Para que le vaya bien en los negocios, una empresa debe ser robusta y ágil. Para ser ágil como una gran empresa, necesitas tomar decisiones rápidamente, asumir riesgos y estar preparado para fracasar, y necesitas saber la diferencia entre un fallo experimental, que es bueno, y el fracaso operativo, que no lo es. Para crear (y mantener) una ventaja, necesitas personas innovadoras y empoderarlas.
Amazon Web Services ejemplifica cómo este enfoque de asumir riesgos y experimentar puede dar sus frutos.
Esta pieza fue adaptada de las entrevistas que Jeff Bezos dio en el Club Económico de Washington en 2018 y en el Foro de Defensa Nacional Reagan en 2019. Ambos están incluidos en Invent and Wander: Los escritos recopilados de Jeff Bezos, publicado conjuntamente por PublicAffairs, un sello de Perseus Books, y Harvard Business Review Press.
Los juegos de zero sum son increíblemente raros. Los eventos deportivos son juegos de zero sum. Dos equipos entran en una arena. Uno va a ganar; el otro va a perder. Las elecciones son juegos de zero sum. Un candidato va a ganar; un candidato va a perder. En los negocios, sin embargo, varios competidores pueden hacerlo bien. Es muy normal. Lo más importante para ir bien contra la competencia —en los negocios y también, creo, con los adversarios militares— es ser robusto y ágil. Y es escala. Así que es genial estar en el ejército estadounidense porque eres grande. La escala es una ventaja gigantesca porque te da robustez. Puedes recibir un puñetazo. Pero también es bueno si puedes esquivar un puñetazo. Y esa es la agilidad. Y a medida que creces, te haces más robusto.
El factor más importante para la agilidad es la velocidad de toma de decisiones. El segundo factor más importante es estar dispuesto a ser experimental. Tienes que estar dispuesto a correr riesgos. Tienes que estar dispuesto a fracasar y a la gente no le gusta el fracaso.
Siempre señalo que hay dos tipos diferentes de fracasos. Hay un fracaso experimental, ese es el tipo de fracaso con el que deberías estar contento. Y hay un fallo operativo. Hemos creado cientos de centros logísticos en Amazon a lo largo de los años y sabemos cómo hacerlo. Si construimos un nuevo centro logístico y es un desastre, es una mala ejecución. Eso no es un buen fracaso. Pero cuando estamos desarrollando un nuevo producto o servicio o experimentando de alguna manera, y no funciona, está bien. Eso es un gran fracaso. Y hay que distinguir entre esos dos tipos de fracasos y buscar realmente la invención y la innovación.
Para mantenerlo necesitas a las personas adecuadas; necesitas personas innovadoras. Las personas innovadoras huirán de una organización si no pueden tomar decisiones y asumir riesgos. Puede que los reclutes inicialmente, pero no se quedarán mucho tiempo. A los constructores les gusta construir. Mucho de esto es muy sencillo, en realidad. Es difícil de hacer. Y la otra cosa de la competencia es que no quieres jugar en igualdad de condiciones. Por eso necesitas innovación, especialmente en ámbitos como el espacio y el ciberespacio.
Un campo de juego nivelado es ideal para el fútbol de los lunes por la noche. Durante décadas hemos disfrutado de un campo de juego desigual en áreas como el espacio y la tecnología. Estoy muy nerviosa de que esto esté cambiando rápidamente. La única forma de mantenerse a la vanguardia y mantener ese campo de juego desigual, que es lo que sin duda quieres, es innovar.
En el ámbito espacial nos enfrentamos a adversarios que van a innovar. Así que ese es el verdadero problema. Si te enfrentas a adversarios a los que no se les da bien innovar, entonces no tienes que ser tan bueno innovando.
Cuando se trata de competición, ser uno de los mejores no es suficiente. ¿De verdad quieres planear un futuro en el que tengas que pelear con alguien que es tan bueno como tú? No lo haría.
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Trabajamos en Amazon Web Services (AWS) entre bastidores durante mucho tiempo y finalmente lo lanzamos. AWS se ha convertido en una empresa muy grande al reinventar la forma en que las empresas compran computación. Tradicionalmente, si fueras una empresa y necesitabas computación, construirías un centro de datos, llenarías ese centro de datos con servidores y tendrías que actualizar los sistemas operativos de esos servidores y mantener todo en funcionamiento, etc. Nada de eso añadió ningún valor a lo que hacía la empresa. Era una especie de precio de admisión, un trabajo pesado indiferenciado.
En Amazon hacíamos precisamente eso: crear centros de datos para nosotros mismos. Vimos que era un enorme desperdicio de esfuerzo entre nuestros ingenieros de aplicaciones y nuestros ingenieros de redes, los que dirigen los centros de datos, porque estaban celebrando muchas reuniones sobre todas estas tareas sin valor añadido. Dijimos: «Mira, lo que podemos hacer es desarrollar un conjunto de interfaces de programa de aplicaciones reforzadas (API) que permitan a estos dos grupos, los ingenieros de aplicaciones y los ingenieros de redes, celebrar reuniones de planificación en lugar de estas reuniones específicas». Queríamos crear una arquitectura orientada a los servicios, en la que todos nuestros servicios estuvieran disponibles en API reforzadas que estuvieran suficientemente bien documentadas como para que cualquiera pudiera utilizarlos.
Tan pronto como tramamos ese plan para nosotros mismos, se hizo evidente de inmediato que todas las empresas del mundo iban a querer esto. Lo que realmente nos sorprendió fue que miles de desarrolladores acudieron en masa a estas API sin mucha promoción ni fanfarria de Amazon. Y luego ocurrió un milagro empresarial que nunca ocurre: la mayor suerte empresarial en la historia de los negocios, hasta donde yo sé. No nos enfrentamos a ninguna competencia de ideas afines durante siete años. Es increíble.
Cuando lancé Amazon.com en 1995, Barnes & Noble lanzó BarnesandNoble.com y entró en el mercado dos años después, en 1997. Dos años después es muy típico si inventas algo nuevo. Lanzamos Kindle; Barnes & Noble lanzó Nook dos años después. Lanzamos Echo; Google lanzó Google Home dos años después. Cuando eres pionero, si tienes suerte, tienes una ventaja de dos años. Nadie tiene una ventaja de siete años, y eso fue increíble.
Creo que las grandes empresas de software empresarial establecidas no veían a Amazon como una empresa de software empresarial creíble, por lo que teníamos esta larga pista para construir este increíble producto y servicio rico en funciones que está tan por delante, y el equipo no se detiene.
