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Cómo perdieron las escuelas de negocios

También se centró en la investigación “científica”, las escuelas de negocios están contratando a profesores con experiencia limitada en el mundo real y estudiantes graduados que están mal equipados para lidiar con problemas complejos e insignificantes, en otras palabras, las cosas de la gerencia.
Cómo perdieron las escuelas de negocios

Las escuelas de negocios van por el camino equivocado. Durante muchos años, los programas de MBA gozaron de una creciente respetabilidad en el mundo académico y un creciente prestigio en el mundo empresarial. Sus admisiones fueron cada vez más selectivas, los paquetes salariales de los graduados cada vez más deslumbrantes. Sin embargo, hoy en día, los programas de MBA se enfrentan a intensas críticas por no impartir habilidades útiles, no preparar a los líderes, no inculcar normas de comportamiento ético e incluso no llevar a los graduados a buenos empleos corporativos. Estas críticas provienen no solo de estudiantes, empleadores y medios de comunicación, sino también de los decanos de algunas de las escuelas de negocios más prestigiosas de Estados Unidos, como Dipak Jain de la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern. Un crítico franco, Henry Mintzberg, profesor de la Universidad McGill, dice que el principal culpable es un plan de estudios de MBA que no es relevante. Si el número de esfuerzos de reforma en curso es una indicación, muchos decanos parecen estar de acuerdo con esta acusación. Sin embargo, la reforma genuina del plan de estudios del MBA sigue siendo difícil de alcanzar. Creemos que esto se debe a que el plan de estudios es el efecto, no la causa, de lo que afecta a la escuela de negocios moderna.

La causa real de la crisis actual en la educación en gestión tiene un alcance mucho más amplio y se remonta a un cambio dramático en la cultura de las escuelas de negocios. Durante las últimas décadas, muchas escuelas B líderes han adoptado discretamente un modelo de excelencia académica inapropiado y, en última instancia, contraproducente. En lugar de medirse a sí mismos en función de la competencia de sus graduados, o por lo bien que sus facultades entienden los factores importantes del desempeño empresarial, se miden casi exclusivamente por el rigor de su investigación científica. Han adoptado un modelo científico que utiliza análisis financiero y económico abstracto, regresiones múltiples estadísticas y psicología de laboratorio. Parte de la investigación realizada es excelente, pero debido a que tan poco se basa en prácticas empresariales reales, el enfoque de la educación empresarial de posgrado se ha vuelto cada vez más limitado y cada vez menos relevante para los profesionales.

Esto modelo científico, como lo llamamos, se basa en el supuesto erróneo de que los negocios son una disciplina académica como la química o la geología. De hecho, los negocios son una profesión, similar a la medicina y al derecho, y las escuelas de negocios son escuelas profesionales, o deberían serlo. Al igual que otras profesiones, los negocios requieren el trabajo de muchas disciplinas académicas. En el caso de la medicina, esas disciplinas incluyen biología, química y psicología; para los negocios, incluyen matemáticas, economía, psicología, filosofía y sociología. La distinción entre profesión y disciplina académica es crucial. En nuestra opinión, ninguna reforma curricular funcionará hasta que el modelo científico sea sustituido por un modelo más apropiado basado en los requisitos especiales de una profesión.

Antes de preguntarnos cómo debería cambiar la educación empresarial, debemos examinar su evolución. La mayoría de las escuelas de negocios tienen una doble misión: educar a los profesionales y crear conocimiento a través de la investigación. Históricamente, las escuelas de negocios han hecho hincapié en la primera a expensas de la segunda. De hecho, durante la primera mitad del siglo XX, las escuelas B se asemolaban más a las escuelas de oficios; la mayoría de los profesores eran buenos muchachos que dispensaban historias de guerra, sabiduría de cracker-barrel y ocasionalmente punteros prácticos. Recordamos cuando la Sloan School of Management del MIT se conocía como Escuela de Gestión Industrial del MIT y su clase de producción la impartía el gerente de una planta de ensamblaje cercana de General Motors. Fue una educación útil, pero poco completa y profesional.

Luego, en 1959, motivadas al menos en parte por la enorme demanda de gerentes profesionales en una economía en auge de la posguerra, las fundaciones Ford y Carnegie publicaron informes devastadores sobre el lamentable estado de la investigación y la teoría de las escuelas de negocios. Ambas fundaciones recomendaron maneras de dar a las escuelas B fundamentos académicos respetables y ofrecieron fondos de subvenciones para lograr ese fin. Impulsadas por la conciencia y el dinero en efectivo, las universidades de primer nivel comenzaron a tratar a sus escuelas de negocios casi tan seriamente como las facultades de derecho A finales del siglo XX, casi todas las escuelas de negocios más importantes del país —las dos docenas de instituciones de élite que conceden MBA y otra docena de escuelas que luchan por unirse al más alto nivel— ofrecían un plan de estudios de distinción académica. Pero, en el proceso, su enfoque cambió, y ahora el objetivo de la mayoría de las escuelas B es llevar a cabo investigaciones científicas. Volver al paradigma de la escuela de oficios sería un desastre. Sin embargo, creemos que es necesario encontrar un nuevo equilibrio entre el rigor científico y la relevancia práctica.

El modelo científico

Prácticamente ninguna de las escuelas de negocios mejor clasificadas de la actualidad contrataría, y mucho menos promovería, a un profesor titular cuya calificación principal es administrar una planta de ensamblaje, sin importar cuán distinguido sea su desempeño. Tampoco contratarían profesores que escriben artículos solo para reseñas de profesionales, como este. En cambio, las mejores escuelas B aspiran a los mismos estándares de excelencia académica que adoptan las disciplinas duras, un enfoque a veces denominado vagamente «envidia de la física». En departamentos como física y economía, los profesores de alto nivel tienen pocas responsabilidades aparte de atender sus disciplinas. No están obligados a formar a los profesionales ni a demostrar los usos prácticos de su trabajo; y son libres de hacer cualquier investigación que elijan y producir generaciones posteriores, incluso más centradas, de académicos. En este modelo científico, la universidad existe principalmente para apoyar los intereses del académico. En su mayor parte, las universidades aceptan este arreglo y la premisa intelectual en la que se basa: a saber, que las universidades ayudan a la sociedad a avanzar apoyando a los científicos que traspasan los límites del conocimiento. Dejan las implicaciones prácticas a los demás.

Es muy diferente en las facultades de derecho y medicina, que se relacionan deliberadamente con el mundo exterior. Las facultades de derecho esperan que los miembros de la facultad sean académicos de primer nivel; de hecho, los artículos publicados en las revisiones de leyes a menudo se citan en los juicios. Pero estas instituciones también valoran la capacidad de los profesores para enseñar. Del mismo modo, las facultades de medicina llevan a cabo investigaciones biológicas avanzadas, pero la mayoría de los miembros de la facultad docente también son médicos en ejercicio.

¿Por qué las escuelas de negocios han adoptado el modelo científico de físicos y economistas en lugar del modelo profesional de médicos y abogados? Aunque pocos profesores de la escuela B lo admitirían, a los profesores les gusta así. Este modelo da respetabilidad científica a la investigación que disfrutan realizando y elimina el estigma vocacional que alguna vez soportaban los profesores de escuelas de negocios. En resumen, el modelo avanza en las carreras y satisface el ego del profesor. Y, francamente, facilita las cosas: aunque las técnicas de investigación científica pueden requerir una habilidad considerable en estadística o diseño experimental, requieren poca comprensión de factores sociales y humanos complejos y un tiempo mínimo en el campo para descubrir los problemas reales a los que se enfrentan los gerentes.

Los profesores de escuelas de negocios que utilizan el enfoque científico a menudo comienzan con datos que utilizan para probar una hipótesis mediante la aplicación de herramientas tales como el análisis de regresión. En lugar de entrar en el mundo de los negocios, los profesores configuran simulaciones (portafolios hipotéticos de proyectos de I+D, por ejemplo) para ver cómo podría comportarse la gente en lo que equivale a un experimento de laboratorio. En algunos casos, estos métodos son útiles, necesarios y esclarecedor. Pero debido a que están alejados de la práctica real, a menudo no reflejan la forma en que funcionan los negocios en la vida real.

Cuando se aplica a los negocios, esencialmente una actividad humana en la que los juicios se hacen con datos desordenados, incompletos e incoherentes, la magia estadística y metodológica puede cegar en lugar de iluminar. Considere algunas de las preguntas más difíciles a las que se enfrentan los directivos: ¿Cómo afecta una cultura de celebridad al liderazgo? ¿Cómo se debe compensar a un CEO? ¿Cómo se diseñan las operaciones globales para que sean efectivas y equitativas a la vez? ¿Cuál es el propósito de una corporación más allá de la creación de valor para los accionistas? Preguntas tan amplias y multifacéticas no se prestan fácilmente al experimento científico ni a la validación.

Cuando se aplica a los negocios, donde los juicios se hacen con datos desordenados e incompletos, la magia estadística y metodológica puede cegar en lugar de iluminar.

Otra consecuencia del modelo científico es que las evaluaciones de los profesores están influenciadas por el número de artículos que publican en las revistas de investigación empresarial de la lista A. Las presentaciones a estas publicaciones disciplinarias son arbitradas por paneles anónimos de académicos que evalúan los resultados de la investigación basándose en normas científicas objetivas. Esas salvaguardias, de rigor para las revistas de la lista A, ayudan a garantizar que la investigación publicada supere los resultados científicos. De hecho, el sistema funciona bastante bien en las disciplinas empresariales difíciles, como la economía y las finanzas, a las que se puede aplicar fácilmente el modelado matemático. Sin embargo, incluso en las finanzas, el sistema presiona a los académicos para que publiquen artículos sobre temas limitados de interés principalmente para otros académicos, no para profesionales.

Para ser justos, parte de lo que se publica en las revistas de la lista A es excelente, imaginativo y valioso. Pero muchas cosas no lo son. Un reconocido CEO habla sin duda por muchos cuando califica la publicación académica como un «vasto páramo» desde el punto de vista de los profesionales de los negocios. De hecho, la relevancia suele eliminarse sistemáticamente de estas revistas. Por ejemplo, una revista de gestión líder revisó recientemente los resultados de un prometedor estudio sobre el comportamiento de varios miles de líderes en corporaciones globales. Los resultados iniciales de la investigación mostraron que ciertos indicadores de mala conducta del liderazgo podrían ser monitoreados para identificar problemas éticos antes de que se produzca una crisis. Lamentablemente, ese hallazgo no pudo demostrarse en un sentido estrictamente científico. Como resultado, la versión del artículo que finalmente se publicó no se centró en desarrollar métodos prácticos para reducir el riesgo organizacional, sino en cuestionar un detalle menor en un estudio anterior sobre un tema diferente. El artículo era fáctico, pero no era ni interesante ni útil.

Los estudiosos, en su propia defensa, argumentan que la acumulación gradual de hechos minúsculos algún día se acumulará en una comprensión científica más amplia y general del comportamiento organizacional. Sin embargo, los profesionales que tienen que tomar decisiones reales deben buscar orientación en otros lugares, especialmente en la prensa de negocios y en la lista de los más vendidos, que ahora alberga cada vez menos libros escritos por profesores.

La mayoría de los problemas a los que se enfrentan los líderes empresariales son, en última instancia, cuestiones de juicio. Lo que parece ser una decisión financiera sencilla (por ejemplo, reducir costos mediante la reubicación de un centro de servicio) a menudo tiene implicaciones para el marketing, las ventas, la fabricación y la moral que no se pueden convertir en una ecuación. Es probable que las decisiones estratégicas, en especial, salga mal cuando se basan únicamente en factores cuantitativos, como admite con toda veracidad Robert McNamara, quien desarrolló muchas de estas técnicas en Ford y, más tarde, en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. En lo que equivale a un mea culpa importante, ahora argumenta que el análisis riguroso a menudo lleva a sobreponderar el valor del conocimiento que tienes. Por supuesto, este sesgo afecta a todos, no solo a los científicos, sino que el aura de la cuantificación enmascara el hecho de que los científicos sociales a menudo asumen que las variables no incluidas en sus ecuaciones son insignificantes. Sin embargo, en la investigación empresarial, las cosas que los académicos ignoran habitualmente por el argumento de que no se pueden medir (la mayoría de los factores humanos y todos los asuntos relacionados con el juicio, la ética y la moralidad) son exactamente lo que marca la diferencia entre las buenas decisiones empresariales y las malas.

Como demuestra dolorosamente la experiencia de McNamara en la época de la guerra de Vietnam, los líderes tienden a meterse en problemas no por ensuciar las cifras, sino por no dar el peso correcto a todos los factores cuantitativos y cualitativos que deberían figurar en sus decisiones. Los mayores riesgos que corren son los subproductos de su tendencia entrenada a definir los problemas en términos de lo que saben y luego a recurrir a comportamientos pasados cuando se enfrentan a un nuevo desafío. Como concede McNamara, «Vemos lo que queremos creer». Esto no es sorprendente; la mayoría de nosotros usamos los zapatos de hormigón de nuestros éxitos anteriores. Pero en una economía global que cambia rápidamente, la educación empresarial debería ayudar a los estudiantes a aprender a reconocer sus reflejos condicionados. Por muy tranquilizador que sea el halo de la ciencia, también puede hacernos sentir una falsa sensación de confianza de que estamos tomando decisiones objetivas.

Al permitir que el modelo de investigación científica expulse a todos los demás, las escuelas de negocios están institucionalizando su propia irrelevancia. Tememos que este sea un problema difícil de corregir porque muchos profesores de negocios carecen de suficiente confianza en la legitimidad de su empresa para definir su propia agenda. Por ejemplo, las revistas de economía empresarial de hoy en día son prácticamente indistinguibles de las revistas de economía tradicional. Y, para no ser «superados en ciencia», los investigadores de gestión ahora se centran en cuestiones técnicas que tienen el aspecto y la sensación de los temas estudiados por sus pares en las disciplinas más duras.

Los académicos empresariales podían aprender una lección de sus colegas en la disciplina de la psicología, que era sofocante bajo el modelo científico hace tres o cuatro décadas. La investigación psicológica estuvo dominada por estudios rigurosos, pero en última instancia improductivos, del tiempo de reacción. Mientras los profesores de psicología trabajaban en esa pequeña área, aprendían poco que fuera valioso para cualquiera. Solo después de que empezaron a aplicar su imaginación —y rigor— a problemas mucho más amplios, la psicología comenzó a dar pasos enormes. Hasta que psicólogos respetados se atrevieron a hacer preguntas importantes, si podían cuantificarse o no de manera tradicional, se emprendieron estudios innovadores, como la obra ganadora del Premio Nobel de Daniel Kahneman y el fallecido Amos Tversky sobre cómo la gente toma decisiones financieras. Desafortunadamente, la mayoría de los profesores de las escuelas B siguen limitando sus miras a lo que pueden medir fácilmente, una especie de «metodología», en lugar de buscar nuevas formas de estudiar lo que es importante. De hecho, los profesores de administración parecen tener un miedo casi mórbido a ser condenados como popularizadores. ¿Creen que la consideración de sus compañeros es más importante que estudiar lo que realmente importa a los ejecutivos que pueden poner en práctica sus ideas? Aparentemente sí.

Quién obtiene la tenencia

Este nuevo énfasis en la investigación científica en las escuelas de negocios sigue siendo, en su mayor parte, tácito. De hecho, la mayoría de los decanos niegan públicamente que exista, alegando que sus escuelas siguen centradas en la práctica, aunque con una conciencia cada vez mayor del valor de la investigación rigurosa. Aquí debemos vigilar lo que hacen los líderes, no lo que dicen. En las escuelas de negocios de élite y en los aspirantes a emular sus prácticas, el cambio hacia la centralidad de la investigación científica se evidencia en casi todas partes.

Basta con echar un vistazo a los procesos de contratación y tenencia. Los decanos pueden decir que quieren una investigación orientada a los profesionales, pero sus escuelas premian la investigación científica diseñada para complacer a los académicos. Al reclutar y promover a quienes publican en revistas disciplinarias, las escuelas de negocios están creando facultades llenas de personas cuya principal aspiración profesional es una carrera dedicada a la ciencia. Hoy en día es posible encontrar profesores titulares de gestión que nunca han puesto un pie en un negocio real, excepto como clientes.

Hoy en día es posible encontrar profesores titulares de gestión que nunca han puesto un pie en un negocio real, excepto como clientes.

En muchas escuelas, el camino hacia la tenencia no pasa por el trabajo de campo en las empresas. Entre los jóvenes académicos y sus asesores, esta comprensión es explícita. Se insta a los estudiantes jóvenes a evitar trabajar demasiado con los profesionales y a concentrar su investigación en temas científicos limitados, al menos hasta tarde en su búsqueda de la permanencia. (Si bien muchos investigadores concienzudos se encargan de aprender sobre la práctica de los negocios después de su mandato, hay pocos incentivos para que lo hagan). Sin duda, hay mérito en sugerir que los miembros de la facultad incipientes prueben sus alas antes de intentar arduos viajes intelectuales, pero la investigación de la escuela B se está volviendo demasiado estrecha incluso para los académicos. Un factor tradicional en las decisiones sobre la tenencia es la frecuencia con la que otros académicos citan el trabajo de un candidato. Paradójicamente, los decanos y los comités de tenencia nos dicen que el número de citas de artículos escritos por los candidatos es drásticamente menor que hace una década; evidencia de que el trabajo de los investigadores no importa ni siquiera a sus compañeros.

Sin embargo, un profesor de gestión que publica estudios ejecutados rigurosamente en el Cuatrimestral de Ciencias Administrativas se considera una estrella, mientras que un académico cuyos artículos aparecen en las páginas accesibles de una reseña profesional —que es mucho más probable que influya en las prácticas empresariales— corre el riesgo de que se le niegue la permanencia. No conocemos a ningún académico de una escuela de negocios de primer nivel con un buen historial editorial al que se le haya negado la titularidad o el ascenso por ser un profesor pobre o por no poder enseñar eficazmente en programas de educación ejecutiva, donde los docentes deben tener experiencia empresarial en el mundo real. Pero sí sabemos de un profesor de finanzas al que se le negó el ascenso cuando su departamento decidió que no era un erudito serio. Las pruebas condenatorias contra él incluían siete artículos en esta publicación y las calificaciones docentes más altas de su departamento. En resumen, el fin declarado de la educación empresarial puede seguir siendo el mismo: educar a los profesionales y crear conocimiento a través de la investigación. Pero los medios hacen que ese fin sea imposible de lograr porque las recompensas se dirigen a otros lugares.

Lo que se enseña

Lo que estudian los profesores, y la forma en que lo estudian, afecta directamente a la educación de los candidatos a un MBA. A medida que los profesores de negocios orientados a la investigación dominan las facultades de las escuelas B, asumen la responsabilidad de establecer el plan de estudios del MBA. No es de extrañar que tiendan a enseñar lo que saben, lo que a menudo se traduce en instrucción de primera clase sobre metodología e investigación con orientación científica. Estos profesores son brillantes coleccionistas de datos; pero a pesar de su alto nivel de competencia, con demasiada frecuencia se sienten incómodos al tratar cuestiones multidisciplinarias en el aula. No se encuentran cómodos analizando subjetivamente cuestiones polifacéticas de política y estrategia, o examinan casos que requieren un juicio basado en la sabiduría y la experiencia además de hechos aislados, y a veces se oponen a ellos. Como resultado, estos problemas desordenados, por apremiantes que sean, reciben menos atención en los cursos de MBA. La tendencia a no utilizar el método del caso corrobora este punto y se acelera por un mayor énfasis en las habilidades matemáticas y cuantitativas en la prueba de admisión de gestión de posgrado revisada, el primer filtro de futuros directivos.

Con demasiada frecuencia, los profesores de negocios olvidan que los responsables de la toma de decisiones ejecutivas no son recopiladores de datos; son usuarios e integradores de hechos. Por lo tanto, lo que necesitan de los educadores es ayuda para entender cómo interpretar los hechos y la orientación de maestros experimentados en la toma de decisiones en ausencia de hechos claros. Después de todo, cualquier administrador de bajo nivel puede tomar decisiones acertadas cuando todos los hechos están claros; tener el valor de disparar en la oscuridad es una de las características distintivas del liderazgo. Si el propósito de la educación empresarial de posgrado es desarrollar ejecutivos (líderes), entonces la facultad debe tener experiencia en algo más que en la recopilación de datos. Las mejores experiencias en el aula son aquellas en las que profesores con perspectivas amplias y habilidades diversas analizan casos que presentan desafíos técnicos aparentemente sencillos y luego van despegando gradualmente las capas para revelar complejidades estratégicas, económicas, competitivas, humanas y políticas ocultas, todo lo cual debe ser ejecutado para tomar decisiones empresariales verdaderamente eficaces. Todos podemos nombrar a grandes profesionales de este estilo de educación empresarial; desafortunadamente, dado el estrechamiento del paradigma intelectual en las últimas dos décadas, es muy probable que ninguno de ellos sea contratado, ni permanecido en una de las principales escuelas de negocios de la actualidad. El columnista David Brooks lamenta que «… nuestras universidades funcionan demasiado como un sistema de gremios, arrojando a mucha gente con disertaciones a los estudiantes, no lo suficiente con conocimientos prácticos. ¿Por qué no hay más académicos… que enseñan a los estudiantes a ser generalistas, a ver las grandes conexiones?»

En ese sentido, las condiciones en las escuelas de negocios han empeorado drásticamente desde mediados de la década de 1980. Durante los años setenta y principios de los ochenta, las mejores escuelas de negocios fueron, sin duda, los lugares más emocionantes intelectualmente del mundo académico. En muchas universidades, las escuelas B fueron el centro principal de la investigación multidisciplinaria. Esa efervescencia intelectual y la polinización cruzada ayudaron a hacer de las escuelas de negocios las instituciones más populares que son hoy en día. En un momento dado, la facultad de nuestro departamento de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California incluía a personas con títulos avanzados en matemáticas, antropología, sociología, ingeniería, ciencias de la decisión, economía y psicología. Los comités de reclutamiento buscaron activamente académicos que realizaran investigaciones innovadoras y, al mismo tiempo, se comprometieron a marcar la diferencia en las organizaciones. Esos eruditos publicaban regularmente, pero pocos aparecían en lo que hoy se consideran las revistas «correctas». Sin embargo, durante los últimos 15 años, la contratación en casi todas partes, incluso en la Escuela Marshall, se ha centrado en especialistas con una formación limitada, especialmente aquellos que tienen doctorados disciplinarios de otras escuelas de negocios. Un resultado desafortunado de esta tendencia ha sido que muchas escuelas B tienen que contratar profesores adjuntos para impartir los cursos requeridos de MBA.

Peor aún, la integración del conocimiento disciplinado con los requisitos de la práctica empresarial se deja en manos del estudiante. Hace unos años, el comité curricular de una prestigiosa escuela B consideró una propuesta para un curso multidisciplinario de MBA de primer semestre basado en los desafíos actuales de una conocida corporación global. El comité rechazó la propuesta, pero no porque estuviera mal diseñada o fuera pedagógicamente defectuosa; de hecho, el comité dijo que sería un avance sobre el programa existente. El problema, en palabras de un miembro de la facultad, era que «no estamos calificados para enseñarlo».

El impacto de esta pérdida va mucho más allá del aula. Los empresarios empiezan a sentir que las personas de la academia no ejercen la misma profesión que ejercen. Los empleadores están notando que los MBA recién acuñados, incluso los de las mejores escuelas, en algunos casos, especialmente los de las mejores escuelas, carecen de las habilidades que sus organizaciones necesitan. Al principio, los empleadores estaban confundidos sobre el origen de este problema, pero parecen darse cuenta de que las personas que enseñaron a sus nuevas contrataciones habían pasado poco tiempo en organizaciones como gerentes o consultores y que los profesores más jóvenes tal vez ni siquiera conozcan a muchos empresarios. Hoy en día, los profesionales de los negocios están descubriendo que los profesores de las escuelas B saben más sobre la publicación académica que sobre los problemas del lugar de trabajo. No es de extrañar que haya habido un aumento tan notable en el número de universidades corporativas internas y organizaciones educativas de gestión con fines de lucro.

Recuperar relevancia

En un discurso de 1927 ante la Asociación Americana de Escuelas Universitarias de Negocios, el filósofo y matemático Alfred North Whitehead pronunció palabras proféticas:

La imaginación no debe separarse de los hechos: es una forma de iluminar los hechos… La tragedia del mundo es que los que son imaginativos tienen poca experiencia, y los experimentados tienen una imaginación débil.

Hoy en día, la observación de Whitehead es más adecuada que nunca. Para que las escuelas de negocios recuperen su relevancia, deben enfrentarse a la realidad de que la gestión empresarial no es una disciplina científica sino una profesión, y deben ocuparse de lo que requiere una formación profesional. El profesor asociado de Harvard Business School, Rakesh Khurana, ha señalado que las profesiones tienen al menos cuatro elementos clave: un conjunto de conocimientos aceptado, un sistema para certificar que las personas han dominado ese conjunto de conocimientos antes de que se les permita practicar, un compromiso con el bien público y un código deontológico aplicable. Las profesiones están orientadas a la práctica y se centran en las necesidades del cliente. Sobre todo, las profesiones integran el conocimiento y la práctica. No proponemos hacer de la administración una profesión cerrada que requiera acreditación y licencia. Sin embargo, creemos que un paso útil para reconocer que los negocios son una profesión sería reconocer que tanto la imaginación como la experiencia son vitales y, por lo tanto, deberían ser fundamentales para la educación empresarial. Con el objetivo de integrar el conocimiento y la práctica, Edwin Land de Polaroid sugirió hace 50 años que cada escuela de negocios debería dirigir su propio negocio. ¿Por qué las escuelas de negocios no deberían operar empresas que funcionen como el equivalente de los hospitales docentes de las escuelas de medicina? La Escuela de Posgrado en Administración de la Universidad de Cornell, S.C. Johnson, ha respondido recientemente a este desafío ignorado por mucho tiempo estableciendo el Fondo MBA de Cayuga, dirigido por estudiantes del Centro Parker para la Investigación de Inversiones.

Por cualquier medio que eligen (dirigir negocios, ofrecer pasantías, fomentar la investigación práctica, consultoría, etc.), las facultades de las escuelas de negocios simplemente deben redescubrir la práctica de los negocios. No podemos imaginar a un profesor de cirugía que nunca haya visto a un paciente, ni a un profesor de piano que no toque el instrumento, y sin embargo, las escuelas de negocios de hoy en día están llenas de profesores inteligentes y altamente cualificados con poca o ninguna experiencia gerencial. Como resultado, no pueden identificar los problemas más importantes a los que se enfrentan los ejecutivos y no saben cómo analizar las implicaciones indirectas y a largo plazo de las decisiones empresariales complejas. De esta manera, defractan a sus alumnos y, en última instancia, a la sociedad. Las cosas no mejorarán hasta que los profesores vean que tienen tanta responsabilidad de educar a los profesionales para que tomen decisiones prácticas como lo hacen para avanzar en el estado del conocimiento científico.

La fuerza potencial de cambio más fuerte es la comunidad empresarial, pero, desafortunadamente, la mayoría de los empleadores corporativos han estado enviando señales contradictorias. Se quejan de que las escuelas B no están produciendo líderes potenciales, pero luego contratan MBA con especialidades limitadas. Es más, los líderes empresariales no han escatimado su apoyo a las escuelas de negocios, y a menudo han dado grandes sumas de dinero, normalmente sin condiciones. Este apoyo se interpreta como un voto de confianza. Después de todo, cuando un donante da 30 millones de dólares para poner su nombre en el exterior de una escuela, no se puede culpar a los profesores por asumir que el donante está satisfecho con lo que hacen dentro. En nuestra opinión, los líderes empresariales no han exigido lo suficiente a las instituciones educativas que pretenden servirles. Pero hasta que la comunidad empresarial no articule claramente sus necesidades, los decanos seguirán respondiendo a los llamamientos de la facultad para que se produzca más de lo mismo.

Si organizaciones de prestigio como la Mesa Redonda de Negocios o el Foro Económico Mundial emprendieran un estudio sobre la calidad y utilidad de la educación empresarial, los hallazgos probablemente atraerían un nivel de atención entre el profesorado y los administradores similar al generado por los informes Ford y Carnegie de 1959. No creemos que sea saludable para los filántropos corporativos microgestionar las políticas de las instituciones educativas; pero en el caso de las escuelas profesionales, los profesionales deben adoptar un papel de gobierno. El primer paso en este proceso es que los líderes corporativos se eduquen sobre las prácticas actuales de las escuelas que producen a sus futuros gerentes. Podrían empezar por recoger una copia de un diario de negocios de primer nivel y preguntarse si los artículos que contiene dicen algo que sus gerentes necesitan escuchar.

A riesgo de sonar repetitivo, seamos claros: no estamos abogando por un regreso a los días en que las escuelas de negocios eran glorificadas como escuelas de oficios. En todas las empresas, la toma de decisiones requiere acumular y analizar hechos objetivos, por lo que las escuelas B deben seguir enseñando habilidades cuantitativas. El desafío es restablecer el equilibrio entre el currículo y la facultad: necesitamos rigor y relevancia. El secreto sucio de la mayoría de las mejores escuelas de negocios de hoy en día es que sirven principalmente a los intereses de investigación y los objetivos profesionales de la facultad, con muy poca consideración por las necesidades de otras partes interesadas. Servir a la comunidad empresarial educando a profesionales y generando conocimientos que puedan utilizar puede existir como funciones secundarias en esas instituciones, pero esos objetivos se respetan principalmente en los discursos pronunciados por los decanos que buscan donaciones.

El modelo profesional

Para equilibrar los objetivos de los miembros de la facultad con las necesidades de otras circunscripciones, las escuelas de negocios podrían buscar orientación en sus escuelas profesionales hermanas en medicina, odontología y derecho. La educación odontológica es un modelo adecuado en la medida en que prepara a los estudiantes para prestar un servicio que requiere habilidades sofisticadas y para gestionar empresas prácticas. La investigación es fundamental para la educación odontológica, pero desempeña un papel secundario en la tarea de educar a profesionales competentes y éticos. ¿No es ese también el equilibrio adecuado para la educación empresarial?

Sin embargo, en última instancia, creemos que las escuelas de negocios obtendrían el mayor beneficio de emular a las facultades de derecho más innovadoras. El derecho es una actividad de base amplia que se basa en muchas de las mismas disciplinas relevantes para los negocios: economía, psicología, contabilidad, política, filosofía, historia, sociología, lengua, literatura,. Sin embargo, las facultades de derecho no han sucumbido a la envidia de la física ni al cientismo que engendra. En cambio, tienden a premiar la excelencia en la enseñanza y en la escritura pragmática. La investigación es un componente importante de la práctica jurídica y la educación, pero la mayor parte es investigación aplicada y su validez no se equipara con la presencia de una pátina científica. Las facultades de derecho reconocen que un libro bien escrito o un artículo bien documentado publicado en una revisión seria y orientada al profesional es tan valioso como un artículo cuantitativo publicado en una revista leída únicamente por investigadores de vanguardia. Sin embargo, las publicaciones científicas son sin duda valoradas en las evaluaciones del desempeño de las facultad de derecho Un profesor de la facultad de derecho que utilice el método científico para demostrar que una creencia común es errónea, o para cuantificar una visión que es contraria a la intuición, será recompensado. Al evaluar el trabajo de los profesores de la facultad de derecho, los evaluadores hacen preguntas como: ¿Es importante la investigación? ¿Es útil? ¿Es interesante u original? ¿Está bien pensado, bien argumentado y bien diseñado? Todas estas consultas parecen más apropiadas como normas para evaluar el trabajo de las facultades de las facultades de las escuelas de negocios que el estándar de rigor científico estrictamente definido.

Por supuesto, no todas las escuelas de negocios sufren el enfoque atenuado que nos parece tan alarmante. Los decanos y facultades de algunas instituciones de primer nivel están luchando concienzudamente para encontrar formas de llevar a cabo investigaciones rigurosas sin abandonar sus misiones profesionales. En Harvard Business School, por ejemplo, el énfasis continuo en los estudios de casos hace que los profesionales sean parte integral del proceso educativo. Y Harvard ayuda a garantizar que su plan de estudios siga evolucionando al hacer que el desarrollo del curso sea una consideración en las decisiones de permanencia y ascenso. Del mismo modo, Tom Campbell, decano de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California, Berkeley, ha asumido un compromiso público con la enseñanza y la investigación en las áreas más amplias y más suaves de los negocios que son el foco de la influencia de su escuela, pero sin arbitraje, Revisión de la administración de California.

Muchas escuelas B de segundo nivel, especialmente las que no están alojadas en grandes universidades orientadas a la investigación, también han conservado su enfoque profesional. (Desafortunadamente, la calidad de la educación ofrecida en algunas de esas instituciones se remonta a los días de la escuela de oficios). Estamos impresionados con el reconocimiento de la Universidad de Dallas de que un enfoque demasiado estrecho de la educación empresarial puede haber sido un factor en los escándalos de Tyco, Arthur Andersen, WorldCom y Enron. Como explica Thomas Lindsay, ex rector de la universidad:

[B] La educación empresarial en este país se dedica abrumadoramente a la formación técnica. Esto es irónico, porque incluso antes de Enron, los estudios demostraron que los ejecutivos que fracasan, tanto financiera como moralmente, rara vez lo hacen por falta de experiencia. Más bien, fracasan porque carecen de habilidades interpersonales y sabiduría práctica; lo que Aristóteles llamó prudencia.

Aristóteles enseñó que el liderazgo genuino consistía en la capacidad de identificar y servir al bien común. Para ello se requiere mucho más que formación técnica. Requiere una educación en razonamiento moral, que debe incluir historia, filosofía, literatura, teología y lógica…

Lindsay estima que, antes de los recientes escándalos, los estudiantes de negocios dedicaban «el 95% de su tiempo a aprender a calcular con el fin de maximizar la riqueza. Solo el 5% de su tiempo… lo dedican a desarrollar sus capacidades morales». Para equilibrar ese equilibrio, la escuela de negocios de Dallas introdujo los estudios liberales en el plan de estudios e inició una serie de ejercicios intelectuales y éticos.

Mirando hacia adelante

Tradicionalmente, las escuelas de negocios han carecido de oferta en humanidades. Se trata de un grave inconveniente. Como profesores de liderazgo, dudamos de que nuestro tema pueda entenderse correctamente sin una base sólida en las humanidades. Cuando el científico conductual James March impartió su famoso curso en Stanford usando Guerra y paz y otras novelas como textos, enfáticamente no estaba impartiendo un curso de literatura. Se basaba en obras de literatura imaginativa para ejemplificar y explicar el comportamiento de las personas en las organizaciones empresariales de una manera más rica y realista que cualquier artículo de revista o libro de texto. Del mismo modo, cuando los ejecutivos reciben extractos de los clásicos de la economía política y la filosofía en seminarios del Instituto Aspen, la intención no es convertirlos en expertos sobre Platón y Locke, sino iluminar los profundos recesos de liderazgo que los textos de orientación científica pasan por alto o simplificar demasiado.

Naturalmente, reformar la educación empresarial significa más que añadir cursos de humanidades. Todo el plan de estudios del MBA debe estar impregnado de preguntas y análisis multidisciplinarios, prácticos y éticos que reflejen los complejos desafíos a los que se enfrentan los líderes empresariales. En este sentido, nos alienta que el recién nombrado decano de la Escuela Marshall haya sido valientemente registrado como defensor de un importante reequilibrio de nuestro programa de MBA con el fin de vincular las habilidades duras y blandas. Ciertamente, no abogamos por que las escuelas de negocios, al revisar los planes de estudio del MBA, abandonen la ciencia. Por el contrario, deberían alentar y recompensar la investigación que ilumine los misterios y ambigüedades de las prácticas empresariales actuales. Curiosamente, a pesar del énfasis científico de las escuelas B, hacen poco en las áreas de la ciencia contemporánea que probablemente tengan la mayor promesa para la educación empresarial: la ciencia cognitiva y la neurociencia. En estos campos, los investigadores pioneros utilizan la tecnología de imágenes por resonancia magnética para estudiar cómo se comporta el cerebro mientras toman decisiones económicas, teniendo en cuenta factores tales como las diferencias de género y el papel de la confianza.

El problema no es que las escuelas de negocios hayan adoptado el rigor científico sino que han abandonado otras formas de conocimiento. No es un caso de lo otro. Sin embargo, no todos los profesores necesitan ser un bateador de interruptores. En la práctica, las escuelas de negocios necesitan una facultad diversa con profesores que, colectivamente, posean una variedad de habilidades e intereses que cubran un territorio tan amplio y profundo como el propio negocio. Como escribió el difunto Sumantra Ghoshal en un análisis astuto de los problemas de la educación gerencial en la actualidad, «la tarea no es deslegitimar los enfoques de investigación existentes, sino relegitimar el pluralismo».

El problema no es que las escuelas de negocios hayan adoptado el rigor científico sino que han abandonado otras formas de conocimiento.

El reequilibrio va en contra del interés propio percibido de muchos profesores, sin mencionar la tendencia aparentemente imparable de la academia hacia la especialización. Creemos que las palancas más efectivas para superar esta resistencia son las políticas de personal relacionadas con la contratación, el ascenso, la tenencia y otras recompensas académicas. En lugar de seguir ciegamente los caminos forjados por las escuelas de oficios o los departamentos académicos tradicionales, las escuelas de negocios deben crear sus propios estándares de excelencia. Sin embargo, muchos líderes de escuelas de negocios dicen que sus universidades los están obligando a adoptar los mismos estándares de contratación y ascenso utilizados por los departamentos de posgrado en ciencias duras. En nuestra opinión, esto suele ser una excusa para mantener un sistema disfuncional (pero cómodo). Otras escuelas profesionales han creado normas apropiadas para sus diversas profesiones; ahora las escuelas de negocios deben tener el valor de hacer lo mismo.


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