Cómo piensan los líderes exitosos

Buscamos lecciones en las acciones de los grandes líderes. En su lugar, deberíamos estar examinando lo que sucede en sus cabezas, especialmente en la forma en que crean creativamente las tensiones entre ideas conflictivas.
Cómo piensan los líderes exitosos
Resumen.

Reimpresión: R0706C

En busca de lecciones que aplicar en nuestras propias carreras, a menudo tratamos de emular lo que hacen los líderes eficaces. Roger Martin dice que este enfoque está fuera de lugar, porque los movimientos que funcionan en un contexto pueden tener poco sentido en otro. Un enfoque más productivo, aunque más difícil, es analizar cómo piensan esos líderes. Tras extensas entrevistas con más de 50 de ellos, el autor descubrió que la mayoría son pensadores integradores, es decir, que pueden tener en la cabeza dos ideas opuestas a la vez y luego idear una nueva idea que contiene elementos de cada uno pero que es superior a ambas.

Martin sostiene que este proceso de consideración y síntesis (más que una estrategia superior o una ejecución impecable) es el sello distintivo de las empresas excepcionales y de las personas que las dirigen. Para respaldar su punto de vista, examina cómo los pensadores integradores abordan las cuatro etapas de la toma de decisiones para crear soluciones superiores. En primer lugar, al determinar qué características de un problema son destacadas, van más allá de las que son evidentemente relevantes. En segundo lugar, consideran las relaciones multidireccionales y no lineales, no solo las lineales. En tercer lugar, ven todo el problema y cómo encajan las piezas. En cuarto lugar, resuelven creativamente las tensiones entre ideas opuestas y generan nuevas alternativas.

Según el autor, el pensamiento integrador es una habilidad que todos pueden perfeccionar. Señala varios ejemplos de líderes empresariales que lo han hecho, como Bob Young, cofundador y ex CEO de Red Hat, el distribuidor dominante de software de código abierto para Linux. Young reconoció desde el principio que no tenía que elegir entre los dos modelos de negocio de software predominantes. Inspirado por ambos, forjó una tercera vía innovadora, creando una oferta de servicios para clientes corporativos que situó a Red Hat en el camino hacia un éxito tremendo.


La idea en resumen

¿El secreto para convertirte en un gran líder? No lo hagas acto como uno, aconseja Martin. En cambio, pensar como uno.

Líderes brillantes destacan en pensamiento integrador. Pueden tener dos ideas opuestas en sus mentes a la vez. Luego, en lugar de conformarse con la opción A o B, forjan una innovadora «tercera vía» que contiene elementos de ambas pero mejora en cada una.

Piense en Bob Young, cofundador de Red Hat, el distribuidor dominante de software de código abierto para Linux. El modelo de negocio que Young creó para Red Hat trascendió los dos modelos predominantes del sector del software: Red Hat ganó la entrada de Red Hat en el lucrativo mercado corporativo.

¿Cómo convertirse en pensador integrador? Resiste la sencillez y la certeza que conlleva el pensamiento convencional «cualquiera de las dos cosas». Acepta el desorden y la complejidad de las opciones conflictivas. Y emule el enfoque de toma de decisiones de los grandes líderes: más allá consideraciones obvias.

¿Tu recompensa? En lugar de hacer compensaciones poco atractivas, generas una gran cantidad de soluciones rentables para tu negocio.

La idea en la práctica

¿Qué aspecto tiene el pensamiento integrador en acción? Contraste los enfoques de los pensadores convencionales e integradores con los cuatro pasos de la toma de decisiones:

Paso 1: Identificación de los factores clave

Pensadores convencionales tener en cuenta solo factores obviamente relevantes a la hora de pesar las opciones. Pensadores integradores buscar consideraciones menos obvias pero potencialmente más relevantes. Ejemplo:

A Bob Young no le gustaban los dos modelos de negocio de software predominantes: vender software operativo pero no el código fuente necesario para desarrollar aplicaciones de software (rentables pero anatema para los defensores del código abierto) o vender CD-ROM con software y código fuente (alineados con valores de código abierto pero no rentables). Buscando una tercera opción, consideró la reticencia de los CIO a comprar nueva tecnología que sería complicado de mantener. Ver su reticencia como relevante finalmente ayudó a Young a ver que vender software servicio sería una alternativa superior a la existente producto modelos de negocio basados.

Paso 2: Análisis de la causalidad

Pensadores convencionales considerar relaciones lineales unidireccionales entre factores: más de A produce más de B. Pensadores integradores considerar relaciones multidireccionales. Ejemplo:

Young analizó las complejas relaciones entre los canales de precios, rentabilidad y distribución. Reconoció que un producto basado en componentes disponibles gratuitamente pronto se convertiría en un producto básico. Cualquier minorista de productos electrónicos podría montar su propio producto Linux e impulsarlo a través de su canal de distribución bien desarrollado, dejando a Red Hat varado. El análisis de estas relaciones causales arrojó una imagen matizada del futuro de la industria.

Paso 3: Prever la estructura general de la decisión

Pensadores convencionales rompe un problema en pedazos y trabaja en ellos por separado. Pensadores integradores ver un problema en su conjunto, examinando cómo sus diversos aspectos se afectan unos a otros. Ejemplo:

Young tenía varias cuestiones en su cabeza simultáneamente, incluidas las preocupaciones de los CIO, la dinámica de los mercados individuales y corporativos de software de sistemas y la economía en evolución del negocio del software libre. Cada «pieza» podría haberlo empujado hacia una decisión separada. Pero al considerar las cuestiones como un todo interrelacionado, Young comenzó a darse cuenta de que solo un jugador dominaría en última instancia el mercado corporativo.

Paso 4: Lograr la resolución

Pensadores convencionales tomar decisiones cualquiera de las dos. Pensadores integradores negarse a aceptar opciones convencionales. Ejemplo:

Para perseguir el liderazgo en el mercado, Young ideó un modelo de negocio poco convencional. El modelo sintetizó dos modelos aparentemente irreconciliables combinando el bajo precio del producto con ofertas de servicios rentables. Red Hat comenzó a ayudar a las empresas a gestionar las actualizaciones de software disponibles casi a diario a través de la plataforma de código abierto de Linux. También regaló el software como descarga gratuita de Internet. Por lo tanto, Red Hat adquirió la escala y el liderazgo del mercado para atraer a clientes corporativos cautelosos a lo que se convirtió en su oferta central: servicio, no software.

Nos atraen las historias de líderes eficaces en acción. Su decisión nos da vigor. Los acontecimientos que se desarrollan a partir de sus movimientos audaces, que a menudo culminan en resultados exitosos, crean narrativas apasionantes. Quizás lo más importante es que recurrimos a la contabilidad de sus acciones para obtener lecciones que podemos aplicar en nuestras propias carreras. Libros como Jack: Directamente de la tripa y Ejecución: La disciplina de hacer las cosas son convincentes en parte porque prometen implícitamente que podemos lograr el éxito de un Jack Welch o un Larry Bossidy, si tan solo aprendemos a emular sus acciones.

Pero este enfoque en lo que hace un líder está fuera de lugar. Esto se debe a que los movimientos que funcionan en un contexto suelen tener poco sentido en otro, incluso en la misma empresa o dentro de la experiencia de un solo líder. Recordemos que Jack Welch, al principio de su carrera en General Electric, insistió en que cada uno de los negocios de GE fuera el número uno o el número dos en cuota de mercado en su industria; años después insistió en que esas mismas empresas definieran sus mercados de manera que su participación no superara el 10%, lo que obligó a los gerentes a buscar para oportunidades que van más allá de los límites de un mercado concebido de forma limitada. Tratar de aprender de lo que hizo Jack Welch provoca confusión e incoherencia, porque siguió —con prudencia, debo añadir— cursos diametralmente opuestos en diferentes momentos de su carrera y de la historia de GE.

Entonces, ¿dónde buscamos las lecciones? Un enfoque más productivo, aunque más difícil, es centrarse en cómo piensa un líder, es decir, examinar el antecedente del hacer o las formas en que los procesos cognitivos de los líderes producen sus acciones.

He pasado los últimos 15 años, primero como consultora de gestión y ahora como decana de una escuela de negocios, estudiando líderes con registros ejemplares. Durante los últimos seis años, he entrevistado a más de 50 líderes de este tipo, algunos durante ocho horas, y he descubierto que la mayoría de ellos comparten un rasgo un tanto inusual: tienen la predisposición y la capacidad de mantener en sus cabezas dos ideas opuestas a la vez. Y luego, sin tener pánico o simplemente conformarse con una alternativa u otra, son capaces de resolver de forma creativa la tensión entre esas dos ideas generando una nueva que contiene elementos de las otras pero que es superior a ambas. Este proceso de consideración y síntesis puede denominarse pensamiento integrador. Es esta disciplina —no una estrategia superior ni una ejecución impecable— la característica definitoria de la mayoría de las empresas excepcionales y de las personas que las dirigen.

No pretendo que sea una idea nueva. Hace más de 60 años, F. Scott Fitzgerald vio «la capacidad de tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo y conservar la capacidad de funcionar» como el signo de un individuo verdaderamente inteligente. Y ciertamente no todos los buenos líderes exhiben esta capacidad, ni tampoco es la única fuente de éxito para quienes lo hacen. Pero tengo claro que el pensamiento integrador mejora enormemente las probabilidades de las personas.

Sin embargo, es fácil pasar por alto esta idea, ya que la conversación de la gerencia en los últimos años se ha inclinado hacia el pensamiento y hacia el hacer (es testigo de la popularidad de libros como Ejecución). Además, muchos grandes pensadores integradores ni siquiera son conscientes de su capacidad particular y, por lo tanto, no la ejercen conscientemente. Tomemos a Jack Welch, que es uno de los ejecutivos que he entrevistado: Es claramente un consumado pensador integrador, pero nunca lo sabrías por leer sus libros.

De hecho, mi objetivo en este artículo es deconstruir y describir una capacidad que parece ser natural para muchos líderes exitosos. Para ilustrar el concepto, me concentraré en un ejecutivo con el que hablé extensamente: Bob Young, el colorido cofundador y ex CEO de Red Hat, el distribuidor dominante de software de código abierto para Linux. La suposición que subyace en mi examen del pensamiento integrador de él y de los demás es la siguiente: No es solo una habilidad con la que naces, es algo que puedes perfeccionar.

Pulgar oponible, mente oponible

A mediados de la década de 1990, Red Hat se enfrentó a lo que parecían ser dos caminos alternativos hacia el crecimiento. En ese momento, la compañía vendía versiones empaquetadas de software de código abierto de Linux, principalmente a fanáticos de la informática, agrupando periódicamente nuevas versiones que incluían las últimas actualizaciones de innumerables desarrolladores independientes. A medida que Red Hat buscaba crecer más allá de su millón de dólares en ventas anuales, podría haber elegido uno de los dos modelos empresariales básicos de la industria del software.

Uno era el modelo clásico de software propietario, empleado por grandes actores como Microsoft, Oracle y SAP, que vendían software operativo a los clientes pero no el código fuente. Estas empresas invirtieron mucho en investigación y desarrollo, protegieron celosamente su propiedad intelectual, cobraron precios elevados y disfrutaron de amplios márgenes de beneficio porque sus clientes, que carecían de acceso al código fuente, estaban esencialmente bloqueados en la compra de actualizaciones periódicas.

La alternativa, empleada por numerosas pequeñas empresas, incluida la propia Red Hat, era el llamado modelo de software libre, en el que los proveedores vendían CD-ROM tanto con el software como con el código fuente. De hecho, los productos de software no eran gratuitos, pero los precios eran modestos: 15 dólares por una versión empaquetada del sistema operativo Linux frente a más de 200 dólares para Microsoft Windows. Los proveedores ganaban dinero cada vez que montaban una nueva versión a partir de las numerosas actualizaciones gratuitas de desarrolladores independientes; pero los márgenes de beneficio eran limitados y los ingresos eran inciertos. Los clientes corporativos, que buscaban estandarización y previsibilidad, no solo desconfiaban del software desconocido, sino también de sus proveedores pequeños e idiosincráticos.

A Bob Young, un excéntrico autodespreciable en una industria llena de excéntricos, que señalaba su afiliación con su empresa luciendo regularmente calcetines rojos y un sombrero rojo, no le gustaban ninguno de estos modelos. El modelo propietario de alto margen iba en contra de toda la filosofía de Linux y del movimiento de código abierto, incluso si había habido una forma de crear versiones propietarias del software. «Comprar software propietario es como comprar un coche con el capó soldado», me dijo Young. «Si algo sale mal, ni siquiera puedes intentar arreglarlo». Sin embargo, el modelo de software libre significaba extraer un escaso beneficio del empaquetado y la distribución de un producto básico disponible gratuitamente en un mercado marginal, que podría haber ofrecido rendimientos razonables a corto plazo, pero no era probable que produjera un crecimiento rentable sostenido.

A Young le gusta decir que no es «uno de los tipos inteligentes» de la industria, que es un vendedor en un mundo de genios técnicos. Sin embargo, logró sintetizar dos modelos de negocio aparentemente irreconciliables, situando a Red Hat en el camino hacia un éxito tremendo. Su respuesta a su dilema estratégico fue combinar el bajo precio del producto del modelo de software libre con el componente de servicio rentable del modelo propietario, en el proceso de crear algo nuevo: un mercado corporativo para el sistema operativo Linux. Como suele ocurrir con el pensamiento integrador, Young incluyó algunos giros en ambos modelos que hicieron que la síntesis funcionara.

Aunque se inspiró en el modelo patentado, la oferta de servicios de Red Hat era muy diferente. «Si te encontraras con un error que causara que tus sistemas fallaran», dijo Young sobre el servicio que comprarías en las grandes tiendas propietarias, «llamarías al fabricante y le dirías: ‘Mis sistemas están fallando». Y él decía: ‘Oh, querido’, mientras que realmente quería decir, ‘Oh, buen’. Enviaba a un ingeniero a varios cientos de dólares la hora para arreglar su software, que estaba roto cuando te lo entregaba, y llamaba al servicio de atención al cliente». Red Hat, por el contrario, ayudó a las empresas a gestionar las actualizaciones y mejoras disponibles casi a diario a través de la plataforma de código abierto de Linux.

Young también hizo un cambio crucial en lo que había sido el modelo de software libre un tanto engañosamente denominado: En realidad regaló el software, reempaquetándolo como una descarga gratuita en Internet en lugar de como un CD-ROM económico pero engorroso. Esto permitió a Red Hat romper con la multitud de pequeños empaquetadores de Linux al adquirir la escala y el liderazgo del mercado para generar confianza entre los cautelosos clientes corporativos en lo que se convertiría en la oferta central de Red Hat: servicio, no software.

En 1999, Red Hat se hizo pública y Young se convirtió en multimillonario el primer día de operaciones. En 2000, Linux había capturado el 25% del mercado de sistemas operativos de servidores y Red Hat poseía más del 50% del mercado global de sistemas Linux. A diferencia de la gran mayoría de las empresas emergentes de la era de las puntocom, Red Hat ha seguido creciendo.

¿Qué le permitió a Young resolver la aparente elección entre dos modelos poco atractivos? Era su uso de una característica humana innata pero subdesarrollada, algo que podríamos llamar —en una metáfora que hace eco de otro rasgo humano— la mente oponible.

Los seres humanos se distinguen de casi todas las demás criaturas por una característica física: el pulgar oponible. Gracias a la tensión que podemos crear al oponernos el pulgar y los dedos, podemos hacer cosas maravillosas: escribir, enhebrar una aguja, guiar un catéter a través de una arteria. Aunque la evolución proporcionó a los seres humanos esta ventaja potencial, se habría desperdiciado si nuestra especie no la hubiera ejercido de formas cada vez más sofisticadas. Cuando nos dedicamos a algo como escribir, entrenamos los músculos involucrados y el cerebro que los controla. Sin explorar las posibilidades de la oposición, no habríamos desarrollado ni sus propiedades físicas ni la cognición que la acompaña y la anima.

Análogamente, nacimos con mentes oponibles, que nos permiten mantener dos ideas contradictorias en tensión constructiva, casi dialéctica. Podemos usar esa tensión para abrirnos camino hacia ideas nuevas y superiores. Si pudiéramos tener un solo pensamiento o idea en nuestras cabezas a la vez, no tendríamos acceso a las ideas que la mente oponible puede producir.

Desafortunadamente, debido a que las personas no ejercen mucho esta capacidad, los grandes pensadores integradores son bastante raros. ¿Por qué se utiliza esta herramienta potencialmente poderosa pero generalmente latente con tan poca frecuencia y con una ventaja incompleta? Porque ponerlo a trabajar nos pone ansiosos. La mayoría de nosotros evitamos la complejidad y la ambigüedad y buscamos la comodidad de la simplicidad y la claridad. Para hacer frente a la vertiginosa complejidad del mundo que nos rodea, simplificamos todo lo que podemos. Anhelamos la certeza de elegir entre alternativas bien definidas y el cierre que se produce cuando se ha tomado una decisión.

Por esas razones, a menudo no sabemos qué hacer con modelos fundamentalmente opuestos y aparentemente inconmensurables. Nuestro primer impulso suele ser determinar cuál de los dos modelos es «correcto» y, por el proceso de eliminación, cuál es «incorrecto». Incluso podemos tomar partido e intentar demostrar que el modelo elegido es mejor que el otro. Pero al rechazar un modelo de las manos, perdemos todo el valor que podríamos haber obtenido al considerar los dos opuestos al mismo tiempo y encontrar en la tensión pistas de un modelo superior. Al forzar una elección entre los dos, desconectamos la mente oponible antes de que pueda buscar una resolución creativa.

A menudo no sabemos qué hacer con modelos fundamentalmente opuestos. Nuestro primer impulso suele ser determinar cuál es «correcto» y, mediante el proceso de eliminación, cuál es «incorrecto».

Este rasgo personal casi universal se escribe en gran medida en la mayoría de las organizaciones. Cuando un colega nos advierte que «dejemos de complicar el problema», no es solo un recordatorio impaciente para seguir adelante con el maldito trabajo, sino también una petición para mantener la complejidad a un nivel cómodo.

Para aprovechar nuestras mentes oponibles, debemos resistir nuestra inclinación natural hacia la simplicidad y la certeza. Bob Young reconoció desde el principio que no estaba obligado a elegir uno de los dos modelos de negocio de software predominantes. Vio las desagradables compensaciones que tendría que hacer si elegía entre los dos como una señal para repensar el problema desde cero. Y no descansó hasta encontrar un nuevo modelo que surgió de la tensión entre ellos.

Básicamente, Young se negó a conformarse con una opción «cualquiera de las dos». Esa frase ha surgido una y otra vez en mis entrevistas con líderes exitosos. Cuando se le preguntó si pensaba que la estrategia o la ejecución eran más importantes, Jack Welch respondió: «No creo que sea un ‘uno o lo otro’». Del mismo modo, el CEO de Procter & Gamble, A.G. Lafley, cuando se le preguntó cómo ideó un plan de cambio que se basaba tanto en la reducción de costos como en la inversión en innovación, dijo: «No íbamos a ganar si fuera un ‘o’. Todo el mundo puede hacer ‘o’».

Las cuatro etapas de la toma de decisiones

Entonces, ¿qué aspecto tiene el proceso del pensamiento integrador? ¿Cómo consideran los pensadores integradores sus opciones de una manera que les lleve a nuevas posibilidades y no simplemente a las mismas alternativas inadecuadas? Atraviesan cuatro etapas relacionadas pero distintas. Los pasos en sí mismos no son específicos del pensamiento integrador: todos los recorren mientras piensan en una decisión. Lo que distingue a los pensadores integradores es cómo abordan los pasos. (Vea la exposición «Pensamiento convencional versus pensamiento integrador»).

Determinar la prominencia.

El primer paso es averiguar qué factores hay que tener en cuenta. El enfoque convencional consiste en descartar tantos como sea posible, o ni siquiera considerar algunos de ellos en primer lugar. Con el fin de reducir nuestra exposición a una complejidad incómoda, filtramos las características más destacadas cuando consideramos un problema.

También lo hacemos por la estructura de la mayoría de las organizaciones. Cada especialidad funcional tiene su propia visión estrecha de lo que merece ser considerado. Los departamentos de finanzas no han considerado tradicionalmente los factores emocionales como sobresalientes; del mismo modo, los departamentos que se ocupan del comportamiento organizacional a menudo han ignorado las preguntas cuantitativas. Los gerentes presionan a los empleados para que limiten su visión de lo que es sobresaliente para que coincida con la doctrina del departamento, dejando a las personas con solo un subconjunto de los factores a los que, de otro modo, habrían prestado atención de manera productiva.

Cuando nuestras decisiones salen mal, a menudo reconocemos después del hecho de que no hemos tenido en cuenta factores que son importantes para quienes están fuera del alcance inmediato de nuestros trabajos o especialidades funcionales. Nos decimos a nosotros mismos: «Debería haber pensado en cómo los empleados de nuestra operación europea habrían interpretado la redacción de esa nota» o «Debería haber pensado en el programa estatal de reparación de carreteras antes de elegir un sitio para nuestro nuevo centro de distribución». El pensador integrador, por el contrario, busca activamente factores menos obvios pero potencialmente relevantes. Por supuesto, las características más destacadas crean un problema más desordenado, pero a los pensadores integradores no les importa el desorden. De hecho, lo aceptan porque les asegura que no han descartado nada que pueda iluminar el problema en su conjunto. Agradecemos la complejidad, porque de ahí vienen las mejores respuestas. Confían en que encontrarán su camino a través de él y emergerán al otro lado con una resolución clara.

A los pensadores integradores no les importa un problema complicado. De hecho, agradecen la complejidad, porque de ahí vienen las mejores respuestas.

En su pensamiento sobre un nuevo modelo de negocio para Red Hat, Bob Young añadió a sus cálculos algo ignorado tanto por las empresas de software en general como por los proveedores de Linux en particular: las preocupaciones cotidianas de los CIO corporativos y sus administradores de sistemas. Esto le permitió imaginar un modelo innovador que se introdujera en un mercado completamente nuevo para productos y servicios basados en Linux.

En general, la industria del software desdeñan la reticencia de los CIO a comprar la mejor y más nueva tecnología, atribuyéndola a la timidez o al estricto cumplimiento del mantra de «nunca te despidan por comprar IBM». Young no solo empatizaba con los directores de TI, sino que consideraba comprensible su cautela. «Es no FUD: miedo, incertidumbre y duda», dijo. «Es sensato».

El software Linux era un producto completamente nuevo para los compradores corporativos, que no seguía ninguna regla familiar. Era gratis. Ningún proveedor lo controlaba. Había miles de versiones disponibles, y cada una cambiaba casi todos los días. Desde el punto de vista de los CIO, el hecho de que Linux era más barato y mejor que los productos basados en Windows (el mensaje básico de ventas de los rivales de Red Hat) desempeñó un papel relativamente pequeño en el cálculo. Los directores de TI estaban pensando si su inversión sería en una plataforma estable y coherente que funcionara en todas sus organizaciones y si sus proveedores seguirían existiendo dentro de diez o 15 años. A los administradores de sistemas les preocupaba que la complejidad de Linux, con sus actualizaciones aleatorias y casi diarias, creara una pesadilla de gestión, ya que diferentes equipos de personas de la empresa tendrían que mantener los paquetes de software.

El hecho de considerar estas preocupaciones como algo sobresaliente ayudó a Young a concluir que, en el caso de Linux, el servicio era un punto de venta más importante que el producto y que la credibilidad a largo plazo de un proveedor era crucial.

Analizar la causalidad.

En el segundo paso de la toma de decisiones, se analiza cómo se relacionan entre sí los numerosos factores sobresalientes. Los pensadores convencionales tienden a tener la misma visión estrecha de la causalidad que tienen de prominencia. El tipo más simple de todo es una relación causal en línea recta. No es casualidad que la regresión lineal sea la herramienta preferida del mundo empresarial para establecer relaciones entre variables. Hay otras herramientas disponibles, por supuesto, pero la mayoría de los gerentes las rehuyen porque son más difíciles de usar. ¿Cuántas veces te ha regañado un superior por complicar un problema de lo necesario? Protestas porque no estás tratando de complicar nada; solo quieres ver el problema tal como es en realidad. Tu jefe te dice que te quedes con tu trabajo, y una relación potencialmente compleja se convierte en una relación lineal en la que más de A produce más de B.

Cuando tomamos malas decisiones, a veces es porque hemos entendido mal los vínculos causales entre las características sobresalientes. Puede que tengamos razón sobre la dirección de una relación pero nos equivocamos en cuanto a la magnitud: «Pensé que nuestros costos disminuirían mucho más rápido de lo que realmente lo hicieron a medida que crecía nuestra escala». O tal vez nos hayamos equivocado en la dirección de una relación: «Pensé que nuestra capacidad de atender a los clientes aumentaría cuando contratáramos a un nuevo grupo de consultores, pero en realidad se redujo, porque los consultores experimentados tuvieron que dedicar gran parte de su tiempo a entrenar a los nuevos y a arreglar a su novato errores».

El pensador integrador no teme cuestionar la validez de los vínculos aparentemente obvios ni considerar relaciones multidireccionales y no lineales. Así, por ejemplo, en lugar de pensar simplemente: «La reducción de precios de ese competidor está perjudicando nuestros resultados», el pensador integrador podría concluir: «Nuestra introducción de productos realmente molestó a nuestros rivales. Ahora están reduciendo los precios en respuesta y nuestra rentabilidad se está viendo afectada».

El vínculo causal más interesante que Young identificó fue el más bien sutil entre la disponibilidad gratuita de los componentes básicos del software Red Hat y la probable —o inevitable, en opinión de Young— la evolución del sector. Las relaciones que vio entre precios, rentabilidad y canal de distribución llevaron a su empresa a una dirección diferente a la de sus competidores de Linux, que veían un mercado perfectamente bueno para su software «libre». Esto es lo que le permitió crear y luego encerrar el nuevo mercado corporativo.

Por ejemplo, Young reconoció la vulnerabilidad de un producto basándose en componentes disponibles de forma gratuita. Lo que sea que cobren por la conveniencia de conseguir un sistema operativo Linux agrupado en un CD-ROM, inevitablemente «alguien más entraría y le pondría un precio más bajo», dijo. «Era una mercancía en el sentido más auténtico de la palabra». También se dio cuenta de que una empresa que no era un rival actual, digamos, un gran minorista de productos electrónicos, podía crear un producto Linux propio y luego impulsarlo a través de su propio canal de distribución bien desarrollado, dejando a Red Hat y a otros proveedores en el frío. «Sabía que necesitaba un producto sobre el que tuviera algún control para poder convertir a CompUSA en cliente», es decir, un comprador corporativo del paquete de servicios de Red Hat, «en lugar de un competidor» con su propio producto de CD-ROM.

Las relaciones causales detectadas por Young no fueron estremecedoras por sí solas, pero juntarlas ayudó a Young a crear una imagen más matizada del futuro de la industria de lo que sus competidores pudieron hacer.

Visualizando la arquitectura de decisiones.

Con un buen manejo de las relaciones causales entre las características sobresalientes, estás listo para tomar la decisión en sí misma. Pero, ¿qué decisión? Incluso la simple cuestión de si ir al cine esta noche implica decidir, al menos, a qué película ver, a qué teatro ir y a qué espectáculo asistir. El orden en que tomes estas decisiones afectará el resultado. Por ejemplo, es posible que no puedas ver tu película preferida si ya has decidido que necesitas regresar a tiempo para relevar a una niñera que tiene planes para más tarde en la noche. Cuando intentas inventar un nuevo modelo de negocio, el número de variables de toma de decisiones explota. Y con eso viene el impulso no solo de establecer una secuencia estricta en la que se considerarán las cuestiones, sino también de repartir partes de una decisión para que varias partes —a menudo, diferentes funciones corporativas— puedan trabajar en ellas por separado.

Lo que suele suceder es que todo el mundo pierde de vista el problema primordial y resulta un resultado mediocre. Supongamos que Bob Young ha delegado en diferentes jefes funcionales preguntas sobre el precio, la mejora y la distribución del producto de software original de Red Hat. ¿Sus respuestas individuales, aglomeradas en una estrategia global de Red Hat, habrían producido el nuevo modelo de negocio espectacular y exitoso que Young creó? No parece tan probable.

Los pensadores integradores no dividen un problema en partes independientes y trabajan en ellos por separado o en un orden determinado. Ven toda la arquitectura del problema: cómo encajan las distintas partes del mismo, cómo una decisión afectará a otra. Igual de importante, tienen todas esas piezas suspendidas en sus mentes a la vez. No separan los elementos para que otros los trabajen de manera fragmentaria ni dejan que un elemento se pierda de vista temporalmente, solo para volver a tomarlo en consideración después de que todo lo demás se haya decidido. Un arquitecto no pide a sus subordinados que diseñen un baño perfecto y una sala de estar perfecta y una cocina perfecta, y luego espera que las piezas de la casa encajen bien. Un ejecutivo de negocios no diseña un producto antes de considerar los costos de fabricación.

Young tenía en su cabeza simultáneamente una serie de cuestiones: los sentimientos y los desafíos de los directores de información y los administradores de sistemas, la dinámica del mercado individual y corporativo del software de sistemas operativos, la evolución económica del negocio del software libre y las motivaciones detrás de los principales actores del negocio del software propietario. Cada factor podría haberlo empujado a tomar una decisión separada sobre cómo abordar el desafío. Pero retrasó la toma de decisiones y consideró las relaciones entre estas cuestiones a medida que avanzaba lentamente hacia la creación de un nuevo modelo de negocio, basado en la creencia de que la cuota de mercado dominante sería fundamental para el éxito de Red Hat.

Lograr la resolución.

Todas estas etapas (determinar qué es lo más destacado, analizar las relaciones causales entre los factores más destacados, examinar la arquitectura del problema) conducen a un resultado. Con demasiada frecuencia, aceptamos una compensación desagradable con relativamente pocas quejas, ya que parece ser la mejor alternativa. Esto se debe a que para cuando llegamos a esta etapa, nuestro deseo de simplicidad nos ha llevado a ignorar las oportunidades en los tres pasos anteriores para descubrir formas interesantes y novedosas de evitar la compensación. En lugar de rebelarse contra las escasas y poco atractivas alternativas, en lugar de negarse a conformarse con la mejor mala elección disponible, el pensador convencional se encoge de hombros y pregunta: «¿Qué más podríamos haber hecho?»

«Mucho más», dice el pensador integrador. Un líder que adopta el pensamiento holístico en lugar de segmentado puede resolver de forma creativa las tensiones que iniciaron el proceso de toma de decisiones. Las acciones asociadas con la búsqueda de tal resolución (crear retrasos, enviar a los equipos de vuelta para que examinen las cosas más a fondo, generar nuevas opciones a las 11 horas) pueden parecer irresueltas desde el exterior. De hecho, el pensador integrador puede incluso estar insatisfecho con el nuevo lote de opciones que se le ocurren, en cuyo caso puede volver atrás y empezar de nuevo. Sin embargo, cuando se produce un resultado satisfactorio, se debe inevitablemente a que el líder se niega a aceptar compensaciones y opciones convencionales.

El resultado en el caso de Red Hat fue completamente poco convencional (no muchas empresas deciden de repente regalar sus productos) y, en última instancia, tuvo éxito. La comprensión gradual de Young de que solo un jugador de su sector tendría el apoyo y el apoyo de los clientes corporativos, y de que tal apalancamiento y soporte podrían obtener atractivos ingresos por servicios de software totalmente libre, dio forma a la decisión dramáticamente creativa que tomó.

El pensamiento en el que se involucró intuitivamente es muy diferente del pensamiento que produce la mayoría de las decisiones gerenciales. Sin embargo, dijo, su experiencia no fue única: «La gente a menudo se enfrenta a opciones difíciles, por ejemplo, ‘¿Quiero ser el proveedor de alta calidad y alto costo o el proveedor de baja calidad y bajo costo?’ Estamos entrenados para examinar los pros y los contras de tales alternativas y luego elegir una de ellas. Pero los empresarios realmente exitosos miran opciones como estas y dicen: ‘No me gusta ninguna de las dos. ‘» Usando esa frase recurrente, agregó: «No aceptan que sea un ‘uno o lo’».

Nacido y criado

Las consecuencias del pensamiento integrador y del pensamiento convencional no podrían ser más claras. El pensamiento integrador genera opciones y nuevas soluciones. Crea una sensación de posibilidad ilimitada. El pensamiento convencional pasa por alto las posibles soluciones y fomenta la ilusión de que las soluciones creativas no existen en realidad. Con el pensamiento integrador, las aspiraciones aumentan con el tiempo. Con el pensamiento convencional, se desgastan con cada aparente refuerzo de la lección de que la vida consiste en aceptar compensaciones poco atractivas. Fundamentalmente, el pensador convencional prefiere aceptar el mundo tal como es, mientras que el pensador integrador acoge con agrado el desafío de dar forma al mundo para mejor.

Dados los beneficios del pensamiento integrador, hay que preguntar: «Si no soy un pensador integrador, ¿puedo aprender a serlo?» En opinión de F. Scott Fitzgerald, solo las personas con «inteligencia de primer nivel» pueden seguir funcionando mientras tienen en la cabeza dos ideas opuestas. Pero me niego a creer que la capacidad de usar nuestras mentes oponibles sea un regalo reservado para una pequeña minoría de personas. Prefiero el punto de vista sugerido por Thomas C. Chamberlin, geólogo estadounidense del siglo XIX y ex presidente de la Universidad de Wisconsin. Hace más de 100 años, Chamberlin escribió un artículo en Ciencia revista que propone la idea de «múltiples hipótesis de trabajo» como una mejora con respecto al método científico más utilizado de la época: probar la validez de una sola hipótesis mediante ensayo y error. Chamberlin argumentó que su enfoque proporcionaría explicaciones más precisas de los fenómenos científicos teniendo en cuenta «la coordinación de varias agencias, que entran en el resultado combinado en proporciones variables». Si bien reconoce los desafíos cognitivos que plantea este enfoque, Chamberlin escribió que «desarrolla un hábito de pensamiento análogo al método en sí, que puede designarse un hábito de pensamiento paralelo o complejo. En lugar de una simple sucesión de pensamientos en orden lineal… la mente parece poseer el poder de la visión simultánea desde diferentes puntos de vista».

Del mismo modo, creo que el pensamiento integrador es un «hábito de pensamiento» que todos podemos desarrollar conscientemente para llegar a soluciones que de otro modo no serían evidentes. En primer lugar, debe haber una mayor conciencia general del pensamiento integrador como concepto. Luego, con el tiempo, podemos enseñarlo en nuestras escuelas de negocios, un esfuerzo en el que nuestros colegas y yo estamos trabajando actualmente. En algún momento, el pensamiento integrador dejará de ser solo una habilidad tácita (cultivada a sabiendas o no) en la cabeza de unos pocos elegidos.


Escrito por
Roger L. Martin



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(Nota del editor: esta publicación es parte de una serie de blog de seis semanas sobre cómo el liderazgo podría verse en el futuro. Las conversaciones generadas por estos puestos ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por Nitin Nohria de HBS. , Rakesh Khurana, y Scott Snook.) Por ahora y en la próxima década [...]
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