Cómo nos volvimos digitales sin una estrategia

Durante la última década, Semco ha ampliado con éxito su negocio de la fabricación a los servicios a Internet. Esto es lo que ha aprendido: la transformación es fácil, si tiras tus planes y deja que tu gente te guíe.
Cómo nos volvimos digitales sin una estrategia

Soy dueño de un$ 160 millones de una compañía sudamericana llamada Semco, y no tengo ni idea de en qué negocio se dedica. Sé lo que hace Semco: hacemos cosas, brindamos servicios, alojamos comunidades de Internet, pero no sé qué es Semco. Tampoco quiero saberlo. Durante los 20 años que llevo en la empresa, me he resistido firmemente a cualquier intento de definir su negocio. La razón es simple: una vez que dices en qué negocio estás, pones a tus empleados en una camisa de fuerza mental. Pones límites en torno a su forma de pensar y, lo peor de todo, les das una excusa preparada para ignorar nuevas oportunidades: «No estamos en ese negocio». Así que en lugar de dictar la identidad de Semco desde lo alto, he dejado que nuestros empleados le den forma a través de sus esfuerzos, intereses e iniciativas individuales.

Esa filosofía de gestión bastante inusual ha llamado mucho la atención a lo largo de los años. Cerca de 2.000 ejecutivos de todo el mundo han ido a São Paulo para estudiar nuestras operaciones. Pocos, sin embargo, han intentado imitarnos. La forma en que trabajamos (dejar que nuestros empleados elijan lo que hacen, dónde y cuándo lo hacen, e incluso cómo se les paga) ha parecido un poco radical para las empresas convencionales.

Pero recientemente sucedió algo curioso: la explosión de la potencia informática y el auge de Internet remodelaron el panorama empresarial y la corriente principal cambió. Hoy en día, las empresas buscan desesperadamente formas de aumentar su creatividad y flexibilidad, estimular el flujo de sus ideas y liberar su talento; en otras palabras, para hacer lo que Semco ha estado haciendo durante 20 años.

Semco es capaz de transformarse de forma continua y orgánica, sin formular declaraciones de misión y estrategias complicadas, anunciar directivas de arriba hacia abajo ni contratar un ejército de consultores de gestión del cambio.

No propongo que Semco represente el modelo de cómo operarán las empresas en el futuro. Seamos realistas: somos una empresa peculiar. Pero sí sugiero que algunos de los principios que subyacen a nuestra forma de trabajar se volverán cada vez más comunes e incluso necesarios en la nueva economía. En particular, creo que tenemos una organización que es capaz de transformarse continua y orgánicamente, sin formular declaraciones de misión y estrategias complicadas, anunciar un montón de directivas de arriba hacia abajo ni contratar un ejército de consultores de gestión del cambio. A medida que otras empresas buscan crear adaptabilidad en sus organizaciones, es posible que puedan aprender una o dos cosas del ejemplo de Semco.

Transformación sin fin

En los últimos diez años, Semco ha crecido de manera constante, cuadruplicando sus ingresos y expandiéndose de 450 a 1.300 empleados. Más importante aún, hemos ampliado nuestra gama de productos de forma espectacular. A principios de los 90, Semco era un fabricante, puro y sencillo. Hicimos cosas como bombas, mezcladoras industriales y lavavajillas. Sin embargo, a lo largo de la década, nos diversificamos con éxito hacia servicios de mayor margen. El año pasado, casi 75% de nuestro negocio estaba en servicios. Ahora nos estamos extendiendo de nuevo, esta vez hacia el negocio electrónico. Esperamos que más de una cuarta parte de nuestros ingresos el próximo año provengan de iniciativas de Internet, por encima de nada hace solo un año. Nunca planeamos pasarnos a lo digital, pero de todos modos vamos a hacerlo digital.

Te preguntarás cómo es posible. ¿Cómo se consigue que una organización de gran tamaño cambie sin decirle ni siquiera pedirle que cambie? En realidad es fácil, pero solo si estás dispuesto a ceder el control. He descubierto que la gente actuará en su mejor interés y, por extensión, en el mejor interés de sus organizaciones, si se les da total libertad. Solo cuando los retienes, cuando les dices qué hacer y cómo pensar, se vuelven inflexibles, burocráticos y estancados. Forzar el cambio es la forma más segura de frustrar el cambio.

¿Cómo se consigue que una organización de gran tamaño cambie sin decírselo? Es fácil, pero solo si estás dispuesto a ceder el control.

Basta de sermones. Permítanme darles un ejemplo concreto de cómo se ha desarrollado nuestra transformación. Hace diez años, una de las cosas que hacíamos era fabricar torres de refrigeración para grandes edificios comerciales. Al hablar con los propietarios que compraron estos productos, algunos de nuestros vendedores empezaron a escuchar un estribillo común. Los clientes se quejaban del alto costo del mantenimiento de las torres. Así que nuestros vendedores volvieron a Semco y propusieron iniciar un pequeño negocio en la gestión del mantenimiento de las torres de refrigeración. Dijeron: «Vamos a cobrar a nuestros clientes 20% de cualquier ahorro que generemos para ellos, y le daremos a Semco 80% de esos ingresos y tomar los 20 restantes% como nuestra comisión». Dijimos: «Está bien, intentalo».

Bueno, el pequeño negocio tuvo éxito. Redujimos los costos de los clientes y eliminamos algunas de sus molestias, y quedaron satisfechos. De hecho, estaban tan contentos de haber regresado y preguntado si nos encargaríamos también de sus compresores de aire acondicionado. Aunque no fabricamos los compresores, nuestra gente no dudó. Dijeron que sí. Y cuando los clientes vieron que se nos daba bastante bien el mantenimiento de los compresores, dijeron: «Sabes, hay muchas otras funciones molestas que descargaríamos tan pronto, como limpieza, seguridad y mantenimiento general. ¿Puedes hacer algo de eso?»

En ese momento, nuestra gente vio que su pequeño negocio podría convertirse en un negocio bastante grande. Comenzaron a buscar un socio que pudiera ayudar a reforzar y ampliar nuestras capacidades. Terminaron llamando a la división Cushman & Wakefield del Grupo Rockefeller, una de las mayores empresas inmobiliarias y de administración de propiedades de los Estados Unidos, y propusieron que lanzaramos una empresa conjunta entre 50 y 50 en Brasil. Al principio, a Cushman no le gustó mucho la idea. La gente dijo: «La administración de propiedades por sí sola no es un negocio muy lucrativo. ¿Por qué no hablamos de hacer algo que involucre bienes raíces? Ahí es donde está el dinero».

Pasamos algún tiempo pensando en entrar en el negocio inmobiliario. No teníamos ninguna experiencia en particular, pero estábamos dispuestos a intentarlo. Sin embargo, cuando empezamos a preguntar por ahí, descubrimos que nadie en la empresa tenía mucho interés en los bienes raíces. Simplemente no entusiasmó a nadie. Así que volvimos a la gente de Cushman y les dijimos: «El sector inmobiliario suena como un gran negocio, pero no es algo que nos importe en este momento. ¿Por qué no empezamos con la administración de propiedades y vemos qué pasa?» Estuvieron de acuerdo, aunque no con mucho entusiasmo.

Hemos creado una inversión inicial de$ 2.000 cada uno, lo suficiente para pagar a los abogados para que establezca un estatuto. Luego soltamos a nuestra gente. En poco tiempo, teníamos nuestro primer contrato, con un banco, y luego entraban más y más negocios por la puerta. Hoy, unos cinco años después, la joint venture es un$ 30 millones de negocios.

También es el negocio de administración de propiedades más rentable de Cushman & Wakefield. La razón por la que ha tenido tanto éxito es que nuestra gente entró en ella fresca, sin estrategias preconcebidas, y estaban dispuestas a experimentar salvajemente. En lugar de cobrar a los clientes de la forma tradicional (una tarifa fija basada en los metros cuadrados de un edificio), probaron un modelo de asociación. Asumimos todas las funciones no esenciales de un propietario, las dirigimos como negocios y dividimos los ahorros resultantes.

Un cliente, por ejemplo, había estado utilizando 126 subcontratistas para todo tipo de tareas de mantenimiento y seguridad. Fue una pesadilla de manejar, resultó en un servicio deficiente o desordenado, y fue ridículamente ineficiente. Nos encargamos de las 126 tareas, desde el cambio de bombillas hasta la gestión de la flota de automóviles y el mantenimiento de los ascensores, y tratamos cada una como un negocio independiente. Desgarramos todas las tareas para ver cómo se podía hacer mejor, e hicimos una serie de propuestas de mejora al cliente, que van desde cambios operativos relativamente simples (reducción del personal de seguridad mediante la instalación de cámaras de vídeo) hasta instalaciones de sistemas altamente técnicos (modernización de la arquitectura ATM para reducir drásticamente el tiempo de inactividad). Expusimos la inversión y la ganancia esperada y compartimos la reducción de costos. El cliente cosechó grandes ahorros y mejoras en el servicio y consiguió un único punto de contacto para hacer todo lo necesario para administrar el edificio. Y Semco hizo muchísimo más dinero del que tendría cobrando una tarifa fija.

La mayoría de los fabricantes probablemente considerarían un cambio radical de hacer torres de refrigeración a administrar edificios. Antes de dar ese salto, hacían un gran examen de conciencia sobre sus principales negocios y capacidades. Hacían muchos números, celebraban muchas reuniones, hacían mucha planificación. No nos molestamos con nada de eso. Dejamos que nuestra gente siga sus instintos y aplique su sentido común, y todo salió bien.

Ir a la red

Nuestro reciente paso al espacio digital se ha desarrollado de la misma manera, con nuestra gente de nuevo a tomar la iniciativa. De hecho, algunas de las ocho empresas de Internet que hemos lanzado surgieron directamente de nuestras iniciativas de servicio anteriores. A medida que nuestro negocio de administración de instalaciones se expandió, por ejemplo, lo ampliamos, a través de una empresa conjunta con Johnson Controls, a la administración de establecimientos minoristas. A medida que nuestra gente comenzó a trabajar en estrecha colaboración con los gerentes de las tiendas, comenzaron a notar los enormes costos que los minoristas incurren por la pérdida de inventario. Un empleado se presentó y pidió una licencia remunerada para estudiar en esa área. Le dimos luz verde y en un año nos había ayudado a crear una empresa conjunta con RGIS, la mayor empresa de seguimiento de inventarios del mundo. Menos de dos años después, la empresa se había convertido en la mayor empresa de gestión de inventarios de Sudamérica. Ahora se está ramificando hacia el control de inventario habilitado por Internet, lo que ayuda a las empresas en línea a coordinar el cumplimiento de los pedidos electrónicos.

Nuestro trabajo en administración de propiedades también nos ha puesto cara a cara con la desorganización y la ineficiencia del negocio de la construcción. Aquí, también, nuestra gente vio una gran oportunidad de negocio, que se basaría en las capacidades únicas de Internet. Varios miembros de nuestras joint venture con Cushman & Wakefield y Johnson Controls se unieron, con el apoyo de Semco, para establecer un intercambio en línea que facilitara la gestión de proyectos de construcción comercial. Todos los participantes en un proyecto de construcción (arquitectos, bancos, empresas constructoras, contratistas y gestores de proyectos) ahora pueden utilizar nuestro intercambio para enviar mensajes, mantener chats en tiempo real, emitir propuestas y enviar ofertas, así como compartir documentos y dibujos. Pueden colaborar incluso si utilizan un software diferente, porque la plataforma web realiza automáticamente todas las traducciones. La bolsa está revolucionando el proceso de construcción aquí en Brasil.

Ese negocio, que estamos operando como una empresa conjunta entre 50 y 50 años con la empresa estadounidense de software de Internet Bidcom, se ha convertido en un trampolín para nuevas iniciativas. Una de las más interesantes es la creación de un portal web sudamericano para toda la industria de la construcción. El portal, denominado Edify, proporciona un único punto de acceso para todas las personas, bienes y servicios necesarios para un proyecto de construcción. Es un lugar donde los contratistas pueden contratar comerciantes, las ferreterías pueden vender madera y accesorios, los propietarios pueden comprar seguros y servicios de televisión por cable, y los agentes inmobiliarios y decoradores de interiores pueden promocionar sus ofertas. Ganamos dinero cobrando comisiones por transacción en todos los negocios que se realizan a través del portal.

También nos asociamos con una empresa llamada eTradeShow para organizar ferias virtuales de construcción dentro del portal. A medida que nuestra gente comenzó a trabajar en estrecha colaboración con empresas de construcción, se dieron cuenta de que muchos sectores del sector de la construcción en América del Sur (pisos y mampostería, por ejemplo) no eran lo suficientemente grandes como para pagar los costos de las ferias comerciales físicas. Como resultado, las nuevas ideas y productos han tardado en entrar en los mercados. Vimos que las ferias en línea serían muy atractivas para estos sectores, ya que les proporcionarían acceso no solo a nuevos productos sino a nuevos socios potenciales de todo el mundo. Celebraremos 60 ferias diferentes en el sitio. Además, presentaremos versiones virtuales de las principales ferias internacionales en industrias tales como automóviles, computadoras y equipos médicos. Los visitantes podrán recorrer una representación tridimensional del espacio de la feria, recoger tarjetas de visita y folletos, ver presentaciones y conversar con representantes de ventas. Estos programas generarán tarifas para nosotros y generarán más tráfico al portal.

Gestión sin control

La transformación continua de Semco es producto de una filosofía empresarial muy sencilla: dar a las personas la libertad de hacer lo que quieran y, a largo plazo, sus éxitos superarán con creces a sus fracasos. La puesta en práctica de esa filosofía ha implicado mucho ensayo y error, dar unos pasos hacia adelante y un par atrás. La empresa sigue siendo un trabajo en progreso, y espero que siga así para siempre.

Sin embargo, al reflexionar sobre nuestra experiencia, veo que hemos aprendido algunas lecciones importantes sobre cómo crear una organización creativa y adaptativa. Compartiré seis de esas lecciones contigo. No seré tan presuntuoso como para decir que se aplicarán a tu empresa, pero al menos te harán pensar.

Olvídate de la línea superior.

El mito más grande del mundo corporativo es que todas las empresas deben seguir creciendo para tener éxito. Eso es tontería. Creo que la medida definitiva del éxito de una empresa no es qué tan grande se hace, sino cuánto tiempo sobrevive. Sí, algunas empresas están destinadas a ser enormes, pero otras deben ser medianas y otras deben ser pequeñas. En Semco, nunca fijamos objetivos de ingresos para nuestras empresas. Dejamos que cada uno encuentre su tamaño natural: el tamaño con el que puede mantener la rentabilidad y mantener contentos a los clientes. Está bien si la línea superior de una empresa sigue siendo la misma o incluso se reduce mientras sus resultados se mantengan saludables. En lugar de obligar a nuestra gente a expandir un negocio existente más allá de sus límites naturales, los alentamos a crear nuevos negocios, a diversificarse en lugar de crecer.

En lugar de obligar a nuestra gente a expandir un negocio más allá de sus límites naturales, los alentamos a crear nuevos negocios.

Nunca dejes de ser una start-up.

Cada seis meses, cerramos Semco y lo ponemos en marcha de nuevo. A través de un riguroso proceso de presupuestación y planificación, forzamos a cada una de nuestras empresas a justificar su existencia continua. Si este negocio no existiera hoy, nos preguntamos, ¿lo lanzaríamos? Si lo cerramos, ¿alejaríamos a los clientes importantes? Si las respuestas son no, entonces trasladamos nuestro dinero, recursos y talento a otra parte. También echamos un nuevo vistazo a toda nuestra organización, lo que exige que todos los empleados, incluidos los líderes, renuncien (en teoría) y pidan que lo vuelvan a contratar. Todos los trabajadores que informan a ellos evalúan de forma anónima a todos los gerentes y las calificaciones se publican públicamente. Siempre me ha parecido extraño que las empresas obliguen a las nuevas ideas de negocio y a los nuevos empleados a someterse a evaluaciones rigurosas, pero nunca hagan lo mismo con las empresas o los empleados existentes.

No seas niñera.

La mayoría de las empresas padecen lo que yo llamo síndrome de internado. Tratan a sus empleados como niños. Les dicen dónde tienen que estar a qué hora, qué necesitan hacer, cómo deben vestirse, con quién deben hablar,. Pero si tratas a las personas como si fueran tutela inmadura del estado, así es exactamente como se comportarán. Nunca pensarán por sí mismos ni probarán cosas nuevas ni se arriesgarán. Harán lo que se les diga, y probablemente no lo hagan con mucho espíritu.

En Semco, no tenemos horarios de trabajo fijos, oficinas o escritorios asignados, ni códigos de vestimenta. No tenemos manuales para empleados, ni reglas ni reglamentos de recursos humanos. Ni siquiera tenemos departamento de recursos humanos. La gente va a trabajar cuando quiere y se va a casa cuando quiere. Deciden cuándo tomarse las vacaciones y cuántas vacaciones necesitan. Incluso eligen cómo se les compensará. (Consulte la barra lateral «Once formas de pagar»). En otras palabras, tratamos a nuestros empleados como adultos. Y esperamos que se comporten como adultos. Si meten la pata, asume la culpa. Y como tienen que ser contratados de nuevo cada seis meses, saben que su trabajo siempre está en riesgo. En última instancia, lo único que nos importa es el rendimiento. Un empleado que pasa dos días a la semana en la playa pero sigue produciendo un valor real para los clientes y compañeros de trabajo es mejor empleado que uno que trabaja diez horas al día pero genera poco valor.

Deja que el talento encuentre su lugar.

Las empresas tienden a contratar personas para trabajos específicos y luego las mantienen atrapadas en una carrera profesional. También tienden a elegir en qué empresas trabajan las personas. Las personas más talentosas, por ejemplo, pueden ser asignadas automáticamente a la unidad de negocio con mayores perspectivas de crecimiento. Las empresas no tienen en cuenta lo que el individuo realmente quiere. La desconexión resultante entre las necesidades corporativas y los deseos individuales se manifiesta en las altas tasas de pérdida de talento que afligen a la mayoría de las empresas en la actualidad.

Adoptamos un enfoque muy diferente. Dejamos que las personas elijan dónde van a trabajar y qué van a hacer (e incluso decidir, como equipo, quiénes serán sus líderes). Todos los nuevos contratados de nivel básico participan en un programa llamado Lost in Space. Pasan de seis meses a un año flotando por la empresa, revisando negocios, conociendo gente y probando trabajos. Cuando un nuevo empleado encuentra un lugar que encaja con su personalidad y sus objetivos, se queda allí. Dado que nuestra tasa de rotación en los últimos seis años ha sido inferior al 1%%—aunque los cazatalentos nos han atacado fuertemente— debemos estar haciendo algo bien.

Toma decisiones de forma rápida y abierta.

La mejor manera de que una organización acabe con la iniciativa individual es forzar a las personas a pasar por un proceso de revisión y aprobación burocrático y complicado. Nos esforzamos por hacer que sea lo más fácil posible para los empleados de Semco proponer nuevas ideas de negocio y nos aseguramos de que tomen decisiones rápidas y claras. Todas las propuestas pasan por una junta ejecutiva que incluye representantes de nuestras principales unidades de negocio. Las reuniones del consejo están totalmente abiertas. Todos los empleados pueden asistir; de hecho, siempre reservamos dos asientos en la junta para los dos primeros empleados que llegan a una reunión. Las propuestas deben cumplir dos criterios sencillos que rigen todos los negocios que lanzamos. En primer lugar, la empresa tiene que ser un proveedor premium de su producto o servicio. En segundo lugar, el producto o servicio tiene que ser complejo, requiere conocimientos de ingeniería y presenta barreras de entrada elevadas. En Semco se lanzan propuestas bien consideradas que cumplen con esos estándares. Incluso si un negocio propuesto no cumple ambos criterios, a menudo lo respaldaremos como inversor minoritario si sus perspectivas son buenas.

Asóciate promiscuamente.

Para explorar y lanzar nuevos negocios de forma rápida y eficiente, necesitas ayuda; es pura arrogancia asumir que puedes hacer todo por tu cuenta. Me enorgullece decir que nos asociamos promiscuamente en Semco. De hecho, no puedo pensar en un solo negocio nuevo que hayamos iniciado sin entrar en algún tipo de alianza, ya sea para obtener acceso al software, aprovechar una amplia experiencia, aportar nuevas capacidades o simplemente compartir riesgos. Las asociaciones han sentado las bases para nuestros experimentos y nuestra expansión a lo largo de los años. Nuestros socios forman parte de nuestra empresa tanto como nuestros empleados.

Mantenerse gratis

Viajo mucho en mi trabajo y recientemente he pasado tiempo en Silicon Valley. He visitado empresas de Internet, he hablado con visionarios de la tecnología y he participado en mesas redondas sobre el futuro de los negocios. Me entusiasman las nuevas empresas y sus fundadores. Veo en ellos el mismo espíritu que hemos alimentado en SEMCO: respeto por las personas y sus ideas, desconfianza hacia la burocracia y la jerarquía, amor por la apertura y la experimentación.

Pero empiezo a ver señales preocupantes de que las formas tradicionales de hacer negocios están reafirmando su hegemonía. Me temo que los inversores están empezando a forzar a las jóvenes start-ups a entrar en los moldes del pasado, moldes que algunos pensaban que se habían roto para siempre. Los directores ejecutivos de empresas antiguas están siendo contratados para establecer «disciplina» y «enfoque». Los empresarios se están instalando en las oficinas de la esquina con secretarias y recepcionistas. Se están formando departamentos de recursos humanos para emitir políticas y trazar carreras. Se están escribiendo estrategias. Los tipos verdaderamente creativos están enjaulados en unidades de servicio y se mantienen cada vez más alejados de los responsables de la toma de decisiones.

Es triste y, supongo, predecible. Pero no es necesario. Si mis 20 años en Semco me han enseñado algo, es que las empresas exitosas no tienen que encajar en un molde pequeño y ajustado. Puedes construir una gran empresa sin planes fijos. Puedes tener una organización eficiente sin reglas ni controles. Puedes desabrocharte y ser creativo sin sacrificar ganancias. Puedes liderar sin usar el poder. Todo lo que hace falta es fe en las personas.


Escrito por
Ricardo Semler



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