano.

Tanto la deducción como la prueba y el error desempeñan un papel importante en la estrategia, pero cada uno es efectivo solo en circunstancias específicas. La deducción suele requerir muchos datos y, por lo tanto, es más potente solo en entornos ricos en información, por ejemplo, sectores maduros y estables. Incluso cuando hay información disponible, procesar una gran cantidad de datos sin procesar es muy difícil, sobre todo si hay muchas opciones entrelazadas que abarcan los límites funcionales y del producto. Las exigencias mentales de deducción pueden superar fácilmente los límites del razonamiento humano que los psicólogos han identificado en numerosos experimentos. Por este motivo, la deducción funciona mejor para problemas modulares que pueden descomponerse y abordarse pieza por pieza.

La prueba y el error son una forma relativamente efectiva de tomar decisiones estratégicas en entornos tan ambiguos, novedosos o complejos que cualquier esfuerzo cognitivamente intensivo está condenado al fracaso. En situaciones totalmente nuevas, como lanzar un producto radicalmente nuevo, puede que no haya un buen sustituto para probar algo y aprender de la experiencia.

Muchos, tal vez la mayoría, los problemas estratégicos no son tan novedosos y complejos que requieren prueba y error ni tan familiares y modulares que permiten la deducción. La mayor parte del tiempo, los gerentes solo tienen suficientes señales para ver un parecido con una experiencia pasada. Pueden ver cómo un sector al que están pensando entrar se parece a uno que ya entienden, por ejemplo. Es en este amplio terreno medio donde el razonamiento analógico tiene su mayor poder.

El razonamiento analógico hace un uso enormemente eficiente de la información y el poder de procesamiento mental que tienen los responsables de la estrategia. Al razonar por analogía, los gerentes no necesitan entender todos los aspectos del problema en cuestión. Por el contrario, prestan atención a las características seleccionadas del mismo y las utilizan para aplicar los patrones del pasado a los problemas del presente. Imagínese, por ejemplo, el desafío que enfrenta Charles Lazarus en la compleja y cambiante industria del juguete de la década de 1950. Si se hubiera sentado y analizado todas las configuraciones interdependientes de opciones en el comercio minorista de juguetes, desde el marketing hasta las operaciones, desde la gestión de recursos humanos hasta la logística, es poco probable que hubiera presentado una estrategia tan coherente y efectiva como la adoptada por Toys R Us. La analogía que dibujó con los supermercados fue extraordinariamente eficiente desde un punto de vista informativo y cognitivo. De un solo golpe, le dio a Lazarus un conjunto integrado de opciones: selección exhaustiva, precios relativamente bajos, reabastecimiento rápido de existencias, inversión profunda en tecnología de la información, autoservicio, carritos de compras,.

El razonamiento analógico también puede ser una fuente de percepción notable. Las analogías se encuentran en la raíz de algunos de los pensamientos más convincentes y creativos de los negocios en su conjunto, no solo en los debates sobre estrategia. Por ejemplo, Taiichi Ohno, el principal pionero del famoso sistema de producción de Toyota, supuestamente inventó el kanban sistema para reabastecer el inventario después de observar los procedimientos de almacenamiento de estanterías en los supermercados estadounidenses, e ideó el andón cable para detener una línea de producción defectuosa después de ver cómo los pasajeros del autobús indicaron a un conductor que se detuviera tirando de un cable que tocaba un timbre.

El razonamiento por analogía prevalece entre los responsables de la estrategia debido a una serie de coincidencias estrechas: entre la cantidad de información disponible en muchas situaciones estratégicas y la cantidad necesaria para dibujar analogías; entre la riqueza de la experiencia gerencial y la necesidad de esa experiencia en razonamiento analógico; y entre la necesidad de estrategias creativas y la capacidad de la analogía para estimular la creatividad. Como reflejo de estos partidos, las escuelas de negocios suelen enseñar estrategia mediante estudios de casos, que proporcionan una gran cantidad de analogías de las que los estudiantes pueden extraer. (Consulte la barra lateral «Toma de decisiones estratégicas y método del caso»). Del mismo modo, algunos de los principales consultores de estrategia son famosos por su capacidad para extraer lecciones de un sector y aplicarlas a otro. Por lo tanto, tenemos muchas razones para creer que el razonamiento analógico es un instrumento clave en la caja de herramientas del típico estratega del mundo real.

Cómo fallan las analogías

Aunque el razonamiento analógico es una herramienta poderosa y prevalente, es extremadamente fácil razonar mal a través de analogías, y los estrategas rara vez consideran cómo usarlas bien. De hecho, la potencia misma de las analogías requiere que se utilicen con prudencia. Para comprender las posibles dificultades, considere por un momento la anatomía de la analogía. Los científicos cognitivos pintan una imagen sencilla del razonamiento analógico. Un individuo comienza con una situación que debe manejarse: el problema objetivo (para Intel, la competencia de los fabricantes de microprocesadores de gama baja). A continuación, la persona considera otros entornos que conoce bien por experiencia directa o indirecta y, a través de un proceso de mapeo de similitud, identifica un ajuste que, según ella, muestra características similares. Este ajuste es el problema de origen (la industria siderúrgica). De la fuente emerge un solución candidata que se adoptó o debería haberse adoptado para el problema de origen (una defensa vigorosa de la gama baja). A continuación, la solución candidata se aplica al problema objetivo.

Es extremadamente fácil razonar mal a través de analogías, y los estrategas rara vez consideran cómo usarlas bien.

En una variante de esta imagen, la solución busca un problema, un individuo comienza con un problema de origen y una solución candidata, luego utiliza la asignación de similitud para encontrar un problema objetivo en el que la solución funcionaría bien. Los gerentes de Circuit City, por ejemplo, tenían una solución eficaz en el comercio minorista de electrónica de consumo. Luego encontraron un nuevo entorno, el comercio minorista de automóviles usados, al que creían que su solución podría aplicarse con éxito.

Los peligros surgen cuando los estrategas dibujan una analogía sobre la base de la similitud superficial, no de rasgos causales profundos. Toma Ford, por ejemplo. Al repasar su cadena de suministro, el fabricante de automóviles examinó detenidamente el principio estratégico clave de Dell de «integración virtual» con sus proveedores como posible fuente de analogía. En la superficie, la producción de computadoras y automóviles se asemejan entre sí. Ambos implican el montaje de una amplia variedad de modelos a partir de un conjunto de componentes bastante estandarizados. Sin embargo, es fácil identificar las diferencias entre las dos industrias. En el negocio de PC, por ejemplo, los precios de los insumos disminuyen hasta un 1% por semana, mucho, mucho más rápido que en la industria automotriz. En la medida en que la rápida caída de los precios de los insumos juega un papel en la fórmula de éxito de Dell, pasar por alto esta diferencia subyacente podría socavar gravemente la utilidad de esta analogía. Afortunadamente, los ejecutivos de Ford reflexionaron detenidamente sobre las diferencias entre la industria automotriz y el negocio de PC, así como la dificultad de cambiar su cadena de suministro existente, ya que utilizaron la analogía.

La experiencia de Enron muestra cómo una analogía seductora pero mala puede llevar a decisiones erróneas. Muchos factores contribuyeron al sorprendente colapso de Enron, pero la diversificación abrupta basada en analogías sueltas desempeñó un papel importante. Después de haber logrado el éxito aparentemente en el comercio de gas natural y energía eléctrica, los ejecutivos de Enron avanzaron rápidamente para entrar o crear mercados para otros productos que van desde carbón, acero, pasta y papel hasta derivados meteorológicos y capacidad de telecomunicaciones de banda ancha. En un ejemplo clásico de solución que busca problemas, los ejecutivos buscaron mercados con ciertas características que recuerdan a las características de los mercados del gas y la electricidad. Las características incluían la demanda fragmentada, los rápidos cambios debidos a la desregulación o al progreso tecnológico, sistemas de distribución complejos y que requieren un uso intensivo de capital, ciclos de ventas prolongados, precios opacos y discrepancias entre los contratos de suministro a largo plazo y las fluctuaciones a corto plazo de la demanda de los clientes. En estos mercados, los gerentes confiaban en que la creación de mercado y las habilidades comerciales de Enron permitirían a la empresa obtener grandes ganancias.

Sobre la oportunidad de banda ancha, por ejemplo, el presidente de Enron, Kenneth Lay, dijo Gas diariamente, «[Banda ancha] va a empezar como un mercado muy ineficiente. Va a establecerse en un modelo de negocio que se parece mucho a nuestro modelo de negocio en mayoristas [de gas y electricidad], que obviamente ha sido muy rentable con un rápido crecimiento». Pero los ejecutivos de Enron no apreciaron diferencias importantes y profundas entre los mercados de gas natural y ancho de banda. El mercado de la banda ancha se basaba en tecnología no probada y estaba dominado por las compañías de telecomunicaciones que resentían la invasión de Enron. El bien subyacente, el ancho de banda, no se prestaba a los tipos de contratos estándar que hacen posible el comercio eficiente de gas y electricidad. Quizás lo peor, en el comercio de banda ancha, Enron tuvo que entregar capacidad la «última milla» al sitio de un cliente, un desafío costoso al que los mayoristas de gas no se enfrentaban.

El peligro de centrarse en la similitud superficial es muy real, por dos razones. En primer lugar, es difícil distinguir entre las características profundas y estructurales de un problema objetivo y sus características superficiales, especialmente cuando el problema es nuevo y en gran medida desconocido. En los primeros días de la industria de los portales de Internet, por ejemplo, estaba lejos de estar claro qué estructura surgiría en el negocio. Los actores del mercado adoptaron analogías que reflejaban la idiosincrasia de los equipos directivos en lugar de rasgos profundos de la industria en evolución. Los fundadores expertos en tecnología de Lycos, por ejemplo, se vieron compitiendo en un campo de batalla de alta tecnología y asumieron que la compañía con la mejor tecnología de búsqueda ganaría. Los fundadores de Magallanes, las hijas gemelas del magnate editorial Robert Maxwell, tenían como objetivo construir «la guía Michelin para la Web» y desarrollaron habilidades editoriales. Los pioneros de Yahoo, que ven la industria de los portales como un negocio de medios, invirtieron en la marca de la compañía y en el aspecto de sus sitios web.

Pero esto es solo una parte de la imagen. No solo es difícil distinguir las similitudes profundas de las semejanzas superficiales en algunos contextos, sino que la gente suele hacer poco esfuerzo para hacer tales distinciones. En los experimentos de laboratorio realizados por psicólogos, los sujetos, incluso sujetos bien educados, se ven fácilmente seducidos por similitudes que deberían saber que son superficiales. En un estudio del psicólogo Thomas Gilovich, los estudiantes de conflicto internacional de Stanford fueron informados de una hipotética crisis de política exterior: un vecino agresivo y totalitario amenazaba a una nación pequeña y democrática. Se pidió a cada estudiante que desempeñara el papel de funcionario del Departamento de Estado y recomendara un curso de acción. Las descripciones de la situación se manipularon ligeramente. Algunos de los estudiantes escucharon versiones con señales que tenían la intención de hacerles pensar en acontecimientos que precedieron a la Segunda Guerra Mundial. El presidente en ese momento, se les dijo, era «de Nueva York, el mismo estado que Franklin Roosevelt», los refugiados huían en vagones de boxeo y la reunión se celebró en Winston Churchill Hall. Otros estudiantes escucharon versiones que podrían haberles recordado a Vietnam. El presidente era «de Texas, del mismo estado que Lyndon Johnson», los refugiados escapaban en botes pequeños y la reunión informativa tuvo lugar en Dean Rusk Hall. Claramente, hay pocas razones para que el estado de origen del presidente, los vehículos de los refugiados o el nombre de una sala de reuniones informativas influyan en una recomendación sobre política exterior. Sin embargo, los sujetos del primer grupo tenían mucho más probabilidades de aplicar las lecciones de la Segunda Guerra Mundial (que la agresión debe encontrarse con la fuerza) que los participantes del segundo grupo, que se dirigieron hacia una política práctica inspirada en Vietnam. Los estudiantes no solo se dejaron influenciar por semejanzas superficiales, sino que ni siquiera sabían que habían sido influenciados.

Las implicaciones son inquietantes. Gracias a su historia y educación particulares, cada gerente lleva un kit de herramienta idiosincráticas de posibles fuentes de analogías. Al elegir entre herramientas o identificar nuevos problemas para herramientas antiguas, el administrador puede guiarse por algo que no sea una cuidadosa mirada de la similitud entre el origen y el objetivo.

La tendencia a depender de la similitud superficial se ve agravada aún más por otros dos defectos comunes en la forma en que las personas llegan a los juicios:

Anclaje.

Una vez que una analogía u otra idea se ancla en un equipo directivo, es notoriamente difícil desalojarse. Los psicólogos han demostrado que esto es cierto incluso cuando los responsables de la toma de decisiones obviamente no tienen motivos para creer la idea inicial. En una demostración de este efecto, el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman y su coautor Amos Tversky dijeron a los sujetos experimentales que se les pediría que estimaran el porcentaje de países africanos pertenecientes a las Naciones Unidas. Se hizo girar una rueda de ruleta con números de cero a 100, y después de haberse detenido, se preguntó a los sujetos si el porcentaje real era mayor o menor que el número que aparece en la rueda. Luego se les pidió que estimaran el porcentaje correcto. Sorprendentemente, la rueda de ruleta tuvo un fuerte impacto en las estimaciones finales. Por ejemplo, los sujetos que vieron un 10% en la rueda calcularon el porcentaje real en un 25%, en promedio, mientras que los que vieron el 65% dieron una estimación media del 45%. La ruleta no sabía nada de la composición de las Naciones Unidas, obviamente, pero tuvo una poderosa influencia en el juicio de la gente. (La respuesta actual: las naciones africanas constituyen el 24% de los miembros de la ONU).

El efecto de anclaje sugiere que las analogías tempranas en una empresa, incluso si se han arraigado casualmente, pueden tener una influencia duradera. Esto es especialmente cierto si los responsables de la toma de decisiones se apegan emocionalmente a sus analogías. Durante años, Sun Microsystems se ha centrado en suministrar sistemas completos de hardware y software, incluso cuando la industria informática ha crecido cada vez menos integrada. El CEO Scott McNealy a menudo justifica su posición contraria al destacar una analogía con la industria automotriz. «Ustedes están todos centrados en los anillos de pistón», dijo una vez a los periodistas. «Pregúntale a Ford sobre su estrategia en los segmentos de pistón. Y carburadores. No lo sabes, hablas de todo el coche». Aunque Sun ha sufrido financieramente, McNealy se ha mostrado reacio a cambiar la estrategia, y, de hecho, continúa utilizando la analogía automática. Quizás eso sea inevitable para un individuo cuyo padre trabajaba en la industria automotriz y cuyos hijos llevan el nombre de modelos de vehículos: Maverick, Scout, Colt y Dakota.

Sesgo de confirmación.

El efecto de anclaje se ve reforzado por otro problema: la tendencia de los tomadores de decisiones a buscar información que confirme sus creencias e ignore los datos contradictorios. Hasta cierto punto, esta tendencia surge simplemente porque a los gerentes les gusta tener razón, y les gusta que los vean como correctos. Pero hay evidencia de la psicología de que las personas están mejor preparadas para confirmar sus creencias que para desafiarlas, incluso cuando no tienen ningún vested en las creencias.

Considere una ilustración. Durante la década de 1970 se preguntó a los sujetos experimentales en Israel: «¿Qué par de países es más». similar, ¿Alemania Occidental y Alemania Oriental, o Sri Lanka y Nepal?» La mayoría de la gente respondió: «Alemania Occidental y Alemania Oriental». Se preguntó un segundo conjunto de temas: «¿Qué par de países es más diferente, ¿Alemania Occidental y Alemania Oriental, o Sri Lanka y Nepal?» Una vez más, la mayoría de la gente respondió: «Alemania Occidental y Alemania Oriental». ¿Cómo podemos conciliar los dos conjuntos de resultados? La interpretación aceptada comienza con el hecho de que el típico israelí sabía más de los alemanes que de Sri Lanka y Nepal. Cuando se les pidió que probaran una hipótesis de similitud, los sujetos buscaron pruebas de similitud y encontraron más entre Alemania que entre Sri Lanka y Nepal. Cuando se les pidió que pusieran a prueba una hipótesis de diferencia, buscaron diferencias y encontraron más entre los alemanes. Los sujetos buscan el atributo que se les pide que busquen (similitud o diferencia) y no buscan pruebas del atributo contrario.

Juntos, el anclaje y el sesgo de confirmación sugieren problemas reales para los estrategas que confían en analogías. Habiendo adoptado una analogía, tal vez superficial, los responsables de la estrategia buscarán pruebas de que es legítima, no evidencia de que no es válida. Los gerentes de Intel tenderán a buscar razones por las que los microprocesadores son realmente como el acero; Circuit City intentará confirmar que la electrónica de consumo y los automóviles usados son realmente iguales. Dada la variedad de información disponible en la mayoría de las situaciones empresariales, cualquier persona que busque datos de confirmación encontrará sin duda algo que respalde sus creencias. Gracias al efecto de anclaje, se puede ignorar cualquier información contradictoria. Como resultado, una empresa puede seguir actuando sobre una analogía superficial durante mucho tiempo.

Los estrategas buscarán pruebas de que su analogía es legítima, no evidencia de que no sea válida. Como resultado, una empresa puede seguir actuando sobre una analogía superficial durante mucho tiempo.

Cómo evitar las analogías superficiales

El razonamiento por analogía, entonces, plantea un dilema para los altos directivos. Por un lado, es una herramienta poderosa, adecuada para los desafíos de elaborar estrategias en entornos novedosos y complejos. Puede generar ideas innovadores y alimentar éxitos como los de Toys R Us e Intel. Por otro lado, eleva el espectro de la superficialidad. ¿Pueden los gerentes aprovechar el poder de la analogía pero eludir sus dificultades? La mala noticia es que es imposible hacer que las analogías sean 100% seguras. Es especialmente probable que los gerentes confíen en el razonamiento analógico en entornos ambiguos y desconocidos en los que se descomponen otras formas de pensamiento, como la deducción. En esos entornos, es difícil distinguir los rasgos profundos de los superficiales. La buena noticia es que cuatro pasos sencillos pueden mejorar las probabilidades de un equipo directivo de utilizar las analogías con habilidad. (Consulte la exposición «Evitar las analogías superficiales».)

Cómo piensan realmente los estrategas: aprovechando el poder de la analogía

Evitar analogías superficiales

Antes de dar estos pasos, debemos reconocer nuestra deuda con los politólogos, especialmente Ernest May de Harvard y Richard Neustadt, quienes descubrieron que el razonamiento analógico a menudo lleva a los responsables políticos por mal camino. Los enfoques que desarrollaron para capacitar a esas personas para que hagan un mejor uso de la historia han fundamentado nuestra forma de pensar.

Reconocer la analogía e identificar su propósito.

Para defenderse de analogías defectuosas, un equipo directivo debe reconocer primero las analogías que está utilizando. A veces son evidentes. Es difícil olvidar que la «barra de refuerzo digital» es una referencia a la industria siderúrgica, por ejemplo. En otros casos, las analogías influyentes permanecen ocultas. A menudo proceden de los orígenes de los ejecutivos. Aunque el enfoque distintivo de Merrill Lynch respecto de la corretaje minorista debía mucho a los años que Charlie Merrill pasó en el negocio de los supermercados, solo en ocasiones Merrill confesó que «aunque se supone que soy un banquero de inversión, creo que soy realmente un supermercado».

También es importante identificar cómo una empresa está utilizando cualquier analogía que reconozca. Después de todo, los gerentes utilizan analogías para diversos propósitos: para hacer lluvia de ideas, comunicar complejidad y motivar a los empleados, por ejemplo. (Para obtener ideas sobre los usos de las analogías, consulta la barra lateral «Una herramienta versátil»). A menudo, las analogías se utilizan para despertar ideas y emociones. En tales casos, la creatividad y el impacto pueden ser más importantes que una validez estricta. Pero cuando una empresa pasa de la lluvia de ideas a la decisión, y cuando hay recursos en juego, los gerentes deben hacer preguntas difíciles y objetivas sobre si la analogía es más que superficial. Para responder bien a estas preguntas, los estrategas deben analizar las cadenas de causa y efecto. Es útil dividir esta tarea en tres pasos más.

Comprenda la fuente.

Comience examinando por qué funcionó la estrategia en el sector del que se ha extraído la analogía. Las herramientas clásicas del análisis de estrategias son extremadamente útiles aquí. De hecho, la clave es elaborar análisis en profundidad que sean familiares para los estrategas, en particular los análisis del entorno de origen, la solución o estrategia que funcionó bien (o que falló) en el contexto original, y el vínculo entre el entorno de origen y la estrategia ganadora (o perdedora).

Considere el esfuerzo de Circuit City para aplicar su solución de venta minorista al negocio de automóviles usados y comience analizando el entorno de origen. Cuando la compañía comenzó su ascenso a la prominencia en la década de 1970, la industria electrónica de consumo estaba dominada por minoristas de mamás y pop de calidad y eficiencia variables. La creciente demanda mantuvo a flote a los minoristas, a pesar de tres negativos: los consumidores estaban más comprometidos con las marcas nacionales que con los minoristas, el costo de pasar de un minorista a otro era bajo y los clientes a menudo temían que los minoristas se aprovecharan de su ignorancia de los productos de alta tecnología. El entorno se caracterizó por eficiencias sin explotar (por ejemplo, se explotaron pocas economías de escala) y necesidades insatisfechas de los clientes (cada tienda tenía una selección limitada de marcas y los productos a menudo estaban agotados).

Circuit City diseñó una estrategia altamente eficaz que aprovechó las oportunidades y neutralizó las amenazas en este entorno. La clave de la estrategia fue una serie de inversiones fijas: grandes tiendas que podían almacenar una selección exhaustiva de electrónica de consumo, tecnología de la información que podía seguir de cerca los patrones de ventas, centros de distribución automatizados vinculados a la tecnología de seguimiento de ventas y esfuerzos de creación de marcas. La empresa se diferenció de los competidores en función de la selección, la disponibilidad y la confianza del consumidor. Simultáneamente redujo los costos. Los bajos precios de Circuit City y sus otros puntos fuertes dieron lugar a volúmenes de ventas extraordinariamente grandes, lo que redujo los costes unitarios. Esas reducciones de costes permitieron bajar los precios, lo que impulsó un volumen aún mayor, y así sucesivamente en un ciclo virtuoso.

Tenga en cuenta lo bien que esta estrategia se adapta a las demandas del entorno externo. Al satisfacer las necesidades de los consumidores y crear una marca que los compradores valoraban, Circuit City hizo que resulte menos atractivo para los clientes cambiar de tienda a tienda. A medida que la marca de Circuit City ascendió a la prominencia, a medida que el volumen de ventas creció y a medida que los clientes se basaron en las recomendaciones de los vendedores de Circuit City, la compañía se hizo mucho más poderosa en las negociaciones con los proveedores. Las inversiones en branding, distribución, tecnología de la información y grandes almacenes plantearon nuevas barreras para la entrada. Además, las ventajas de costes basadas en la escala proporcionaron a la empresa una forma poderosa de superar a los rivales más pequeños.

Los tres párrafos anteriores establecen una cadena de causa y efecto que explica por qué la estrategia original de Circuit City funcionó en el entorno de la electrónica de consumo. El objetivo del estratega es averiguar si la lógica causal se mantiene en el entorno objetivo. Al prepararse para realizar ese análisis, al creador de la estrategia le resultará útil compilar dos listas de características de la industria: las que desempeñan un papel crucial en la lógica causal y las que no. En el ejemplo de Circuit City, la lista de elementos cruciales incluye las siguientes características del pre-Circuit City industria minorista electrónica:

  • necesidades insatisfechas de los clientes, especialmente para la selección de productos, la disponibilidad de productos y los minoristas confiables;
  • economías de escala sin explotar y barreras latentes, pero en gran medida no realizadas, para la entrada;
  • una base fragmentada de rivales, muchos de ellos débiles;
  • oportunidades inexplotadas de aplicar tecnologías de la información y la distribución para mejorar la gestión del inventario;
  • proveedores de marca, potentes y confiables;
  • costes de cambio modestos entre los consumidores; y
  • ausencia de productos que sean sustitutos cercanos en la gama alta del mercado.

Aparece al menos una característica notable de la industria no haber desempeñado un papel importante en la lógica causal, según nuestro análisis. La demanda de electrónica de consumo estaba creciendo rápidamente cuando Circuit City se convirtió en un éxito, pero la tasa de crecimiento de la industria no se ve en gran medida en la historia causal. El gran tamaño de la industria desempeña un papel: sin una masa crítica de demanda, las economías de escala no se pueden frenar, pero la tasa de crecimiento no parece crítica.

Evaluar la similitud.

El estratega ahora mapea las similitudes entre la fuente y el objetivo y determina si el parecido es más que superficial. La comprensión de la fuente que ha construido es crucial en este paso. En lugar de luchar contra todo el problema objetivo, que es mucho menos familiar que la fuente, el estratega puede centrarse en las características clave de la lógica causal. La pregunta es si el origen y el destino son similares o diferentes a lo largo de estas características.

Las similitudes suelen surgir rápidamente. Pero el equipo también debe buscar activamente diferencias, buscando pruebas de que cada característica esencial del problema de origen está ausente en el objetivo. Este proceso rara vez se produce de forma natural; a menudo se ve frustrado por el sesgo de confirmación. El equipo también debería hacer otra cosa que no resulte natural: pregunte si las similitudes son en gran medida superficiales. La lista de características de la industria que son no crucial en la lógica causal resulta muy útil en este paso. Si hay muchas de las similitudes en esta lista y no en la lista de correspondencias cruciales, el equipo directivo debería hacer sonar una alarma. La analogía puede basarse en la similitud superficial.

La entrada de Circuit City en el mercado de automóviles usados ilustra el proceso de evaluación de la similitud. En muchos sentidos, la industria objetivo en la década de 1990 se asemejaba a la industria minorista de electrónica de consumo de la década de 1970:

  • Muchos clientes no estaban satisfechos y desconfiaban de los minoristas actuales.
  • Las economías de escala y las barreras de entrada eran limitadas.
  • La industria estaba fragmentada.
  • Las tecnologías de la información y la distribución seguían siendo bastante primitivas, aunque el inventario era muy diverso.
  • Los consumidores incurrían en pocos costes si pasaban de un minorista a otro.
  • Tenga en cuenta que todas estas similitudes coinciden con elementos cruciales de la lógica causal en el comercio minorista de electrónica. Esto es un buen auge para la analogía. Por otro lado, hubo diferencias importantes:
  • En electrónica de consumo, Circuit City podría confiar en una gran base de proveedores confiables y de buena reputación. Por el contrario, la mayoría de los concesionarios de automóviles usados compraron sus automóviles a vendedores individuales o mayoristas, algunos confiables y otros no.
  • El inventario de automóviles usados era aún más diverso que el de la electrónica de consumo. Sería difícil mantener en stock una gama predecible de productos. Esto podría dificultar que CarMax detecte las tendencias de ventas rápidamente y ajuste su inventario para satisfacer la demanda. Además, la experiencia en distribución que había desarrollado Circuit City podría no ser útil en la industria de automóviles usados.
  • No estaba claro si existían economías de escala o si las barreras para la entrada podrían construirse en el comercio minorista de automóviles.
  • El mercado minorista de automóviles usados tuvo un importante sustituto en la gama alta del mercado: los concesionarios de automóviles nuevos.

Traduzca, decida y adapte.

El último paso consiste en decidir si la estrategia original, traducida correctamente, funcionará en el sector objetivo. Este paso requiere, en primer lugar, que el equipo directivo diga claramente cómo sería la estrategia en el nuevo entorno. ¿Qué se necesita para ser el Circuit City de la industria de automóviles usados o el supermercado de juguetes? Esto requiere algunos ajustes. Incluso las mejores analogías implican algunas diferencias entre la configuración de origen y de destino. A estas alturas, los ejecutivos tienen una idea de las diferencias más importantes y, al traducir la estrategia, intentan hacer ajustes que las aborden. Después de la traducción, se toma una decisión indirecta sobre si se debe seguir la analogía en el mercado. Esto implica una evaluación clara de si es probable que la estrategia traducida vaya bien en el nuevo contexto. Si los ejecutivos optan por seguir la analogía, se enfrentan a otra ronda de ajustes: se adaptan en el mercado en respuesta a los comentarios de clientes, rivales, proveedores y otros. Es aquí, en el mercado, donde los gerentes aprenden realmente lo buenas que son sus analogías.

La estrategia traducida de Circuit City se parece mucho a la operación de venta minorista electrónica de la compañía. En lotes de hasta 14 acres, cada supertienda CarMax ofrecía un inventario inusualmente amplio de 200 a 550 vehículos. CarMax hizo todo lo posible para fomentar la confianza de los clientes. Vendía automóviles a precios fijos y publicados, sin regateos. Contrató a vendedores con experiencia en venta minorista, pero no experiencia de venta al por menor de automóviles, y les dio una amplia capacitación. CarMax compensó a los vendedores con una tarifa fija por vehículo vendido en lugar de una fracción de los ingresos que generaron. La compañía también puso en marcha un sofisticado sistema de seguimiento de inventario que reflejaba el sistema de venta minorista electrónica, y ofrecía garantías y garantías de devolución de dinero que se asemejaban a las de las tiendas de Circuit City.

Al mismo tiempo, CarMax ajustó la fórmula Circuit City para reflejar las diferencias entre los dos ajustes. Esto requería, por ejemplo, que la empresa encuentre fuentes fiables de automóviles usados. Con este fin, CarMax colocó compradores bien entrenados en cada una de sus tiendas y se ofreció a comprar automóviles usados directamente a los consumidores, incluso a aquellos que no tenían la intención de comprar un vehículo de CarMax. La compañía comenzó a vender automóviles nuevos en algunos sitios, en parte para generar automóviles usados a partir de los intercambiadores. En 2002, los consumidores individuales eran la mayor fuente de automóviles usados de CarMax. Independientemente de la fuente, todos los automóviles usados CarMax fueron inspeccionados y reacondicionados minuciosamente antes de ser revendidos.

El inventario diverso de automóviles usados planteó un nuevo desafío. Ningún lote de automóviles usados podría mostrar toda la gama de vehículos del inventario de CarMax. Así que CarMax desarrolló un sistema informático que permitió a los consumidores consultar el inventario completo de la compañía. El sistema informó a los clientes qué estaba disponible en todo el país y qué costaría transferir el automóvil deseado a la configuración regional del cliente.

CarMax no fue ni un éxito inmediato ni desmezclado. Circuit City tardó la mayor parte de una década en adaptar su fórmula al mercado de automóviles usados. La compañía construyó algunas tiendas demasiado grandes y adoptó un plan de despliegue demasiado ambicioso, y las guerras de precios en el mercado de automóviles nuevos y la expansión de otras supertiendas de automóviles usados ocasionalmente perjudican su precio de las acciones. No obstante, el esfuerzo por reproducir el éxito de Circuit City en la industria de los automóviles usados ha producido una empresa viable con ingresos de 4.600 millones de dólares en el ejercicio fiscal 2004, un rendimiento de las ventas del 2% al 3%, una capitalización bursátil multimillonaria y el capital, cuyos rendimientos han igualado aproximadamente a los del S&P 500 desde la IPO en 1997. Este resultado positivo refleja el estrecho parecido entre la industria minorista electrónica y la industria de automóviles usados, especialmente en las características pertinentes a la lógica causal del éxito original. También refleja la atención cuidadosa de la empresa a las diferencias esenciales entre los sectores, o al menos la capacidad de la empresa para adaptarse a esas diferencias.

Una pregunta crítica en este último paso es cuánto debe traducir una empresa la solución candidata, basándose únicamente en la previsión previa, antes de lanzarla en el mercado. Al estudiar la transferencia de las mejores prácticas dentro de las empresas, por ejemplo, de una sucursal bancaria a otra, Gabriel Szulanski de Insead y Sidney Winter de Wharton han descubierto que los gerentes sobreestiman lo bien que entienden las relaciones de causa y efecto y, en consecuencia, se ajustan demasiado sobre la base de la previsión. Esta lección se aplica también a las analogías. Tiene sentido ajustar previamente una solución candidata para tener en cuenta las claras diferencias entre el objetivo y la fuente. Pero en entornos novedosos e inciertos, en los que los estrategas dependen más de las analogías, a menudo es prudente dejar de ajustar la solución hasta que el mercado pueda dar su orientación.

Hacia mejores opciones estratégicas

Las analogías se encuentran en un espectro. En un extremo se encuentran las analogías perfectas, donde la fuente y el objetivo son verdaderamente iguales en las dimensiones que impulsan el rendimiento económico. La industria minorista de juguetes de la década de 1950 se asemejaba profundamente al negocio de comestibles, en beneficio de Toys R Us, y las exigencias del sistema kanban de Toyota reflejaban de cerca las relacionadas con la reestantería de supermercados. En el extremo opuesto del espectro se encuentran analogías profundamente problemáticas, como la comparación de Enron entre la banda ancha y el comercio de gas natural, que se basan en similitudes superficiales pero plagadas de diferencias subyacentes. La gran mayoría de las analogías se encuentran en algún lugar intermedio: son imperfectas pero útiles. El desafío consiste en sacarles el máximo provecho. Según nuestra experiencia, los mejores usuarios de analogía aprovecharon la deducción y el ensayo y el error para probar y mejorar las analogías que se encuentran en el medio del espectro. La analogía de Intel con la industria siderúrgica, por ejemplo, se apoyó en una teoría deductiva de causa y efecto: las ideas de Clayton Christensen sobre tecnologías disruptivo. También se fortaleció a partir de los experimentos de prueba y error que perfeccionaron gradualmente el enfoque de Intel hacia la gama baja del mercado de microprocesadores, al igual que los ajustes de Circuit City sirvieron para ajustar la estrategia de CarMax. Los gerentes que deseen aprovechar el gran poder de la analogía y eludir sus dificultades deben dominar múltiples modos de pensamiento.

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