¿Cuándo fue la última vez que buscaste el consejo de alguien? Tal vez estabas navegando por una situación difícil en el trabajo, buscando empleos, o haciendo una compra importante. En estas situaciones, a menudo nos centramos en reunir toda la información que podamos para tomar la mejor decisión. Es por eso que podemos recurrir a algunas o muchas personas para opiniones diferentes. Investigación, después de todo, ha demostrado que aprovechar la «sabiduría de las multitudes» puede conducir a decisiones más precisas. ¿Pero podría volverse a múltiples personas alguna vez contraproducente? Nuestra investigación reciente publicada en Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana sugiere que puede.
Hacer lo «correcto» es sin duda importante, pero también lo son las impresiones que hacemos y el relaciones que establecemos con nuestros asesores. Dado que comúnmente consultar a las personas con un estatus más alto que nosotros, sus percepciones sobre nosotros podrían tener un impacto de envergadura en nuestro futuro.
En una serie de estudios, tratamos de entender la interpersonal consecuencias de las estrategias de búsqueda de asesoramiento de las personas mediante la investigación de la reacción de los asesores ante ellas. En un estudio, pedimos a 200 trabajadores de los Estados Unidos que recordaran una vez que se les había pedido asesoramiento, en la que eran la única persona o una de las múltiples personas consultadas. Luego preguntamos acerca de sus impresiones sobre el solicitante de consejos, cuán cerca estaban después del intercambio, y cuán dispuestos estarían a dar orientación a la misma persona en el futuro.
Dada la frecuencia con la que se nos dice a la mayoría de nosotros que busquemos segunda y tercera opinión, esperábamos que los asesores calificaran a los que siguen esta estrategia como más competentes. Pero encontramos lo contrario. Las personas que estaban en un grupo de varios asesores no sólo calificaron al solicitante de asesoramiento como menos competentes, pero también indicaron que más tarde se sentían más distantes socialmente a ellos y que estaban menos interesados en asesorarlos en el futuro.
¿Qué provocó la reacción negativa? Nosotros planteamos la hipótesis de que los asesores estaban realmente reaccionando a la menor probabilidad de que su propio consejo fuera seguido. (Cuantas más personas se acerque a un buscador de consejos, menos probable será que él o ella siga el consejo de un asesor). Gente tienden a pensar muy bien de sí mismos y sus propias opiniones y ganar estado cuando se toma su consejo. Por lo tanto, podrían sentirse ofendidos por la idea de que su consejo podría ser ignorado y, como resultado, juzgar negativamente y distanciarse de la parte infractora.
Probamos el vínculo entre el seguimiento de los solicitantes de asesoramiento y el comportamiento posterior de los asesores en una serie de cinco experimentos con 1.362 participantes, en los que controlamos si se tomaron recomendaciones o no. Encontramos que los asesores cuyas sugerencias fueron ignoradas se volvieron más ofendidos y eran más propensos a denigrar y cortar su relación con los buscadores. También se sintieron menos seguros en sus capacidades y posiciones sociales.
Para investigar el vínculo entre estas reacciones negativas y el miedo al rechazo provocado por la presencia de múltiples asesores, se llevó a cabo otro experimento controlado. Reclutamos a 186 trabajadores experimentados de una plataforma de crowd-sourcing en línea (Amazon Mechanical Turk) y les dijimos que un trabajador novato les había pedido asesoramiento sobre el uso de la plataforma. La mitad de los asesores creían que el novato estaba buscando consejo sólo de ellos; la otra mitad creía que la persona estaba consultando a otros cuatro expertos. (En realidad, el papel del novato fue pre-programado.)
A continuación, se preguntó a los asesores qué tan probable pensaban que era que su consejo sería seguido. También se les pidió que calificaran la competencia del solicitante y que se les diera la oportunidad de seguir trabajando con la persona o de trabajar con otra persona en una tarea posterior. Por supuesto, encontramos que los asesores dijeron que estaban entre un grupo de personas consultadas pensaron que sus consejos eran más propensos a ser ignorados y, en consecuencia, consideraron al novato como menos competente. También tenían más probabilidades de seleccionar a un socio diferente.
Después de haber descubierto un costo interpersonal significativo para seguir la sabiduría de las multitudes — o simplemente no tener en cuenta los consejos — queríamos entender cuán generalizados eran estos comportamientos. Tal vez la gente entienda esto y evite estas arriesgadas estrategias de búsqueda de consejos. Pero cuando encuestamos a 119 empleados a tiempo completo en una serie de industrias estadounidenses que habían buscado asesoramiento en el último mes, el 58% informó haber consultado a varios asesores, y el 52.9% informó ignorar las recomendaciones que habían recibido.
¿Por qué los solicitantes de asesoramiento podrían pasar por alto este potencial de reacción violenta? Nuestra investigación revela que no necesariamente ven cara a cara con sus asesores cuando se trata del propósito de sus interacciones. En otro estudio, encontramos que aquellos que buscaban asesoramiento simplemente querían recibir información (ampliando así el conjunto de opciones consideradas), mientras que quienes daban asesoramiento tenían más probabilidades de creer que se suponía que proporcionaban orientación (lo que serviría para limitar las opciones). Si iluminas un camino específico, es posible que esperes más que la gente lo siga que si haces brillar una luz en un área general.
Lo que todo este trabajo parece sugerir es que los solicitantes de asesoramiento deberían ampliar su consideración de las posibles consecuencias de pedir orientación. Además de considerar quién proporcionará más información, pregúntese cómo podrían reaccionar los asesores si no se sigue su consejo. También podría beneficiarse de ser más transparente con respecto a sus objetivos. Si aclara la razón por la que solicita asesoramiento («Espero explorar todas mis opciones»), eso puede ayudar a establecer el tono para la discusión y las expectativas de las acciones que tome en el futuro.
Para los asesores, vale la pena entender la tendencia general a reaccionar a los solicitantes de asesoramiento con un sesgo egocéntrico. Muchos de nosotros genuinamente quieren ayudar aquellos que buscan consejo, y nuestras recomendaciones pueden no ser siempre las mejores.
¿Quieres nuestro consejo? Teniendo en cuenta los objetivos más amplios de la búsqueda de asesoramiento podría dar frutos tanto a los solicitantes como a los asesores.
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Hayley Blunden Jennifer M. Logg Alison Wood Brooks Leslie K. John Francesca Gino
Via HBR.org
