Cómo no perder el mejor trabajo

Tu CEO acaba de decirte que la decisión está tomada. Eres el elegido, ¡el próximo director ejecutivo de la compañía! No se va a poner nada por escrito por ahora, explica. Un anuncio público prematuro podría sorprender a otros ejecutivos que buscan el trabajo y podría desencadenar salidas. Más importante aún, si el anuncio llega demasiado pronto, podría hacer que parezca un pato cojo y crear confusión sobre quién realmente está a cargo.

El CEO sonríe y te asegura: «Estoy seguro de que si haces tu trabajo, todo saldrá bien. ¡Vamos a tener una gran transición!» Sales de la reunión con una sensación maravillosa. Tu sucesión, crees, es solo cuestión de tiempo.

En mis 31 años de coaching ejecutivo, me ha sorprendido la cantidad de «futuros directores ejecutivos» que informaron haber tenido una conversación como esta, pero no consiguieron el puesto. En una de mis corporaciones clientes, tres ejecutivos diferentes creían que habían recibido esta garantía del CEO, y cada uno tenía la certeza de que iba a ser el próximo líder de la compañía. ¡Sorpresa! Este CEO me dijo más tarde que estaba sorprendido que todos estos candidatos pensaban que ya tenían el puesto.

En la gran mayoría de los casos en que se produce este tipo de falta de comunicación, nadie miente. Los directores ejecutivos quieren transmitir un mensaje aspiracional a los herederos potenciales, pero realmente creen que no se hizo ninguna promesa. Los herederos potenciales tienden a escuchar lo que quieren escuchar y creen honestamente que su nombramiento es un trato hecho.

El hecho es que ninguna sucesión es segura, incluso cuando un ejecutivo cuenta con el entusiasta respaldo del CEO. El último tramo del camino hacia la oficina de la esquina puede contener peligros inesperados, y los aspirantes a directores ejecutivos pueden verse repentinamente fuera de la disputa, o salir de la empresa por completo. En la mayoría de los casos que he visto, esto sucede porque algo ha salido mal entre el sucesor potencial y una o más circunscripciones importantes.

Entender a sus partes interesadas

Mucho de lo que se ha escrito sobre la sucesión de CEO ejecutivos ignora el drama personal que se desarrolla cuando llega el momento de pasar la antorcha del liderazgo. La sucesión no es un proceso totalmente racional. Los directores ejecutivos, los herederos y sus principales partes interesadas son humanos. Sin embargo, muy pocos de los artículos y libros sobre este tema tratan temas personales blandos como las relaciones, los egos o los sentimientos (Dios no lo quiera).

En la práctica, las decisiones de sucesión pueden verse influidas tanto por los sentimientos instintivos y emociones de las partes interesadas como por la lógica empresarial. Las tensiones en las relaciones entre las partes interesadas y el heredero aparente pueden surgir y desestabilizar rápidamente los planes de sucesión, y las suposiciones erróneas pueden hacer que los responsables de la toma de decisiones cambien repentinamente de opinión sobre quién debe dirigir la empresa a continuación.

Hay seis partes interesadas clave (o grupos de stakeholder) cuyas percepciones pueden alterar la decisión de sucesión: el actual CEO, los pares del sucesor potencial, sus informes directos, los clientes, los analistas y los accionistas y, por supuesto, el consejo de administración. Los consejos que siguen pueden ayudarte a fortalecer tus relaciones esenciales con estas partes interesadas y conseguir el mejor trabajo.

El CEO

En 1978 muchos observadores consideraron al presidente de Ford Motor, Lee Iacocca, el candidato obvio para el puesto de CEO que Henry Ford II dejaría vacante en breve. Iacocca, por supuesto, no solo no consiguió el puesto sino que fue despedido. Al explicar por qué soltó a Iacocca, Ford comentó famosamente: «A veces simplemente no te gusta alguien».

En mi trabajo he visto esta dinámica una y otra vez. Si al actual CEO no le gustas o no quiere que consigas el trabajo, probablemente no lo consigas.

Es fundamental que los candidatos a CEO mantengan la confianza y el apoyo total del actual CEO. Si no puedes hacer esto, quizás deberías buscar otro trabajo. Esto puede parecer simple y obvio, pero he visto a varios ejecutivos descarrilar sus carreras cometiendo errores evitables con sus directores ejecutivos. Una de las que presencié incluía una serie de correos electrónicos entre un posible CEO y un amigo dentro de la empresa. El primer correo electrónico al amigo proporcionaba una descripción elaborada de «por qué el actual CEO es un idiota». El amigo envió una respuesta. Siguieron varias rondas de correos electrónicos. Luego el amigo envió un correo electrónico con un chiste gracioso. El posible CEO decidió que al actual CEO le encantaría este chiste y se lo remitió. Puedes adivinar qué pasó después. El CEO se desplazó por la cadena de correo electrónico y encontró el mensaje «idiota». El heredero aparente se había ido en una semana.

Incluso los comentarios sutiles que el actual CEO interpreta como hostiles o simplemente inapropiados pueden tener el mismo efecto. Un heredero aparente habló un poco demasiado abiertamente sobre «cómo será la empresa cuando esté a cargo» y fue eliminado de la carrera porque el CEO pensó que estaba siendo «arrogante» y «actuando como si tuviera el trabajo antes de que se lo dieran». Como heredero, tienes que encontrar un delicado equilibrio entre proyectar tu disposición a ser CEO y transmitir tu lealtad y apoyo al régimen actual. Hay una línea muy fina entre un líder asertivo y un candidato arrogante.

Un candidato a CEO también puede hacer todo bien pero no conseguir el trabajo porque el CEO nunca tuvo la intención de promocionarlo en primer lugar. Vi que esto sucedía cuando me pidieron que entrenara a un CFO para el mejor puesto. El CEO le había dicho al CFO que se convertiría en el nuevo director ejecutivo si mejoraba sus habilidades interpersonales. El CFO se aseguró de que todas sus habilidades técnicas y funcionales, incluidas las de marketing, estaban bien. Entrené al CFO durante un año y, al final, un informe de 15 de sus colegas documentó una mejora dramática en sus habilidades sociales. Sin embargo, el CEO negó su ascenso porque, dijo, el CFO «carecía de las habilidades de marketing necesarias para hacer el trabajo», las mismas habilidades de marketing que el CEO le dijo que poseía un año antes.

¿Qué salió mal? Resultó que al CEO no le gustaba especialmente el CFO, lo necesitaba en su puesto actual y había usado la zanahoria de la promoción, y el requisito de entrenamiento, para mantenerlo en la corporación. Por supuesto, cuando el CFO mejoró sus habilidades interpersonales, el CEO tuvo que idear otra razón para bloquear su avance.

A veces, el CEO realmente tiene la intención de ascender al sucesor, pero, cuando llega el momento, no puede dejarlo ir y dejar el trabajo. Alejarse del dinero, el estatus, la influencia y la fama de la primera posición puede ser difícil. Los directores ejecutivos no solo suelen ser reacios a renunciar a las ventajas del trabajo, sino que también pueden estar ansiosos por perder su identidad y enfrentar un futuro menos emocionante. Además, el desempeño del heredero puede verse como un reflejo del CEO que se retira. Si el sucesor fracasa, el ex CEO tendrá que lidiar con la culpa de haber recomendado un mal reemplazo y el dolor de la disminución del valor de las acciones de la compañía. Si el heredero tiene éxito y mejora el desempeño de la empresa, el CEO tendrá que enfrentarse a comentarios vergonzosos como «La compañía realmente lo ha hecho bien desde tú jubilado». ¡El ex CEO puede salir como un perdedor de cualquier manera!

Para asegurarte de contar con el apoyo del CEO:

• Cuando el CEO te nombra heredero, habla sinceramente para confirmar que lo que dice el CEO y lo que estás escuchando son lo mismo. De forma diplomática, repite lo que has oído y di lo que crees que significa. A menudo, la promesa implícita de un ascenso es menos sólida de lo que parece.

• Haz un balance de si tienes la confianza del CEO. Evalúa si los conflictos pasados, los insultos percibidos u otros errores en las relaciones con el CEO podrían socavar tu candidatura.

• Determina si necesitas hacer cambios en tu estilo personal o en tu enfoque de construcción de relaciones para obtener el respaldo total del CEO y luego hazlos. No intentes falsificar estos cambios; tu jefe no es estúpido. Lo más importante es que abordar tus debilidades es lo correcto tanto para ti como para la empresa. Una de las mayores frustraciones que escucho de los directores ejecutivos al hablar de sucesores es: «Si hiciera este cambio en su estilo, sería mucho más efectivo. Se lo he dicho una y otra vez. ¿Por qué no lo hace simplemente?»

• Sal de tu camino para mantener una relación auténticamente positiva con el CEO. Muchas partes interesadas que tienen el poder de desafiar tu oferta están observando cómo se relacionan tú y el CEO. Sea sensible a la experiencia emocional del CEO de dejar ir, pero no lo aguante ni elogie artificialmente. Si le preocupan las decisiones del CEO, compártalas con el CEO en privado. No hables nunca de ella a sus espaldas. Periodo. No solo podría dañar su relación con ella, sino que podría hacer que otros pierdan la confianza en ella, lo cual podría socavar el éxito futuro de su empresa.

• Asegúrate de que tú y el CEO se pongan de acuerdo sobre cómo gestionar el rendimiento de tus informes directos. He visto a los candidatos criticados por los directores ejecutivos tanto por no «tratar» con malos resultados como por despedir «injustamente» a empleados leales.

Tus compañeros

Será muy difícil conseguir el mejor trabajo sin el apoyo de tus compañeros. El CEO, la junta directiva y otras partes interesadas estarán atentos a cualquier indicación de que tus colegas no te respaldan. Un director ejecutivo le dijo de plano a su potencial sucesor (que era mi cliente): «Si no puedes construir relaciones positivas con tus compañeros actuales, no puedes convertirte en nuestro próximo CEO. Necesitarás su compromiso si la empresa va a prosperar después de que me vaya».

En otro caso, me habían contratado para trabajar en las habilidades de liderazgo del sucesor, un proceso que depende de las evaluaciones de las partes interesadas. Rápidamente se hizo evidente que sus compañeros no tenían interés en ayudar a este posible CEO a mejorar (de hecho, querían que lo despidieran). Eventualmente, el actual CEO y la junta se dieron cuenta de que los compañeros de este candidato lo habían dado de baja y nunca le iban a dar una oportunidad justa, sin importar lo que hiciera. Poco después, se enteró de que era poco probable que alguna vez se convirtiera en el jefe ejecutivo.

Gestionar las relaciones con los compañeros cuando eres el heredero aparente es un peligroso acto de equilibrio. Si eres demasiado asertivo, puede que te vean como agresivo o arrogante. Si no eres lo suficientemente asertivo, se te puede ver que careces de las habilidades de liderazgo necesarias para dirigir la empresa. Cualquiera de las dos percepciones puede socavar tus posibilidades de éxito. Recuerda que mientras quieras comportarte como un gran CEO demostrando profesionalismo, liderazgo y conocimiento del negocio, no querrás actuar como si son el CEO, por ejemplo, dando órdenes a tus compañeros. Esto también puede parecer obvio, pero te sorprendería la frecuencia con la que he visto a herederos cometer este error.

Un factor que complica su relación con sus compañeros es que muchos de ellos pueden creer que ellos también tienen una oportunidad en el mejor trabajo. En casos extremos, pueden hacer todo lo posible para sabotear tus posibilidades de sucesión. Si crees que esto está pasando, no te hundas a su nivel. Tome el camino correcto y concéntrese en hacer lo correcto para la empresa. A largo plazo, tu reputación de integridad aumentará tu efectividad en la empresa, mientras que el comportamiento de los saboteadores se hará evidente en última instancia y socavará el suyo.

Para asegurarte de que cuentes con el apoyo de tus compañeros:

• Enfoca especial atención en construir o reforzar relaciones personales con ellos, especialmente con aquellos que quieres permanecer en la empresa. Por ejemplo, si el director de una determinada división tiene relaciones con los clientes que son fundamentales para la empresa, los competidores pueden intentar cortejarlo cuando te asciendan. Averigua qué es importante para él y cómo mantenerlo a bordo, antes de que se anuncie la decisión de sucesión. Contrata la ayuda del actual CEO para encontrar el equilibrio correcto entre ser demasiado agresivo y no proporcionar suficiente liderazgo. Inevitablemente tendrás conflictos con algunos compañeros durante tu carrera por el puesto superior; asegúrate de ganar las batallas importantes y deja ir aquellas que no valen la pena ganar.

• Pide a tus compañeros ideas sobre cómo puedes ser un gran jugador de equipo. Toma sus sugerencias y luego haz un seguimiento de tu progreso en la implementación de sus recomendaciones.

• Evita comentarios competitivos o destructivos sobre tus compañeros, incluso si hacen este tipo de comentarios sobre ti. Este comportamiento disfuncional en última instancia hace al perpetrador más daño que bien.

Sus informes directos

Los comentarios de liderazgo que tú (y tu CEO) reciben de tus informes directos pueden ser un excelente predictor de tu capacidad para liderar la empresa. La mala retroalimentación de un informe directo puede sabotear a un heredero aparente, al igual que la mala retroalimentación de sus compañeros.

Tomemos el caso de un presidente de división y posible CEO al que me pidieron que entrenara. Sus informes directos habían llegado a la conclusión de que era incapaz de tomar decisiones claras y establecer un rumbo estratégico para su división. El actual CEO había ocupado el papel de presidente de división antes que él y todavía tenía estrechas relaciones con los informes directos del posible sucesor. Tuvieron diálogos frecuentes con el CEO y expresaron su descontento con el liderazgo del presidente. A pesar de mis esfuerzos como entrenador y de los esfuerzos del presidente para cambiar su comportamiento, me despidieron y lo degradaron. Si los informes eran correctos o incorrectos en un sentido absoluto es irrelevante. El CEO respetaba a estas personas y el presidente no las convenció de que pudiera ser un líder eficaz.

Mi buen amigo y mentor, el experto en liderazgo Paul Hersey, me enseñó que «el liderazgo no es un concurso de popularidad». A veces, como posible CEO, se te pedirá que tomes decisiones difíciles con las que el actual director ejecutivo no quiere ocuparse: frenar los presupuestos, recortar personal o cerrar proyectos, por ejemplo. En última instancia, hay que hacer lo correcto para la empresa y sus clientes, aunque eso signifique revolver algunas plumas (o algo peor). Por otro lado, mi buen amigo y colega Jim Kouzes, también experto en liderazgo, ha señalado que «el liderazgo no es un concurso de impopularidad». Si quieres ser el CEO, tienes que demostrar que puedes hacer el trabajo y seguir construyendo y manteniendo buenas relaciones con tus informes. Una vez más, esto requiere caminar una línea muy fina: si te enfocas demasiado en si tus informes te gustan, parecerás que careces de coraje. Si eres demasiado directivo, puedes parecer autoritario e irrespetuoso. La clave es ganar el compromiso de sus informes solicitando sus ideas e involucrándolos en las decisiones cuando sea apropiado.

Para asegurarte de contar con el apoyo de tus informes directos:

• Obtenga comentarios confidenciales de 360 grados que incluyen aportaciones de informes directos. Aproveche sus puntos fuertes percibidos, identifique oportunidades de mejora y realice un seguimiento periódico de sus informes para garantizar el progreso. En un estudio en el que participaron más de 86.000 participantes de ocho empresas, mi socio de investigación, Howard Morgan, y yo descubrimos que la retroalimentación confidencial, combinada con un seguimiento disciplinado, aumenta significativamente la percepción de los informes directos sobre la eficacia del liderazgo de un ejecutivo.

• Trabaje con el actual CEO para encontrar el equilibrio adecuado entre exigir informes directos y mostrarle respeto, especialmente en una situación de cambio de rumbo. Esto puede fortalecer tus relaciones tanto con tus informes como con el CEO. Pide a los miembros del equipo de RRHH que te ayuden compartiendo contigo lo que saben sobre las sensibilidades de los ejecutivos individuales.

• Algunos de sus informes directos pueden tener relaciones personales con el CEO y pueden discutir su desempeño con ella. No te pongas a la defensiva ni trates de aislar al CEO de las críticas que te hacen. Hacerlo puede corroer tu relación tanto con el informe como con el CEO. En su lugar, haga todo lo posible por modificar el comportamiento que le insatisface a sus informes.

• Nunca hagas comentarios destructivos o inapropiados sobre las partes interesadas clave delante de tus informes directos. Hará que se pregunten qué dices de ellos a sus espaldas, erosionando su confianza.

• Cuando usted y el CEO acuerden cualquier medida que pueda afectar negativamente a sus informes, demuestre su apoyo a la decisión. Nunca digas: «El CEO nos está haciendo hacer esto». Pasar la pelota transmite una falta de lealtad y capacidad de liderazgo. Si no estás de acuerdo con la mudanza, habla con el CEO sobre ello cara a cara y presenta tu caso. Pero una vez tomada la decisión final, debes asumir la responsabilidad de su ejecución y demostrar unidad con el CEO.

Clientes clave

Es posible contar con el apoyo del CEO, de sus colegas y de sus informes directos, y seguir siendo vetado por clientes clave, como vi en una empresa de fabricación que era un proveedor importante de la industria de defensa. Años antes, cuando un posible sucesor del CEO era un joven vendedor, había alienado a un oficial subalterno. Ahora el mismo oficial llevaba dos estrellas y era un cliente importante. Este oficial dejó claro a sus amigos en la junta que si el posible CEO se convertía en el CEO real, tendría dudas sobre seguir haciendo negocios con la compañía. El candidato a la sucesión no consiguió el trabajo. Aunque puede haber sido demasiado tarde para que este heredero aparente reparara la relación con el cliente, para otros ejecutivos suele haber tiempo durante el proceso de sucesión para reparar las vallas.

Si los clientes de tu empresa son principalmente transaccionales y compran productos y servicios sin preocuparte por las relaciones continuas, es poco probable que tengan mucha influencia en tu candidaturía a la oficina de CEO. Sin embargo, si tu empresa tiene una relación clave con clientes que generan una cantidad sustancial de ingresos, los comentarios de los clientes pueden ser un factor crítico para que te promocionen o no. Por ejemplo, muchos bancos y firmas de servicios financieros tienen clientes directores ejecutivos que quieren tratar directamente con el CEO del banco. Dados los círculos sociales y empresariales en los que se mudan, estos clientes suelen tener relaciones con los miembros del consejo de administración del banco. Construir relaciones con ellos ante convertirse en candidato a CEO mejorará las posibilidades de un ejecutivo de conseguir el puesto y de tener éxito en él.

Para asegurarte de contar con el apoyo de clientes clave:

• Colabore con el CEO para identificar las relaciones más importantes con los clientes que involucren a ejecutivos de alto nivel y conozca a esas personas lo antes posible. No se limite a hablar de negocios inmediatos con ellos; salga de su camino para entablar relaciones personales con ellos.

• Determine qué clientes tienen relaciones personales estrechas con los miembros de la junta directiva. Colabore con el CEO para comprender esas relaciones y el papel del CEO en ellas.

• Discuta el equilibrio entre la satisfacción del cliente y las necesidades empresariales con el CEO. En algunos casos (como los precios) es posible que tengas que tomar decisiones difíciles que enojen a los clientes. Cuando tomes una decisión que puede no ser lo mejor para el cliente pero que es necesaria para el bien de la empresa, explícale el fundamento al cliente.

Analistas y accionistas

Si los analistas creen que un posible CEO los ha engañado, es posible que nunca pueda superar ese estigma. Considere este caso: el futuro CEO de una empresa cliente fue presidente de la división más grande del negocio. Hizo compromisos extensos con el actual CEO con respecto a la cuota de mercado futura de su unidad. Casualmente, el principal competidor de la compañía lanzó un producto más atractivo a un precio más barato que afectó vorazmente a la cuota de mercado de la empresa. En lugar de admitir un error en las proyecciones, el presidente aseguró al CEO que su equipo haría los números. El CEO entregó las proyecciones a los analistas y los analistas compartieron estas proyecciones con la prensa empresarial. Cuando la unidad no alcanzó sus números por un enorme margen, no solo se evaporó la confianza de los analistas en el presidente, sino que la prensa se abalanzó sobre la discrepancia entre las proyecciones y los resultados reales. Tanto el CEO como el presidente fueron retratados públicamente como fuera de contacto. El presidente, su reputación empañada, abandonó la empresa y, en última instancia, el consejo despidió al CEO.

Si el presidente hubiera estado dispuesto a hablar con el CEO sobre los problemas para cumplir con las cifras, los dos podrían haber trabajado juntos para comunicar proyecciones y estrategias revisadas a los analistas. Probablemente habrían conservado la confianza y la confianza de los analistas, y podrían haber permanecido en el equipo directivo de la empresa.

Los principales accionistas activistas también pueden afectar a los consejos de administración en la selección de CEO. Esto es especialmente cierto si la empresa se enfrenta a momentos difíciles y el precio de las acciones está bajando. CalPERS y otros grupos de accionistas importantes se están volviendo cada vez más activos en su papel de inversores y se sabe que presionan a las juntas sobre las decisiones de liderazgo. CalPERS fue fundamental para obligar a Richard Grasso a salir de la Bolsa de Valores de Nueva York, por ejemplo.

Para garantizar que cuenta con el apoyo de analistas y accionistas:

• No hagas caso omiso de tus respetados colegas que te dicen que los resultados que prometes no se pueden entregar. Pregúntate si estás totalmente seguro de que puedes alcanzar las previsiones que has dado a los analistas, accionistas o a la prensa.

• Proporcionar proyecciones honestas, e incluso conservadoras. Un gran error puede eliminar tus posibilidades de sucesión. Si parece que los resultados se quedan cortos, emita una revisión lo antes posible.

• Si tu empresa tiene accionistas individuales que poseen un gran porcentaje de las acciones, conócelos y trabaja para resolver sus inquietudes.

• Colabore con el CEO para prepararse y gestionar lo inesperado en las juntas de accionistas. Un ejecutivo se descarriló en parte porque un accionista algo excéntrico con participaciones mínimas logró hacerle parecer un idiota en un evento importante de accionistas.

El junta directiva

Al final del día, el consejo de administración realiza la votación final sobre la selección del CEO. Algunos sucesores potenciales nunca lo consiguen y no gestionan sus relaciones con la junta directiva con el mismo cuidado que las administran con otras partes interesadas. ¡Gran error!

Los miembros de la junta no son ni más ni menos humanos que los demás. Un posible CEO que era cliente mío se metió en una sola discusión acalorada con un par de miembros de la junta directiva, y desde entonces fue visto como terco e insensible. Aunque este ejecutivo trabajó duro para mejorar su comportamiento interpersonal —y no tuvo más problemas con la junta directiva—, un año después algunos miembros de la junta todavía relataron este desacuerdo como evidencia de que este líder podría no estar calificado para ser el CEO. Eventualmente consiguió el trabajo, pero fue una decisión cercana.

Incluso si te has equivocado con un miembro de la junta a lo largo de los años, es posible superar esos errores, como hizo este ejecutivo. La clave es saber cuál es la impresión que la junta directiva tiene de usted, qué preocupaciones pueden tener los miembros individuales de la junta sobre usted e incluso cuáles son las preferencias de comunicación individuales de los miembros de la junta directiva. Armado con este conocimiento, puedes adaptar tus interacciones con el tablero para transmitir de manera eficiente tus puntos fuertes. Un sucesor del CEO, por ejemplo, aprendió a dar a un director con orientación financiera explicaciones detalladas de los números antes de las reuniones de la junta directiva, al tiempo que le dio a un director centrado en RRHH explicaciones detalladas de la estrategia para las personas en desarrollo. También puedes apuntalar las debilidades percibidas y, si es necesario, tratar de reparar el daño de errores del pasado.

El potencial de colisión de expectativas entre las partes interesadas es quizás el mayor peligro en el trato del heredero con los miembros de la junta directiva. La junta puede estar buscando un agente de cambio, por ejemplo, mientras que sus pares e informes no quieren un CEO que mueva el barco. Según mi experiencia, uno de los mayores errores que puede cometer un posible sucesor es contar historias diferentes a diferentes partes interesadas. He aquí un ejemplo de un CEO electo que gestionó una situación potencialmente difícil a nivel de consejo de una manera que funcionó: había decidido que cambiar una determinada línea de productos era necesario para el futuro de la empresa, aunque este cambio sería muy costoso para un miembro actual de la junta, que también fue clave. cliente. El candidato sabía que impulsar el cambio podría poner en peligro su sucesión, pero trabajó con el actual CEO para comunicar claramente el fundamento de la decisión al miembro interesado de la junta directiva, a pesar de que este director estaba excusado de votar sobre la decisión debido al posible conflicto de intereses. El miembro de la junta tomó el camino alto, acreditando al candidato por tener el coraje de hacer lo que era correcto para la empresa a pesar de que arriesgaba su ascenso. El sucesor designado se convirtió en el CEO.

Para asegurarte de contar con el apoyo de los miembros de la junta:

• Hable con el CEO sobre la percepción que tienen los miembros de la junta sobre usted. Averigua si hay áreas en las que los directores creen que necesitas mejorar. Colabore con el CEO para ayudarlo a cambiar su percepción si es necesario.

• Revise las conexiones que tienen los miembros de la junta directiva con sus otras partes interesadas. Si alguno de estos partidos tiene suficiente influencia con los miembros de la junta directiva, y no quiere que consigas el trabajo, es posible que tu ascenso se descarrile. Si ha logrado mejorar las relaciones con las stakeholder clave que estaban en duda, trabaje con el CEO para asegurarse de que estos cambios positivos se comuniquen a la junta directiva.

• Pídele al CEO que te ayude a prepararte para las presentaciones ante la junta. Suponiendo que el CEO quiere que consigas el trabajo, él o ella puede ofrecerte el mejor consejo sobre cómo cumplir con las expectativas de la junta.

• Comprende si la junta está buscando un agente de cambio en el nuevo CEO, un ejecutivo que ejecutará la estrategia actual o algo intermedio. Colabore con el actual CEO para determinar la mejor manera de obtener esta información. Asegúrate de que la visión estratégica que transmites cumpla con las expectativas de la junta directiva pero no socava la visión del actual CEO.

Haciendo lo correcto

Uno de los mejores Fortuna 500 CEOs que he conocido, que es ampliamente considerada la principal líder de su industria, discutían la importancia de las relaciones clave con las stakeholder con su posible sucesor. Cuando le dio algunos comentarios negativos que había recibido sobre su comportamiento, el sucesor se molestó un poco y se quejó: «¿Significa este entrenamiento que tengo que ver todo lo que digo, en cada reunión, durante el resto de mi carrera?»

El CEO sonrió con cansancio y respondió: «Bienvenido a mi mundo. Si alguna vez quieres ser el CEO, acostúmbrate».

Seguir las sugerencias presentadas en este artículo requiere mucho trabajo. Como señaló el sabio líder de esta anécdota, si alguna vez quieres ser CEO, acostúmbrate. Los mejores directores ejecutivos son los que siguen creando y manteniendo el apoyo entre todas sus partes interesadas clave. Practicar este comportamiento ante que consigas el trabajo solo te ayudará después de que consigas el trabajo.

Por último, deberías hacer todo este trabajo no solo porque te ayudará en tu carrera, sino porque es lo correcto. El esfuerzo que dediques a construir relaciones te convertirá en un mejor líder y una mejor persona, y eso es bueno para ti y para la empresa, tanto si te conviertes en el CEO como si no.