Cómo pasar de la estrategia a la ejecución

Tres de cada cinco empresas califican a su organización como débil en la ejecución de la estrategia.
Cómo pasar de la estrategia a la ejecución
Cómo pasar de la estrategia a la ejecución

por Tomas Chamorro-Premuzic y Darko Lovric

Resumen

Cuando profundiza en los posibles obstáculos a la implementación, hay una falta general de comprensión de los diversos factores en juego, lo que da lugar a las inevitables justificaciones de la gestión: «liderazgo deficiente», «talento inadecuado», «falta de excelencia en los procesos»,.

En este artículo se sugieren tres pasos clave para crear sistema de ejecución correcto:

  1. una buena estrategia,
  2. la organización adecuada y
  3. una gestión eficaz.

Con estos tres ingredientes, se puede dar rienda suelta al ingenio humano y los empleados pueden cumplir colectivamente los objetivos estratégicos de la empresa.

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Estrategia en griego ( estrategiasignifica el «arte del general» y, desde la antigüedad, implicaba la capacidad de lograr un objetivo de batalla complejo. En el mundo de los negocios modernos, las «batallas» comunes pueden incluir ejecutar una estrategia de transformación digital, ganar la guerra por el talento o interrumpirse antes de que otros lo hagan. Sea cual sea, la única estrategia válida es la que se pueda ejecutar. Como Thomas Edison, famoso señaló, «La visión sin implementación es solo una alucinación».

Si bien es difícil separar una ambición defectuosa de una ejecución defectuosa, sabemos que la mayoría de las empresas no son buenas en lo último, y un estudio señala que empleados en tres de cada cinco empresas califican a su organización como débil en cuanto a su ejecución. Muchos líderes piensan que su estrategia es «correcta», pero lamentan que el problema sea la implementación. Todavía tenemos que conocer a un solo líder que diga que su estrategia es incorrecta, pero que es excelente en la ejecución. Del mismo modo, cuando se profundizan en los posibles obstáculos a la implementación, hay una falta general de comprensión de los diversos factores en juego, lo que da lugar a las inevitables justificaciones de la gestión: «liderazgo deficiente», «talento inadecuado», «falta de excelencia en los procesos» o la todavía popular estrategia de «la cultura se come» para el desayuno».

Como diseñadores de organizaciones, estamos familiarizados con el deseo de muchos ejecutivos de abordar los desafíos de ejecución de frente y sugerir tres pasos clave para crear el sistema de ejecución correcto:

1) Lograr la claridad estratégica 

El primer desafío es tener la estrategia de que ambos puede y debería ser ejecutado. Lo que cuenta como una buena estrategia en un entorno determinado es difícil de determinar y depende de una vasto número de factores, incluidos el sector y el panorama competitivo. Si bien la adecuación de su estrategia está más allá del alcance de este artículo, una estrategia que se pueda ejecutar bien se ajustará a sus aspiraciones y a su capacidades. Por lo tanto, dos preguntas clave que debe hacerse son:

¿Su estrategia está puesta en el nivel correcto de ambición?

Podemos argumentar que hay dos errores importantes relacionados con la ambición de la estrategia: un error de tipo 1, básicamente un optimismo inexacto, no es realista o demasiado ambicioso estrategia, lo que provoca la pregunta «¿Cómo puede funcionar esto?» y un error de tipo 2, el pesimismo irracional, es poco ambicioso o estrategia demasiado peatonal eso provoca una reacción «meh». Los errores de tipo 1 son actualmente más populares en el mundo de los unicornios y los fondos de cobertura de activistas, pero puede que sea solo una cuestión de moda actual y apetito de riesgo, por no mencionar el hecho de que es más probable que esas aspiraciones grandiosas se vean recompensadas con una gran inversión. Deben evitarse ambos errores.

¿Sabe qué capacidades son esenciales para su estrategia?

La claridad estratégica requiere un paso más: comprender lo que se necesitará para ejecutar la estrategia. El primer paso es identificar claramente las capacidades organizativas esenciales que requerirá la nueva estrategia. Hay que crear capacidades que otros no pueden emular fácilmente. El segundo paso es saber si estas capacidades son algo que se espera que desarrolle. Las empresas establecidas serán más conservadoras aquí que los empresarios (hay una razón por la que el profesor Howard Stevenson emprendimiento definido como «la búsqueda de oportunidades más allá del control de los recursos»). Una forma de lograr esta claridad es a través de un autopsia ejercicio, que permite a los ejecutivos identificar los puntos débiles de su estrategia y, por lo tanto, sus principales riesgos de ejecución.

2) Lograr la claridad organizacional

Una vez que seleccione el nivel correcto de ambición y comprenda las capacidades clave necesarias para lograrlo, podrá orientar a su organización hacia los principales desafíos para ejecutarlo. Un modelo operativo puede proporcionarle un modelo de alto nivel de cómo se delegará la búsqueda de su estrategia en el equipo ejecutivo. Tres preguntas son útiles para crear su modelo operativo:

¿Ha especificado qué unidad posee qué parte de su estrategia?

Si bien las opciones operativas son específicas de cada estrategia, podemos agrupar las opciones clave a las que se enfrenta cada organización en torno a dos ejes que juntos crean un conjunto de unidades organizativas de alto nivel:

  • Qué es el subconjunto clave de objetivos estratégicos, en función de su ambición, que su organización necesita lograr? ¿Cómo se pueden agrupar mejor? A menudo, las organizaciones complejas constan de varias unidades de negocio diferentes, agrupadas por ubicación geográfica, tipo de producto o tipo de cliente. ¿Cómo puede hacer que esta lógica funcione para su estrategia?
  • Qué capacidades estratégicas ¿Necesita que se extienda en estos grupos? ¿Cómo se agruparán y gestionarán estos recursos compartidos?

Cuando se haga correctamente, todos los objetivos estratégicos y capacidades clave tendrán propietarios claros, alcanzando el nivel de claridad «mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos».

¿Ha creado las interacciones correctas entre estos unidades clave?  

Una vez que se hayan tomado las decisiones organizativas clave, interdependencias necesita ser reconocido y gestionado activamente. Los diferentes subobjetivos del negocio crearán diferentes compensaciones eso tendrá que gestionarse. Claro gobernanza de cómo se dividirán los recursos escasos y cómo se asignarán el apoyo y las capacidades compartidos son cruciales para alinear a toda la organización.

Es muy importante que estas compensaciones se gestionen de forma proactiva y explícita; todo el arte de la estrategia consistirá en equilibrar diferentes subobjetivos bueno para lograr un objetivo lejano.

¿Ha asignado el talento adecuado a los roles correctos?

Su equipo ejecutivo impulsará su modelo operativo: sus líderes clave son dueños de los subobjetivos clave de su estrategia y tienen que estar a la altura de la tarea.

La primera tarea es cree las funciones correctas. Los roles son solo grandes grupos de objetivos, derechos de decisión y incentivos. La segunda tarea es asignar el talento ejecutivo a los roles clave. Es mejor crear el modelo operativo que necesita y, después, comprobar si su talento actual se ajusta a sus necesidades. Es probable que pueda hacer algunas apuestas arriesgadas y gestionarlas con algunas brechas, pero si la diferencia es demasiado grande, o bien necesita nuevo talento o una nueva estrategia.

3) Creación de un sistema de gestión

Una vez que se establece la estrategia y el modelo operativo, tienen que implementarse en innumerables decisiones del día a día. Para eso, se necesita un sistema de gestión. En este proceso, los custodios clave de la ejecución se convierten en los gerentes — siendo la jerarquía una herramienta clave para la ejecución de estrategias complejas en un gran número de personas. La jerarquía no está muy de moda hoy en día, en parte porque las historias de estrategias de arriba hacia abajo que salieron mal y los líderes se portan mal tener se hizo conocido, lo que lleva a una disminución de la confianza en instituciones de todo tipo.

Creemos que los nuevos enfoques de la gestión (p. ej.ágil, centrado en comentarios de los clientes, con facultado empleados) son una reacción comprensible a un estilo de gestión de mando y control de arriba hacia abajo. La expresión lógica de un sistema tan anticuado es la burocracia, que puede describirse mejor como una orgullosa obsesión por la forma por encima de la función y el proceso por encima de la eficacia. En este sentido, La Tercera Ley de la Política del historiador británico Robert Conquest sigue teniendo razón: «La forma más sencilla de explicar el comportamiento de cualquier organización burocrática es suponer que está controlada por una cábala de sus enemigos».

Sin embargo, también creemos que la idea de la desaparición de la jerarquía y la gestión va demasiado lejos — cualquier estrategia compleja necesitará organización y estructura para lograr la coordinación colectiva. Los conceptos de autoorganización de comunidades y mercados y el resultante inteligencia colectiva crean, son los modelos adecuados para muchos de los resultados que nos importan en el mundo, pero simplemente no son buenos para ejecutar estrategias complejas. En otras palabras, como general no se llega a un desembarco en Normandía con un proceso de abajo hacia arriba.

Nuestro enfoque combina la jerarquía de gestión con dos condiciones clave que permiten una adaptación correcta de la estrategia a las condiciones locales y evitar la burocracia:

¿Cómo ha empoderado a su personal?

Su estrategia y modelo operativo pretenden ofrecer suficiente claridad en toda la organización sobre lo que se espera de cada empleado y cómo se le puede apoyar para lograr lo que necesita. Más allá de eso, los empleados necesitarán un margen considerable para adaptar estos objetivos y el enfoque necesario para adaptarse a los detalles locales. Los buenos sistemas de gestión garantizan explícitamente que haya suficiente responsabilidad y flexibilidad en su diseño para evitar la «trampa de la burocracia» y permitir niveles suficientes de empoderamiento. Un ejemplo es el famoso Ritz-Carlton regla de 2.000 dólares, que especifica que los empleados pueden gastar hasta esa cantidad para hacer feliz a un cliente sin pedir la aprobación de la dirección.

¿Cómo ha incorporado los comentarios autocorrectivos en su sistema?

La importancia del contexto local y el valor de la inteligencia colectiva, los comentarios de los clientes y los comentarios de los empleados implican la necesidad de crear un circuito de retroalimentación que permita a los ejecutivos comprender y reaccionar rápidamente a los acontecimientos locales. En pocas palabras, los ejecutivos deben entender qué funciona bien y qué no, de la manera más rápida y clara imaginable, y estar en condiciones de compartir rápidamente las mejores prácticas. Tomemos el ejemplo de Ford, donde un nuevo CEO se enfrentaba a una cultura en la que los problemas normalmente no se informaban en la mesa ejecutiva y, desde luego, no se exploraban abiertamente ni se abordaban en profundidad. Al instituir un proceso de revisión empresarial, el equipo de liderazgo pudo centrarse colectivamente en los aspectos de la estrategia que no funcionaban y abordarlos de forma rápida y eficaz, creando así un vínculo clave para una ejecución correcta.

En resumen, la acción colectiva, es decir, la cooperación a gran escala, es una de las principales ventaja competitiva de la humanidad — crear una ficción y hacer que se convierta en realidad. Para eso, tienen que juntarse tres cosas: 1) una buena estrategia, 2) la organización adecuada y 3) una gestión eficaz. Con estos tres ingredientes, se puede dar rienda suelta al ingenio humano y podemos lograr colectivamente lo que hacemos lo mejor que podamos: hacer realidad nuestros sueños.

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