Cómo piensan los altos directivos

En su mayor parte, la gente ve a los gerentes como racionales, decididos y decisivos. Los ven como pasando por una serie de etapas de análisis antes de decidir qué hacer. El hacer viene después del pensamiento. En su estudio sobre lo que piensan los altos directivos y cómo piensan, Daniel Isenberg descubrió que esto es sólo parcialmente cierto. La mayoría de los directivos superiores exitosos no siguen de cerca el modelo racional clásico de primero aclarar los objetivos, evaluar la situación, formular opciones, estimar las probabilidades de éxito, tomar su decisión y solo entonces tomar medidas para implementar la decisión. Tampoco los altos directivos seleccionan un problema a la vez para resolver, como lo indica el modelo racional.

En lugar de tener metas y objetivos precisos, los ejecutivos senior exitosos tienen preocupaciones generales y piensan más a menudo sobre cómo hacer las cosas que sobre lo que se está logrando. Además de depender de su capacidad de análisis, también dependen en gran medida de una mezcla de intuición y análisis disciplinados en su toma de decisiones e incorporan su acción sobre un problema en su diagnóstico. El autor discute algunas de las implicaciones de sus hallazgos sobre cómo los gerentes pueden ejercer y utilizar las habilidades que requieren los puestos de alta dirección.

«No es suficiente tener una buena mente. Lo principal es usarlo bien.» —René Descartes

Jim LeBlanc llamó a Steve Baum, que anteriormente trabajaba en su división, para preguntar sobre el nuevo grupo de trabajo corporativo del CEO sobre control de calidad que quería reunirse con Jim. Jim, el jefe de la división de equipos industriales de Tanner Corporation, pensó que Steve, ahora director de tecnología, podría ayudarlo a averiguar por qué la fuerza de trabajo quería reunirse con él en dos semanas.

«¡Es porque lo estás haciendo muy bien ahí abajo, jefe!» Steve respondió.

«Cielos, gracias. Por cierto, Steve, ¿cuál es la agenda de la reunión de personal de Singer para la próxima semana?» (Singer era el presidente y el jefe de Jim.)

«Bueno, vamos a hablar de la reorganización y mirar las cifras de reducción de gastos generales para cada división. Entonces Singer va a informar sobre la reunión del comité ejecutivo de la semana pasada y su viaje a Japón».

«¿Cómo te fue?»

«Su télex de Osaka sonaba entusiasta, pero acaba de llegar anoche y aún no lo he visto».

«Bueno», dijo Jim, «Supongo que tendremos que ver, pero si oyes algo, llámame de inmediato porque si Osaka llega, tendré que apresurarme para prepararme, y ya sabes cómo Bernie odia sacudirlo. Ahora, sobre la fuerza de trabajo…»

En el espacio de tres minutos, Jim LeBlanc hizo mucho. Además de recopilar información crítica sobre un grupo de trabajo que el CEO, con una fanfarria inusual, había encargado personalmente hace un mes, también comenzó a planificar su enfoque para la próxima reunión de personal. Él decidió no para tratar de obtener una presentación por parte de su personal de marketing sobre las oportunidades en el Lejano Oriente en la agenda. Detectando a ese cantante era optimista sobre el viaje a Osaka, Jim decidió que debía preparar a su gente para la posibilidad de que el acuerdo se materializara, lo que significaba sacar a los ingenieros de otro proyecto por un tiempo.

¿Cuáles fueron los procesos de pensamiento que permitieron a Jim hacer tanto de manera puntual y rápida? ¿Qué estaba pasando en su mente durante su conversación con Steve? ¿Cómo, dada la información incompleta e incierta que Steve le dio, Jim llegó a la conclusión de que el acuerdo con Japón era inminente?

Durante los últimos dos años he estudiado los procesos de pensamiento utilizados por más de una docena de directivos muy altos durante el trabajo. (Ver el inserto en mi metodología de investigación.) Los gerentes que estudié variaron en edad de 40 años a 50 años, en experiencia gerencial de 10 a 30 años, y en la ocupación actual de 4 meses a 10 años. Sus empresas iban desde$ mil millones de divisiones en Fortuna «100» empresas a $ 10 millones de empresas emprendedoras que comienzan a tomar posesión en el mercado. Entre los productos de la empresa figuraban productos de baja y alta tecnología, y los mercados iban desde una rápida expansión hasta un rápido deterioro. Todos los ejecutivos, salvo dos, fueron responsables del rendimiento general de sus unidades de negocio. Como todos habían sido promovidos con frecuencia a lo largo de sus carreras y eran considerados excelentes intérpretes en todos los ámbitos, eran una muestra representativa de los ejecutivos de negocios exitosos de hoy.

Dos conclusiones sobre cómo lo hacen los altos directivos no pensar destacar del estudio. En primer lugar, es difícil determinar si o cuándo realmente toman decisiones sobre cuestiones empresariales o organizativas importantes por su cuenta. Y en segundo lugar, rara vez piensan de maneras que uno podría considerar simplisticamente como «racionales», es decir, rara vez formulan sistemáticamente objetivos, evalúan su valor, evalúan las probabilidades de formas alternativas de alcanzarlos, y eligen el camino que maximiza el retorno esperado. Más bien, los administradores suelen eludir por completo la planificación rigurosa y analítica, especialmente cuando se enfrentan a problemas difíciles, novedosos o extremadamente enredados. Cuando utilizan el análisis durante un tiempo prolongado, siempre está en conjunción con la intuición.

Déjame aclararme. Obviamente, las decisiones hacer se hacen en las organizaciones y estos son frecuentemente justificados por los datos y la lógica. En particular, cuando se ve retrospectivamente durante un largo período de tiempo, los ejecutivos efectivos a menudo parecen bastante racionales. Sin embargo, al estudiar sus procesos de pensamiento simultáneos, ser «racional» no describe mejor lo que piensa el gerente que preside el proceso de toma de decisiones ni cómo él o ella piensa.

Tengo un propósito cuádruple en este artículo. En primer lugar, quiero presentar una descripción más precisa y empíricamente fundamentada de lo que ocurre dentro de las mentes de los altos directivos. (Ver el inserto en las buenas y malas noticias sobre la cognición.) En segundo lugar, espero ofrecer una descripción más precisa del pensamiento gerencial que debería ayudar a proporcionar un lenguaje inicial para hablar de estos fenómenos mentales difíciles de alcanzar. En tercer lugar, espero que este lenguaje también ayude a aliviar a algunos gerentes de la incoherencia entre su visión de cómo se supone que piensan y los procesos de pensamiento que, a través de la experiencia, han aprendido son realmente bastante efectivos. En cuarto lugar, quiero aprovechar las experiencias exitosas de los altos directivos para explorar las implicaciones administrativas de sus procesos de pensamiento.

Lo que opinan los altos directivos

Los directivos superiores tienden a pensar en dos tipos de problemas: cómo crear procesos organizativos eficaces y cómo lidiar con una o dos preocupaciones primordiales, o objetivos muy generales. Estos dos dominios de pensamiento subyacen a las dos actividades críticas en las que John P. Kotter encontró que los gerentes generales se dedicaban: desarrollar y mantener una extensa red interpersonal, y formular una agenda.1

Enfoque en el proceso

El enfoque principal del pensamiento gerencial en línea se centra en los procesos organizativos e interpersonales. Por «proceso» me refiero a las formas en que los gerentes reúnen a personas y grupos para manejar problemas y tomar medidas. Ya sea proponer un cambio en la estructura de compensación ejecutiva, establecer prioridades para un grupo diverso de unidades de negocio, consolidar operaciones redundantes o prepararse para el cierre de plantas, los pensamientos conscientes de un alto ejecutivo son los principales procesos para lograr un cambio o implementar una decisión: «¿Quiénes son los actores clave aquí y cómo puedo obtener su apoyo? ¿Con quién debo hablar primero? ¿Debo empezar por obtener la información del grupo de producción? ¿Qué tipo de señal enviará eso a la gente de marketing? No puedo permitirme perder su compromiso en las próximas discusiones sobre nuestra estrategia de mercado».

Durante los primeros meses de su mandato, un gerente general de área que estudié pidió a todos sus equipos de gestión de unidades de negocio que evaluaran sus propias unidades. Posteriormente, el gerente de área y su personal pasaron un día o más con cada equipo discutiendo toda la zona, cada unidad de negocio dentro de ella, y cómo ambos se interrelacionan. Aunque le preocupa el contenido de las prioridades de las dependencias institucionales, lo más importante a su juicio es una serie de preocupaciones relativas al proceso: ¿Cómo puede el proceso de examen ayudar a los administradores a comprometerse cada vez más con sus objetivos? ¿Cómo podría el proceso ayudar a los administradores a tomar conciencia cada vez más de las interdependencias entre las unidades de negocio? ¿Cómo los gerentes de su unidad de negocio utilizaron a su gente en la revisión de sus unidades de negocio? ¿Cuánta profundidad de gestión existía en las unidades?

Además de pensar en los procesos organizacionales, los altos directivos exitosos piensan mucho en los procesos interpersonales y las personas con las que entran en contacto. Tratan de entender las fortalezas y debilidades de los demás, las relaciones que son importantes para ellos, ¿Qué su programas y prioridades.

Por ejemplo, el CEO de una pequeña empresa de alta tecnología pasó más de una hora con su director de personal, una mujer a la que calificó de excelente desempeño hasta ahora y a la que consideraba que tenía un gran potencial aunque aún sin experiencia. En el momento del debate, el CEO estaba considerando la posibilidad de adoptar una nueva estructura de gestión superior en virtud de la cual el director de personal dependería de otro funcionario y no directamente ante él.

El CEO explicó el cambio propuesto al director de personal, señalando que no era definitivo y que estaba solicitando sus reacciones. Los «mapas» de personas de los administradores les proporcionan guías para la acción. En este caso, debido a su sentido de las necesidades del director de personal, el CEO ralentizó el proceso de reorganización para que las personas que le informaron pudieran hacer frente a los diversos problemas que surgieron.

El CEO me describió detalladamente su conciencia de la preocupación del director de personal por ser nuevo y ser mujer, y su deseo de estar en contacto directo con él. También comprendió su preocupación de que si se reportaba a alguien más bajo que él, la gente percibiría que la nueva función del personal no era muy importante y ella perdería el poder.

La preocupación primordial

El alto ejecutivo estereotipado presta mucha atención a la estrategia de la empresa, formula cuidadosamente metas, establece objetivos cuantificados y claros, y se propone alcanzar estos objetivos de la manera más eficiente. Mientras que los altos ejecutivos ciertamente atienden a estrategias y objetivos específicos algunas veces, en su realidad cotidiana los objetivos específicos acechan en el fondo, no en la vanguardia de sus pensamientos.

Aproximadamente dos tercios de los altos directivos que estudié estaban preocupados por un número muy limitado de cuestiones bastante generales, cada una de las cuales subsumía un gran número de cuestiones específicas. Esta preocupación persistió desde un mes hasta varios años y, en efecto, dominó la atención del gerente y proporcionó coherencia a muchas de sus actividades caóticas y desorganizadas.

El gerente general de una gran división de una compañía automotriz, por ejemplo, usó la palabra «disciplina» más de una docena de veces en el curso de una entrevista de dos horas. Para él, este concepto encarnaba su profunda preocupación por crear orden y previsibilidad en una división que, en su opinión, se había vuelto demasiado floja antes de tomar el relevo. Su preocupación por la disciplina apareció en una serie de acciones diversas: desalentar enérgicamente la mentalidad de extinción de incendios de sus subordinados, criticar su mala preparación para revisiones corporativas, introducir una planificación estratégica rigurosa, fomentar la gestión del tiempo, elaborar un calendario anual con divisiones y las reuniones corporativas impresas en él, publicando agendas para muchas de estas reuniones con hasta un año de antelación, y, al mantener los informes recientes en el cajón superior de su escritorio, obligándose a revisar con frecuencia las actividades y el desempeño de la división.

Independientemente de su sustancia, la preocupación primordial se abre paso dentro y fuera de todas las actividades diarias del gerente, a veces alcanzando las dimensiones de una pasión que consume todo.

Después de sus primeros 100 días en el cargo, un gerente general de área describió su experiencia girando en torno a una filial en estas palabras.

«El costo personal de alcanzar nuestras prioridades principales ha sido enorme. Dejé todas las actividades fuera. Ahora tengo la sensación de haber emergido, como un tipo que ha sido tomado por una ola de surf y rodado. De repente aparece y puede mirar a la luz del día de nuevo. Ha sido como una furia o locura. Al final de los 100 días, de alguna manera he despertado. Fue abrumador».

Por supuesto, los altos directivos piensan en el contenido de sus negocios, especialmente durante las crisis y las revisiones periódicas de negocios. Pero este pensamiento siempre está en estrecha conjunción con pensar en el proceso para obtener otros para pensar en el negocio. En otras palabras, incluso los altos directivos dedican la mayor parte de su atención a las tácticas de aplicación más que a la formulación de estrategias.

Cómo piensan los altos directivos

Al hacer sus maniobras tácticas día a día y minuto a minuto, los altos ejecutivos tienden a depender de varios procesos generales de pensamiento, como el uso de la intuición; la gestión de una red de problemas interrelacionados; el manejo de la ambigüedad, la inconsistencia, la novedad y la sorpresa; y la integración de la acción en el proceso de Pensando.

Uso de la intuición

Generaciones de escritores sobre el arte de la gestión han reconocido que los gerentes practicantes dependen en gran medida de la intuición.2 En general, sin embargo, la gente tiene una mala comprensión de lo que es la intuición. Algunos lo ven como lo opuesto a la racionalidad, otros lo usan como excusa para el capricho, y actualmente algunos lo ven como propiedad exclusiva de un lado particular del cerebro.

Los altos directivos usan la intuición de al menos cinco maneras distintas. Primero, sienten intuitivamente cuando existe un problema. El director financiero de una empresa líder de productos técnicos, por ejemplo, pronosticó un año difícil por delante para la empresa y, sobre la base de una vaga sensación de que algo estaba mal, decidió analizar un grupo empresarial. «Los datos sobre el grupo eran inconsistentes y desenfocados», dijo después de hacer el análisis. «Tenía la sensación de que estaban hablando de un futuro que simplemente no iba a suceder, y resultó que tenía razón».

En segundo lugar, los gerentes confían en la intuición para realizar patrones de comportamiento bien aprendidos rápidamente. Desde el principio, las medidas de gestión deben ser cuidadosamente pensadas. Sin embargo, una vez que el gerente es «fluido» en el rendimiento, y el comportamiento está programado, los ejecutivos pueden ejecutar programas sin esfuerzo consciente. En palabras de un director general:

«Fue muy instintivo, casi como si te hubieran perforado en combate a cuerpo durante años y ahora la gran batalla está en marcha, y realmente no tienes tiempo para pensar. Es como si tus brazos, tus pies y tu cuerpo se movieran instintivamente. Tienes una preocupación por el capital de trabajo, una preocupación por el gasto de capital, una preocupación por las personas y otra por la productividad, y todo esto va tan rápido que ni siquiera sabes si es completamente racional, o en parte racional, parte intuitivo».

La intuición aquí se refiere al rendimiento automático suave de las secuencias de comportamiento aprendidas. Esta intuición no es arbitraria o irracional, sino que se basa en años de práctica minuciosa y experiencia práctica que construyen habilidades. Después de un tiempo, un gerente puede realizar una secuencia de acciones en un tejido transparente de acción y reacción sin tener en cuenta el esfuerzo.

Una tercera función de la intuición es sintetizar fragmentos aislados de datos y experiencia en una imagen integrada, a menudo en un «aha!» experiencia. En palabras de un gerente: «La sinergia siempre es inracional porque te lleva más allá de la mera suma de las partes. Es una perspectiva de pensamiento no racional y no lógica».

En cuarto lugar, algunos gerentes utilizan la intuición como un control (un enfoque de cinturón y tirantes) sobre los resultados de un análisis más racional. La mayoría de los altos ejecutivos están familiarizados con los modelos y herramientas formales de análisis de decisiones, y aquellos que ocasionalmente usan métodos tan sistemáticos para tomar decisiones son recelosos de soluciones que estos métodos sugieren que van en contra de su sentido del curso correcto de acción.

Por el contrario, si los gerentes confiaran completamente en la intuición, tendrían poca necesidad de un análisis riguroso y sistemático. En la práctica, los ejecutivos trabajan en un tema hasta que encuentran una coincidencia entre su «intestino» y su «cabeza». Un gerente me explicó: «La intuición me lleva a buscar agujeros en los datos. Pero descuto el empirismo casual y no actúo en ello».

En quinto lugar, los gerentes pueden usar la intuición para eludir el análisis en profundidad y moverse rápidamente para encontrar una solución plausible. Utilizado de esta manera, la intuición es un proceso cognitivo casi instantáneo en el que un gerente reconoce patrones familiares. De la misma manera que las personas pueden reconocer inmediatamente rostros que eran familiares hace años, los administradores tienen un repertorio de situaciones problemáticas familiares emparejadas con las respuestas necesarias. Como explicó un gerente:

«Mi instinto me señala en una dirección determinada. Cuando llegue allí, entonces puedo empezar a resolver los problemas. Al principio no hago un análisis profundo. Supongo que la intuición viene de tejido cicatricial, quemándose suficientes veces. Por ejemplo, mientras discutimos el presupuesto europeo con alguien, de repente recibí la respuesta: nos resultaba difícil obtener los precios de transferencia. Sonó una campana, luego hice algunos chequeos rápidos».

Por ahora debería quedar claro que la intuición no es lo contrario de la racionalidad, ni es un proceso aleatorio de adivinar. Más bien, se basa en una amplia experiencia tanto en el análisis y la resolución de problemas como en la implementación, y en la medida en que las lecciones de la experiencia son lógicas y bien fundadas, entonces también lo es la intuición. Además, los gerentes a menudo combinan el instinto con el análisis sistemático, los datos cuantificados y la consideración.

También debe quedar claro que los ejecutivos utilizan la intuición durante todos fases del proceso de resolución de problemas: búsqueda de problemas, definición de problemas, generación y elección de una solución e implementación de la solución. De hecho, el personal directivo superior a menudo ignora la progresión lineal implícita del modelo racional de adopción de decisiones y salta oportunista de una fase a otra, lo que permite que las preocupaciones relativas a la aplicación afecten a la definición del problema e incluso limiten la gama de soluciones generadas.

Gestión de problemas

Los gerentes de todos los niveles trabajan en la comprensión y solución de los problemas que surgen en sus puestos de trabajo. Una característica distintiva de los altos directivos es que su pensamiento no trata de temas aislados y discretos, sino de carteras de problemas, problemas y oportunidades en las que (1) muchos problemas existen simultáneamente, (2) estos problemas compiten por alguna parte de su preocupación inmediata, y (3) los problemas están interrelacionados.

Las tareas cognitivas en la gestión de problemas son encontrar y definir buenos problemas, «mapear» estos en una red, y gestionar sus prioridades cambiantes dinámicamente. Por falta de un término mejor, lo llamo el proceso de gestión de problemas.

Definiendo el problema.

Después de enterarse de que una organización estatal de salud amenaza para excluir uno de sus principales productos de la lista de medicamentos por los que el estado reembolsaría a los compradores, los altos ejecutivos de una compañía farmacéutica lucharon para encontrar una respuesta adecuada. Después de algún tiempo, los gerentes descubrieron que el verdadero problema no era el presunto abuso de drogas que causaba la disponibilidad de la droga en la calle. Más bien, el problema es presupuestario: el departamento de servicios de salud tiene que reducir drásticamente su presupuesto y lo está haciendo recortando su lista de medicamentos reembolsables. Una vez que redefinieron el problema, los ejecutivos farmacéuticos no solo pudieron trabajar en un problema mejor y más real, sino que también tuvieron la oportunidad de resolverlo, lo que hicieron.3

En otro caso, un gerente general de división descubrió que, sin su conocimiento, pero con la aprobación del controlador de división, uno de sus vicepresidentes había obtenido un préstamo personal cuestionable de la empresa. El director de la división me contó cómo definió el problema: «Podría dedicar mi tiempo a formular reglas para guiar a los gerentes. Pero el verdadero problema fundamental aquí era que necesitaba esperar y exigir que mis gerentes gestionaran sus recursos de manera efectiva». Aunque reconoció los componentes éticos involucrados, decidió definir el problema como relacionado con la gestión de activos en lugar de hacer trampa. Como la gestión de activos era una cuestión que la división discutía con frecuencia, el gerente consideró que era más legítimo y eficaz definir el problema de esta manera.

Hacer una red de problemas.

Al formar categorías de problemas, los ejecutivos pueden ver cómo se interrelacionan los problemas individuales. Por ejemplo, un CEO de un banco tenía una «red» de al menos 19 problemas y cuestiones conexas que le preocupaban. Entre ellos se encontraban: el establecimiento de credibilidad en la banca internacional, el fortalecimiento del papel del banco en la banca corporativa, el aumento de la gama de servicios y productos financieros, la preparación para introducir defensivamente nuevos productos en respuesta a las innovaciones de los competidores, el desarrollo de sistemas para dar costo al producto la información, la reducción de los costos operacionales, la estandarización de la arquitectura de sucursales y la utilización eficiente del espacio.

El CEO del banco clasificó estos problemas en términos de amplias categorías de emisión. Descubrió que muchos estaban relacionados con la cuestión de ampliar y ampliar la competencia del banco más allá de la banca de consumo, en la que ya estaba firmemente establecida. Una segunda cuestión general fue la normalización de las numerosas sucursales del banco con respecto a la arquitectura, el diseño físico, los sistemas contables, etc.

Tener una red interrelacionada de problemas permite a un administrador aprovechar las oportunidades de manera más flexible y utilizar el progreso en un problema para lograr progresos en otro tema relacionado. El CEO del banco se comparó a sí mismo con una rana en una plataforma de lirios esperando que la mosca —el problema o problema— llegara a pasar. Tener una red mental de problemas le ayudó a darse cuenta de las oportunidades a medida que ocurrieron.

Elegir en qué problema trabajar.

Aunque los gerentes a menudo deciden trabajar en el problema que parece ofrecer las mejores oportunidades de ataque, determinar qué problemas deben abordar puede ser difícil. Como comentó un gerente:

«Tengo que resolver tantos problemas a la vez. Hay diez veces más. Utilizo una serie de mecanismos de defensa para lidiar con esta sobrecarga: uso acciones dilatorias, niego la existencia de problemas o pongo problemas en una especie de cola mental. Este es un proceso incómodo para mí. Mi oficina y responsabilidad dicen que necesito lidiar con todos estos problemas, así que creo humo u ofrezco alguna gran teoría como mi única manera de mantener mi propia cordura. Una de las frustraciones es que no quiero decirle a mi gente que sus problemas número uno tienen prioridades más bajas de las que creen que deberían tener».

En mis observaciones, cómo los gerentes definen y clasifican los problemas está fuertemente influenciada por lo fácil que son los problemas de resolver. Muy poco después de percibir que existe un problema, los gerentes ejecutan una rápida comprobación de viabilidad para ver si es solucionable. Sólo si encuentran que es solucionable, entonces invertirán más energía para comprender sus diversas ramificaciones y causas. En otras palabras, los gerentes tienden a no pensar mucho en un problema a menos que sientan que es solucionable. Contrariamente a algunas doctrinas de manejo, este hallazgo sugiere que un concepto general de lo que es una posible solución a menudo precede y guía el proceso de conceptualización de un problema.

Por lo tanto, las dos etapas del análisis de problemas y la solución de problemas están estrechamente vinculadas y ocurren de forma reiterativa en lugar de secuencial. Al ir y venir entre estos dos procesos cognitivos, los gestores definen el conjunto de problemas a los que se enfrentan en términos que ya incorporan características clave de las soluciones y que, por lo tanto, facilitan la acción.

Un resultado de este proceso es que los gerentes tienen un mapa mental organizado de todos los problemas y problemas que enfrentan. El mapa no es estático ni permanente; más bien, los administradores lo prueban continuamente, corrigen y revisan. En palabras de un CEO, el ejecutivo «aprovecha la mejor cartografía a su mando, pero sabe que eso no es suficiente. Sabe que en el camino encontrará cosas que cambian sus mapas o alteran sus percepciones del terreno. Se entrena lo mejor que puede en habilidades de detective. Él está enviando constantemente patrullas para aprender más detalles, sobrevolando objetivos para tener una idea del campo de batalla general».

Tolerando la ambigüedad.

Los altos directivos que observé mostraron una capacidad de tolerar e incluso prosperar con altos grados de ambigüedad e inconsistencia aparente. Como dijo un alto ejecutivo:

«Creo que la ambigüedad puede estar destruyendo, pero puede ser muy útil para una operación. Las ambigüedades vienen de las cosas que no puedes deletrear exactamente. Ellos dan una cierta libertad que necesitas como director ejecutivo para no ser clavado en todo. Además, ciertas personas prosperan con ambigüedad, así que dejo ciertas cosas ambiguas. El hecho es que nos atamos demasiado a planes lineales, a escalas de tiempo claras. Me gusta desbaratarme las escalas de tiempo por completo».

Debido a que las demandas de un gerente se vuelven más fuertes y más divergentes a medida que aumenta la responsabilidad, la necesidad de tolerar la aparente ambigüedad e inconsistencia también aumenta. Por ejemplo, el alto directivo tiene que tratar con las partes interesadas que pueden tener funciones contradictorias. Al responder positivamente a un conjunto de demandas, el gerente creará automáticamente otros conjuntos conflictivos de demandas.

La razón por la que he llamado a la incoherencia «aparente» es que los directivos superiores tienden a tener formas de pensar que hacen que las cuestiones parezcan menos inconsistentes. Por ejemplo, el presidente de una empresa líder de alta tecnología estaba considerando la posibilidad de ejercer o renunciar a la opción de arrendar terrenos en los que construir costosos almacenes para una de las divisiones al mismo tiempo que la división despidiera a los trabajadores por primera vez en su historia. «Gastar medio millón de dólares en mantener la tierra y construir espacio de almacén mientras la planta está despidiendo a la gente se ve terrible y no tiene sentido», dijo, «pero si el próximo año es un buen año, tendremos que estar en condiciones de fabricar el producto».

Percepción y comprensión de la novedad.

Los gerentes que observé se ocupaban con frecuencia de situaciones novedosas que eran inesperadas y, en muchos casos, imposibles de planificar con anticipación. Por ejemplo, un gerente general de división se encontró con la tarea de vender su división, que todavía estaba desarrollando un producto comercializable. En respuesta a sus accionistas, la empresa había cambiado su estrategia y, por lo tanto, decidió desvender la división incipiente. ¿Cómo debe el gerente general buscar compradores? Si los compradores no estuvieran disponibles, ¿retendría la empresa una participación para reducir el riesgo para nuevos socios potenciales? ¿Cómo debe manejar a su gente en el proceso de venta? ¿Debería él mismo buscar un nuevo puesto o comprometerse con un nuevo propietario? Estas fueron algunas de las preguntas únicas que el jefe de división enfrentó al vender su propia división, y no había experiencia en la industria que le diera respuestas claras.

En general, la mente humana es conservadora. Mucho después de que una suposición es anticuada, la gente tiende a aplicarla a situaciones novedosas. Una forma en la que algunos de los altos directivos que estudié contrarrestan esta tendencia conservadora es prestando atención a sus sentimientos de Sorpresa cuando un hecho en particular no se ajusta a su entendimiento previo, y luego subrayando en lugar de negar la novedad. Aunque la sorpresa los hizo sentir incómodos, les hizo tomar la causa en serio e indagar en ella—» ¿Qué hay detrás del préstamo personal de mi vicepresidente de ventas que aparece en los libros? ¿Qué tan extenso es el problema?» «¿Por qué el comité de gestión de la corporación pasó más de una hora de su valioso tiempo discutiendo un problema tres niveles más abajo en mi división?» «Ahora que hemos demostrado al departamento de servicios de salud más allá de una duda razonable que esta droga no está involucrada en el abuso de drogas, ¿por qué no la reincorporan en la lista?»

En lugar de negar, minimizar o ignorar la desconfirmación, los altos directivos exitosos a menudo lo tratan como amigable y de alguna manera aprecian la incomodidad que crea la sorpresa. Como resultado, estos gerentes a menudo perciben situaciones novedosas desde el principio y en un marco mental relativamente no distorsionado por nociones ocultas.

Qué hacer acerca de pensar

Habiendo mirado el funcionamiento interno de la mente gerencial, ¿qué ideas podemos derivar de nuestras observaciones? Literalmente cientos de estudios de laboratorio y de campo demuestran que la mente humana es imperfectamente racional, y docenas de artículos adicionales, que ofrecen argumentos basados en cada campo de estudio, desde la psicología hasta la economía, explican por qué.4 Las pruebas de que debemos reducir nuestras expectativas poco prácticas y demasiado ambiciosas de racionalidad administrativa son convincentes.

Sin embargo, abandonar el ideal racional nos deja con dos problemas evidentes. En primer lugar, ya sea que los gerentes piensen de manera lineal y sistemática o no, las empresas todavía tienen que esforzarse hacia una acción racional en el logro de los objetivos corporativos, particularmente en el uso de los recursos. En segundo lugar, todavía tenemos que explicar qué tipos de procesos de pensamiento son alcanzables y útiles para el personal directivo superior.

Racionalidad del programa en la organización

Por supuesto, la racionalidad es deseable y debe manifestarse en el funcionamiento de la empresa. Una alternativa a la vana tarea de tratar de racionalizar a los administradores es aumentar la racionalidad de los sistemas y procesos organizativos. Aunque el comportamiento organizacional nunca es completamente racional, los administradores pueden diseñar y programar procesos y sistemas que aborden la racionalidad en la asignación de recursos y el empleo.

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones son una fuente de racionalidad organizativa. Estas rutinas generalmente informatizadas realizan muchas funciones que van desde proporcionar una base de datos amplia y cuantitativa, hasta presentar esa base de datos en forma fácilmente comprensible, hasta modelar el impacto de las decisiones sobre diversos criterios financieros y de otro tipo, hasta imitar el juicio pericial como en el diagnóstico y reparación de equipo defectuoso o exploración de yacimientos petrolíferos.

Otro proceso racional que muchas empresas emplean es la planificación estratégica. Los gerentes no racionales o parcialmente racionales pueden diseñar, implementar y usar un plan que evalúe sistemáticamente las fortalezas y debilidades de una empresa, extrapolar lógicamente un conjunto de sus competencias, proponga una evaluación cuantitativa de las limitaciones ambientales y los recursos, y realice todas estas tareas en un tiempo. secuenciada, la moda lineal.

Por supuesto, las empresas han utilizado sistemas racionales para la recopilación de información, la planificación estratégica, la presupuestación, la planificación de recursos humanos, la exploración ambiental, etc. durante mucho tiempo. Pero veo estos sistemas no sólo como útiles sino también como un complemento necesario para la aparente incapacidad de un gerente de ser muy sistemático o racional en el pensamiento.

Pero, ¿es posible que los administradores imperfectamente racionales diseñen sistemas aún más racionales? La respuesta es un sí calificado. Hay pruebas, por ejemplo, de que con ayuda las personas pueden diseñar sistemas que sean mejores que ellos mismos para hacer juicios.5 Crear sistemas organizativos para mejorar su propio comportamiento no es nuevo para los gerentes. Para escuchar todavía las hermosas sirenas y evitar que se seduzca por la música y se arroje al mar, Ulises ordenó a sus hombres que se bloquearan sus propias orejas con cera, lo ataran al mástil y ajustaran sus ataduras si les ordenaba que lo dejaran ir. Aunque Ulises rogó a sus marineros que lo liberaran, obedecieron sus órdenes originales y Ulises logró escuchar las sirenas y sobrevivir a su peligroso encanto.6

La racionalidad de programación en el funcionamiento de la organización es importante por otra razón: los sistemas racionales liberan a los ejecutivos de alto nivel para abordar las tareas ambiguas y mal definidas que la mente humana es única capaz de abordar. Muchos altos directivos enfrentan hoy en día problemas —desarrollar nuevos productos para mercados embrionarios, crear nuevas formas de operaciones de fabricación, concebir sistemas innovadores de recursos humanos— que son nuevos para ellos y nuevos para sus empresas y que sólo pueden tratar de manera temporal y no programable. sentido artístico. De hecho, incluso puede parecer paradójico que los administradores necesiten crear sistemas racionales para abordar creativa e incrementalmente los problemas no recurrentes que desafían los enfoques sistemáticos.

Perfeccionar las habilidades intelectuales

En la literatura sobre el comportamiento gerencial hay desacuerdo en cuanto a la cantidad o la frecuencia con que los altos directivos participan en una reflexión reflexiva. Muchos ejecutivos que estudié hacen tiempo para pensar en profundidad, a veces mientras están solos, a veces con sus compañeros o subordinados, y a veces en experimentación activa.

Además, la mayoría de los altos directivos que estudié constantemente mantienen y agudizan sus habilidades intelectuales con el fin de analizar mejor sus experiencias actuales o pasadas. El pensamiento riguroso es una forma de vida para ellos, no una tarea que tratan de evitar o de acelerar superficialmente.

Estos altos directivos leen libros fuera de sus campos, se involucran en discusiones entusiastas sobre asuntos políticos y económicos, asisten a conferencias académicas y seminarios de gestión, y abordan rompecabezas de cerebros como problemas de palabras, ajedrez y crucigramas. Un presidente de la compañía que estudié es un espectador regular que puede hablar de obras shakesperianas y contemporáneas en gran medida, mientras que otro a menudo se sumerge en la música clásica y permite que las ideas sobre temas difíciles relacionados con el trabajo floten en su conciencia. Estas actividades son valiosas no sólo por su contenido sino también por los procesos de pensamiento que establecen, desarrollan y refinan. Ya sea que los gerentes se dedican a actividades irrelevantes de «cielo azul» en el trabajo o fuera, están desarrollando recursos mentales críticos que luego pueden aplicar a los problemas que surgen en sus puestos de trabajo.

Piensa mientras haces

Una de las implicaciones del carácter intuitivo de la acción ejecutiva es que el «pensamiento» es inseparable de la acción. Dado que los gerentes a menudo «saben» lo que es correcto antes de que puedan analizarlo y explicarlo, con frecuencia actúan primero y piensan más tarde. Pensar está inextricablemente ligado a la acción en lo que yo llamo ciclos de pensamiento/actuación, en los que los gerentes desarrollan pensamientos sobre sus empresas y organizaciones no analizando una situación problemática y luego actuando, sino pensando y actuando en estrecha colaboración. Muchos de los gerentes que estudié fueron bastante fáciles de usar el pensamiento para informar la acción y viceversa.

Dada la gran incertidumbre de muchos de los problemas de gestión o negocios a los que se enfrentan, los altos directivos a menudo instigan un curso de acción simplemente para aprender más sobre un tema: «Compramos esa empresa porque queríamos aprender sobre ese negocio». A continuación, utilizan los resultados de la acción para desarrollar una comprensión más completa de la cuestión. Lo que puede aparecer como acción en aras de la acción es realmente el resultado de una comprensión intuitiva de que el análisis sólo es posible a la luz de la experiencia adquirida al intentar resolver el problema. El análisis no es un proceso pasivo, sino una serie dinámica e interactiva de actividad y reflexión.

Una implicación de los ciclos de pensamiento es que la acción es a menudo parte de la definición del problema, no sólo de la implementación de la solución. Con frecuencia, una vez que habían comenzado a percibir los síntomas, pero antes de que pudieran articular un problema, los gerentes que estudié hablaron con algunas personas para recopilar más información y confirmar lo que ya sabían. El acto de recopilar más datos con mayor frecuencia que no cambió la naturaleza del problema, en parte porque los subordinados entonces se dieron cuenta de que el problema era lo suficientemente serio como para justificar la atención del jefe. Los administradores también actuaban a menudo en ausencia de objetivos claramente especificados, lo que permitía que surgieran del proceso de aclaración de la naturaleza del problema.

Sin embargo, ¿con qué frecuencia los gerentes empujan a sus subordinados a deletrear su objetivos claramente y especificar su objetivos? Un subordinado creativo siempre será capaz de presentar un objetivo plausible y alcanzable cuando se presione, pero en las primeras etapas de un problema difícil es más útil para los gerentes proporcionar un foro receptivo en el que su gente pueda jugar con un problema, «fideos» a través de, y experimentar. A veces será necesario que los gerentes permitan a los subordinados actuar en ausencia de objetivos para lograr una comprensión más clara de lo que está sucediendo, e incluso a veces descubrir en lugar de alcanzar los verdaderos objetivos de la organización.

Administrar el tiempo mediante la gestión de problemas

A todos los gerentes les gustaría lograr más en menos tiempo. Una de las implicaciones del proceso de mapeo de problemas y problemas es que cuando un gerente aborda un problema en particular, él o ella llama a la mente una serie de problemas o problemas relacionados al mismo tiempo. Un subproducto es que un administrador puede lograr economías de esfuerzo.

Por ejemplo, cuando se trabaja en un problema de mala calidad del producto, un director de división podría ver una conexión entre mala calidad y un sistema de control de la producción inadecuado y abordar ambos problemas juntos. Para abordar los problemas, podría formar un grupo de trabajo interfuncional en el que participe su gerente de marketing, que entiende la tolerancia de los clientes ante los defectos. (Una razón para traerlo podría ser prepararlo para el ascenso en dos o tres años.) Tal vez tenga la intención de que el equipo de tareas reduzca los conflictos interdepartamentales y prepare un informe que pueda presentar a la sede de la empresa.

Los administradores pueden facilitar el proceso de creación de una red problemática de muchas maneras. Pueden pedir a su personal que enumeren cuestiones a corto y largo plazo que creen que deben abordarse, consoliden estas listas y pasen algún tiempo juntos mapeando las interrelaciones. O pueden preguntarse cómo encaja un problema en otros aspectos no problemáticos de la empresa o unidad de negocio. ¿Cómo se relaciona la calidad del producto con la estrategia de marketing? ¿A las directrices sobre gastos de capital? ¿Al centro de I+D de la empresa con un superávit presupuestario? ¿Al nuevo sistema de evaluación de la actuación profesional? ¿A los recientes esfuerzos de la compañía en la acción afirmativa? ¿A sus propios planes de carrera? Los gerentes nunca deben tratar los problemas de manera aislada. Siempre deben preguntarse qué otras cuestiones conexas deben tener en cuenta al abordar el problema que nos ocupa.7

Algunas sugerencias

Una serie de sugerencias sobre cómo los gerentes pueden mejorar su pensamiento surgen de mi estudio sobre los procesos de pensamiento de los altos directivos:

  • Refuerzan la intuición con el pensamiento racional. Reconocer que la buena intuición requiere trabajo duro, estudio, períodos de pensamiento concentrado y ensayo.
  • Compensa las tendencias a ser racionales subrayando la importancia de los valores y las preferencias, del uso de la imaginación y de actuar con una imagen incompleta de la situación.
  • Desarrollar habilidades para mapear un territorio desconocido, por ejemplo, generalizando a partir de los hechos y probando generalidades mediante la recopilación de más datos.
  • Preste atención a las simples reglas de pulgar (heurística) que usted ha desarrollado a lo largo de los años. Estos pueden ayudarle a evitar muchos niveles de análisis minucioso.
  • No tenga miedo de actuar en ausencia de una comprensión completa, pero luego aprecie los sentimientos de sorpresa que necesariamente experimentará.
  • Dedique tiempo entendiendo cuál es el problema o problema.
  • Busque las conexiones entre los diversos problemas y problemas que enfrenta para ver sus relaciones subyacentes entre sí. Trabajando en un problema puede hacer progresos en otros.
  • Por último, reconoce que tus habilidades para pensar son activos críticos que necesitas administrar y desarrollar de la misma manera que administras otros activos empresariales.

1. John P. Kotter, Los Gerentes Generales (Nueva York: Free Press, 1982).

2. Véase, por ejemplo, Chester I. Barnard, Funciones del Ejecutivo (Cambridge: Harvard University Press, 1938); también Henry Mintzberg, «Planning on the Left Side and Managing on the Right», HBR julio-agosto de 1976, pág. 49.

3. Véase mi estudio, «Drugs and Drama: The Effects of Two Dramatic Events in a Pharmaceutical Company on Managers Cognitions», Working Paper #83 —55 (Boston: Harvard Business School, 1983).

4. Algunos de los clásicos trabajos de Herbert A. Simon sobre racionalidad limitada y «satisfacción» se recogen en Modelos de Pensamiento (New Haven: Yale University Press, 1979). Más recientemente, Amos Tversky, Daniel Kahneman y otros psicólogos han descrito los mecanismos que producen un juicio imperfecto y una elección no racional. Véanse, por ejemplo, Daniel Kahneman, Paul Slovic y Amos Tversky, ed, Juicio bajo incertidumbre: heurística y sesgos (Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press, 1982).

5. Louis R. Goldberg, «El hombre contra el modelo del hombre: una justificación, más alguna evidencia, para un método para mejorar las inferencias clínicas», Bulletin psicológico, 1970,.

6. Jon Elster, Ulises y las sirenas: estudios en racionalidad e irracionalidad (Cambridge, Massachusetts: Cambridge University Press, 1979).

7. Para una interesante aplicación de estas ideas a un entorno de liderazgo diferente, vea mi capítulo «Algunos cómo y qué del pensamiento gerencial: implicaciones para los futuros líderes del ejército», en Liderazgo militar en el futuro campo de batalla (Nueva York: Pergamon Press, 1984).

A version of this article appeared in the
November 1984 issue of
Harvard Business Review.


Daniel Isenberg
Via HBR.org

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