Cómo negociar en Japón

Así como Estados Unidos, los ejecutivos comerciales esperan que los industriales extranjeros sigan nuestras formas en que en este país, por lo que los japoneses esperan que nos adaptemos a sus formas al negociar en el Imperio de Mikado. Para ayudar a los Empresarios de los Estados Unidos, este artículo describe importantes características de comportamiento japonesas, aconseja a los estadounidenses cómo comportarse en Japón, y muestra […]
Cómo negociar en Japón

Al igual que los ejecutivos de negocios estadounidenses esperan que los industriales extranjeros sigan nuestro camino cuando están en este país, los japoneses esperan que nos adaptemos a sus formas de negociar en el Imperio Mikado. Para ayudar a los empresarios estadounidenses a lograrlo, este artículo describe importantes características del comportamiento japonés, aconseja a los estadounidenses cómo comportarse en Japón y muestra cómo negociar con más éxito con los ejecutivos de ese país.

El comercio entre Estados Unidos y Japón se puede describir mejor en superlativos. A excepción de Canadá, ninguna otra nación vende ni compra tanto a Estados Unidos como Japón. Este comercio también está creciendo a un ritmo acelerado. Exportaciones e importaciones en 1970, estimadas en$ 10 mil millones, serán aproximadamente 80% por encima de lo que eran hace apenas cuatro años.

Aunque parezca que todo es rosa cerezo en nuestras relaciones comerciales, el examen del comercio revela problemas. En la primera mitad de la década de 1960, Estados Unidos registró un modesto superávit de exportación anual con Japón. En la última mitad, sin embargo, se produjo una reversión y el exceso de importaciones procedentes de Japón en 1969 aumentó a$ 1,4 mil millones, el mayor déficit comercial de la historia entre dos naciones. Si las tendencias actuales continuaran, a mediados de la década de 1970 el déficit alcanzaría el nivel imposible de$ 4 mil millones a$ 5 mil millones al año. Está claro que vamos a tener que vender más a los japoneses o comprar menos.

Hay otro problema en nuestras relaciones comerciales: las restricciones de Japón a las inversiones extranjeras de capital. Ninguna empresa extranjera puede establecer una filial o crear una empresa conjunta en Japón, excepto en las empresas liberalizadas, sin obtener previamente una sanción gubernamental. Si se concede, la aprobación se realizará normalmente solo sobre la base de que la empresa extranjera asuma una posición minoritaria. (En solo 11% de las joint venture existentes hay control extranjero). Antes de septiembre de 1970, había 204 tipos de negocios liberalizados, pero estaban en áreas de tan poco interés que solo se habían presentado 17 solicitudes de inversión en los tres años anteriores.

Los japoneses están tomando medidas que darán cierto alivio tanto en el comercio como en las inversiones extranjeras de capital. El gobierno está reduciendo los aranceles más rápidamente de lo requerido en virtud del acuerdo de reducción arancelaria de la Ronda Kennedy de 1967. A finales de 1971, el gobierno habrá reducido en dos tercios el número de productos que ahora están prácticamente prohibidos de entrada en el país. En virtud de las nuevas normas anunciadas en septiembre de 1970, se aprobará automáticamente el establecimiento de joint venture que tengan hasta 50% propiedad extranjera en varios cientos de categorías de empresas anteriormente restringidas. El año 1971 será testigo de una mayor liberalización.

Gracias a estos cambios en las políticas gubernamentales, las oportunidades para que los estadounidenses sirvan al mercado japonés pronto estarán más libres de restricciones que en cualquier otro momento desde la década de 1920. Impulsadas por la necesidad de corregir el desequilibrio comercial, algunas empresas querrán exportar productos de los Estados Unidos, posibilidad atractiva en vista de los superávits cambiarios de Japón, y otros decidirán establecer joint venture manufactureras en Japón.

Sea cual sea el camino que se tome, el éxito o el fracaso de los empresarios estadounidenses vendrán determinados por una miríada de negociaciones con empresarios y funcionarios del gobierno japoneses. Aunque los estadounidenses pueden aprender rápidamente a vender, invertir y operar en los países europeos, este no es el caso en Japón, con su tipo único de cultura del este asiático. Para tratar constructivamente con los japoneses, se requerirá una sofisticación considerable. Por lo tanto, será deseable estudiar cosas tales como sus sensibilidades, preferencias, patrones de comportamiento y psicología.

Características del comportamiento

Comencemos por examinar las características de comportamiento distintivas de los japoneses que influyen en sus negociaciones con los ejecutivos estadounidenses. Según mi experiencia, hay que destacar 13 características de este tipo para llamar la atención.

1. Sensibilidad emocional

Los japoneses poseen una sensibilidad emocional mayor que nosotros los estadounidenses. Por ejemplo:

Recientemente un amigo vino a mi oficina y me llevó un pequeño bambú chino en maceta. Explicó que en su jardín había un gran bambú que había tenido un bebé. Alimentó cuidadosamente al pequeño hasta que fue lo suficientemente grande como para ponerlo en una olla y traerme. Me aconsejó sobre su cuidado.

Cada vez que lo miro, pienso en el buen hombre que me lo dio, y en los miles de actos de bondad que he recibido de manos japonesas. Los hijos de Nippon también aprecian que los extranjeros muestren sensibilidad emocional.

2. Escondite de emociones

El profesor Chie Nakane de la Universidad de Tokio, después de años de estudiar europeos, indios y estadounidenses, informa que los japoneses son tan emotivos como los italianos, pero que la emoción japonesa se dirige hacia o en contra de otros, mientras que las emociones de un italiano solo reflejan sus sentimientos en ese momento y no relación con los demás. Es más, los japoneses se salen de su camino para ocultar sus sentimientos.

Aunque los sentimientos personales juegan un papel importante en el comportamiento japonés, un extraño del extranjero puede que nunca se dé cuenta. El proverbio, No aru taka wa tsume wo kakusu («Un halcón capaz esconde sus garras»), ilustra el punto:

Una noche en una fiesta en Tokio, el anfitrión, el presidente de una gran empresa japonesa, me comentó en su idioma que a un ejecutivo de Lucerna, con el que había estado charlando cordialmente en inglés, no le gustaban los japoneses. Mi anfitrión agregó: «No haré negocios con un hombre al que no le gustemos». El visitante de Lucerna había ocultado su aversión durante su estancia —o creía haberlo hecho— pero el presidente vio detrás de la máscara. Aunque el acuerdo propuesto por los suizos habría sido mutuamente rentable, el ejecutivo japonés se negó a proceder.

A menos que tengan hambre, los japoneses no están dispuestos a hacer negocios con alguien que creen que puede resultar arrogante o desagradable.

3. Jugadas de poder

A los japoneses no les gusta el uso audaz del poder y tratan de evitar situaciones en las que esto ocurre. Muchos extranjeros se preguntaban en la década de 1960 por qué el gobierno, que tenía una gran mayoría en la Dieta, no castigaba enérgicamente a los alborotadores que habían causado la interrupción de tantas universidades. En cambio, los primeros ministros adoptaron una postura baja y esperaron a que la opinión pública se pusiera en contra de los radicales. Cuando por fin se llamó a la policía, los alborotadores fueron reprimidos sin brutalidad y sin dividir el país políticamente.

A los japoneses tampoco les gustan las demostraciones desnudas de poder en los negocios y han desarrollado una notable capacidad de conciliación. Acuden a los tribunales solo una quincuagésima parte de la frecuencia que los estadounidenses, ya que al tomar una decisión un juez forzará a mostrar el poder público desnudamente, por lo que alguien debe perder la cara. Los extranjeros deben, si es posible, evitar acudir a los tribunales para resolver las diferencias en Japón.

4. Amaeru y el paternalismo

Entre las muchas características japonesas de comportamiento que difieren de las comunes en Occidente, destaca una que se llama amaeru. Puede definirse como un anhelo de ser atendido y protegido. La mayor causa de dificultad para los gerentes extranjeros en Japón son las relaciones de personal y la falta de comprensión de amaeru es la raíz de gran parte del problema.

Este rasgo es una de las fuerzas que han llevado al sistema de empleo de por vida tan ampliamente seguido. Cuando un joven se une a una empresa de buen tamaño, agencia gubernamental o facultad universitaria, espera permanecer hasta que llegue a la edad de jubilación. Desarrolla un sentimiento de dependencia de su empleador y se da cuenta de que su destino y el de la organización están interrelacionados.

Los estadounidenses deben tener en cuenta las implicaciones del sistema de empleo de por vida al negociar. Los empleados japoneses son completamente leales a las organizaciones para las que trabajan, ya sean extranjeros o nativos, y harán todo lo posible para derrotar a los competidores. Además, si el acuerdo que propone un estadounidense requerirá la contratación de muchos nuevos empleados, los japoneses querrán estar razonablemente seguros de que los que van a ser contratados tendrán un empleo estable. Muchos esquemas no se materializan porque carecen de esa garantía.

5. Espíritu de grupo

Los japoneses prefieren trabajar como miembros de grupos en lugar de hacerlo individualmente. Esta característica se cita a menudo como una de las más importantes para explicar el éxito económico de Japón. Al negociar, hay que recordar que no basta con convencer a una sola persona: hay que conquistar a todo el grupo. El instinto de acción grupal y no individual se traspasa a la política. Pocas naciones han engendrado un número tan reducido de dictadores como Japón.

La preferencia por la acción grupal y no individual puede atribuirse en parte a la enseñanza budista denominada shujo no on, o sentimiento de obligación con el mundo y con todos los seres vivos para el éxito. Un hombre que tiene esta creencia atribuye su buena fortuna a la ayuda y al esfuerzo conjunto de los demás, en lugar de a su propia sabiduría, inteligencia o trabajo duro.

El proverbio Deru kugi wa utareru («Se golpea el clavo que sobresale») refleja la preferencia por la acción grupal. En el sistema de empleo vitalicio, es deseable que nadie cometa un error visible. Si las decisiones las toma un grupo, no hay peligro de que una sola persona tenga que ser golpeada como un clavo cuando una decisión resulta ser errónea.

6. Proceso ‘Ringi’

Más de 90% de todas las grandes empresas japonesas, y muchas pequeñas, siguen un sistema de toma de decisiones conocido como ringi. Las agencias gubernamentales también lo siguen. El sistema se basa en el principio de que las decisiones serán tomadas por grupos, de acuerdo con un consenso libre. Por lo general, se formaliza mediante una especie de buck slip, o ringisho, que contiene los hechos pertinentes y una recomendación preparada por alguien del nivel directivo medio. La propuesta se transmite hacia arriba y horizontalmente a todos los interesados. Cada hombre que ve el ringisho se espera que estudie la propuesta y le coloque su sello. En última instancia, llega al presidente de la empresa, y cuando se estampa su sello bermellón, la política se adopta oficialmente. El hecho de que muchos hombres —tal vez 20 o más— hayan sellado la propuesta tiene el efecto de quitarle la responsabilidad a cualquier individuo.

Si la reacción de una persona a una propuesta es negativa, su mejor oportunidad de detenerla —o cambiarla— vendrá en las muchas conferencias a las que se puede convocar para considerar la propuesta. Sin embargo, una vez que se ha llegado a un consenso en la conferencia, resulta incómodo bloquear la decisión, ya que una desaprobación unilateral ofende el espíritu del grupo japonés. Algunos hombres, sin embargo, lo hacen al enmarañar el ringisho. Otros muestran su objeción colocando sus sellos al revés. En algunas organizaciones, un hombre puede pasar la pelota estampando su sello lateralmente, lo que, por costumbre, significa que ha visto la propuesta pero no ha juzgado sobre ella.

Desde el ringisho se origina bastante bien en una organización, generalmente por la sección asignada específicamente a la responsabilidad del tema, puede parecer que la alta dirección perdería su autoridad. Pero, de hecho, una propuesta puede ser concebida por el presidente, sus directores o sus jefes de departamento. Sin embargo, la tarea de redactarlo y documentarlo suele referirse a alguien de un nivel menos elevado.

En algunas empresas, ringisho se presentan ante las reuniones del comité ejecutivo a las que asisten el presidente, los vicepresidentes y los directores internos y se discuten libremente. Esto ayuda a resolver las diferencias de opinión.

Al comparar los procesos de toma de decisiones estadounidenses y japoneses, pronto se descubre que, mientras que en Estados Unidos una parte considerable de las ideas de gestión se conciben en la suite ejecutiva y se imponen de arriba hacia abajo, en Japón ocurre lo contrario. La mayoría de las veces, las propuestas parten de algún punto de la línea.

7. Intereses especiales

Además de las influencias normales, la toma de decisiones en Japón a veces se ve influenciada por el cliquismo y el seccionalismo, al igual que en muchos otros países. Antes de la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, la camarilla militar era la fuerza más poderosa para establecer la política gubernamental. En los últimos 20 años, los intereses empresariales y agrícolas han ejercido una influencia considerable en el gobierno.

En Japón, como en otros países orientales, el «rostro» es un factor. A veces una organización decidirá por un determinado rumbo, no por razones económicas o políticas, sino para salvar las apariciones de alguna persona importante.

8. Retrasos en las decisiones

El desconocimiento de las prácticas de toma de decisiones es la raíz de muchos malentendidos entre japoneses y occidentales. Para ilustrar:

En un caso que recuerdo, una empresa de Pensilvania insistió en que una empresa de Tokio tomara ciertas medidas porque estaba cubierta por un contrato. Los japoneses aceptaron estudiar el asunto. Cuando, dos meses después, aparentemente no había sucedido nada, los oficiales de Filadelfia estaban seguros de que el presidente de la compañía de Tokio no tenía la intención de llevar a cabo el acuerdo.

En realidad, este no fue el caso en absoluto. La dirección había remitido el asunto a niveles inferiores, donde un ringisho se había redactado con una propuesta para proceder según lo deseaban los estadounidenses. Sin embargo, la propuesta era tan complicada e involucraba a tantos niveles y departamentos diferentes de la organización, así como a organismos gubernamentales, que moverla y organizar las conferencias necesarias en el camino requirió más de 60 días. Durante todo el tiempo que Filadelfia estuvo humeante, el representante local supo exactamente cada día dónde estaba el ringisho fue, y veló por que se actuara con la mayor rapidez posible.

Según mi experiencia, por así decir, en medio de la correspondencia entre Japón y Norteamérica, Europa y Australia, los japoneses se encuentran con largas demoras cuando se requieren aprobaciones gubernamentales. Sin embargo, cuando los gobiernos no están involucrados, el tiempo necesario para la toma de decisiones no difiere mucho del nuestro.

9. Charlas de tres esquinas

Los extranjeros pronto descubren que al menos tres partes están involucradas cuando se negocia un acuerdo, a saber, la empresa japonesa, la empresa extranjera y el gobierno japonés. Es bastante complicado que dos empresas tomen una decisión entre ellas; es varias veces más difícil cuando un órgano político también debe estar satisfecho.

La participación del gobierno puede ser a veces conveniente para la empresa japonesa. Si los términos de la empresa extranjera son severos, el gobierno exigirá sin duda que se suavicen. Si la empresa japonesa desea retrasar su decisión, se culpará al gobierno. Si por fin la empresa japonesa decide en contra de la empresa conjunta, el gobierno puede desempeñar un papel de salvamento y negar la solicitud.

A veces, un cuarto partido, el banco de la empresa japonesa, también se convierte en parte en las negociaciones. Sin embargo, si se opone a la propuesta, esto generalmente se ocultará a los extranjeros para que no piensen que el crédito de la empresa japonesa es deficiente.

10. Problema burocrático

Los ministros del gabinete y los miembros de la burocracia permanente están sujetos a presiones de asociaciones comerciales, miembros de la Dieta, profesores universitarios, empresarios privados e innumerables grupos de presión nacionales, cada uno de los cuales discute en su propio interés. Excepto por el asesoramiento del Ministerio de Relaciones Exteriores, las embajadas y gobiernos extranjeros, las asociaciones comerciales internacionales y un puñado de empresarios con mentalidad internacional, los funcionarios gubernamentales no están sujetos a la necesidad de que den una visión equilibrada tanto a las consideraciones internacionales como a las nacionales.

La lentitud con la que el gobierno ha eliminado las restricciones a las importaciones y a las inversiones de capital extranjero es un reflejo de este desequilibrio de presiones. Sin embargo, el gobierno reconoce el problema y está tratando de ampliar el pensamiento enviando a funcionarios subalternos de ministerios además de Asuntos Exteriores a puestos en el extranjero para asignaciones de hasta tres años.

11. Evitación del «no»

El siguiente rasgo de los japoneses es otro que la mayoría de los occidentales encuentran difícil de entender.

Como afirma el profesor Chie Nakane de la Universidad de Tokio:

«Expresión de no prácticamente nunca se utiliza fuera de relaciones totalmente recíprocas y de superior a inferior. Rara vez recibes un no de un japonés; incluso cuando quiere decir no él usaría en forma verbal».1

Los extranjeros residentes desde hace mucho tiempo en Japón aprenden a reconocer las señales que significan no. Por ejemplo, si, cuando se le presiona para obtener una respuesta, un japonés respira por los dientes y dice «sah» (no tiene sentido), o dice: «Es muy difícil», las posibilidades son fuertes, se refiere. no.

Los visitantes de corta duración, cuando tratan con japoneses que olvidan que los extranjeros no conocen las señales, suelen ser engañados. Típicamente, el extranjero, después de presentar sus ideas y asumir que se ha llegado a un acuerdo, se embarcará en casa, satisfecho consigo mismo y con los japoneses. El representante local de la empresa estadounidense tiene que averiguar si realmente se llegó a un acuerdo, o si los japoneses simplemente dieron esa impresión de acuerdo con la antigua costumbre oriental de decirle a la gente de alto nivel lo que quiero escuchar en lugar de los hechos reales. Por ejemplo:

Recuerdo bien un caso en el que un visitante obtuvo el compromiso de una empresa japonesa de tomar alguna medida. Pero, después de que el visitante había abordado su avión rumbo a Honolulu, el presidente de la compañía japonesa me dijo: «Sé por supuesto que no podemos cumplir nuestra promesa, pero no quería herir sus sentimientos y estropear su viaje. ¡Ahora debes telecablearlo y explicarle que no se puede hacer!»

La práctica de decirle a la gente lo que quiere oír, en lugar de los hechos, causa problemas, incluso con los extranjeros residentes. La mejor manera que he encontrado para evitar que me engañen es ocultar, si puedo, qué respuesta quiero recibir. Incluso cuando solicito opiniones de mis subordinados japoneses, me propongo como política tratar de no dar una idea de qué respuesta se desea.

12. Valor de la amistad

A menudo se pide ayuda a los amigos en Japón. Cuantos más buenos amigos tenga un hombre, más seguro se siente. Sin embargo, hay grados de amistad. El profesor Chie Nakane hace la siguiente observación:

«La fuerza relativa del vínculo humano tiende a aumentar en proporción a la longitud y la intensidad del contacto real. La razón por la que el recién llegado de cualquier grupo japonés se sitúa en la parte inferior de la jerarquía es porque tiene el período de contacto más corto. Esta es una condición primordial del sistema de antigüedad, que domina Japón. Por lo tanto, la colocación de un individuo en un grupo social se rige por la duración del contacto del individuo con el grupo. En otras palabras, el contacto real en sí se convierte en el capital social privado del individuo…»2

Una de las principales desventajas bajo las que operan las empresas extranjeras es que rara vez tienen en su plantilla a occidentales que tienen el capital social privado —viejas amistades— a las que se refirió el profesor Nakane. Cuanto más largo sea el contacto, mayor será su valor. El residente occidental promedio se queda unos dos años. Si, durante este tiempo, hay contacto frecuente con ciertos empresarios japoneses o funcionarios del gobierno, habría oportunidad de hacer amistades significativas. Desafortunadamente, muy pocos occidentales encuentran estas oportunidades, y la mayoría se quejan al irse de que no tienen amigos japoneses cercanos.

13. Sin argumentos, por favor

Entre las características que confunden a los visitantes a la hora de negociar está la renuencia japonesa a entrar en discusiones. Cuando se le desafía, un japonés por lo general no replica, discute ni discute un punto cuando siente que tiene razón. Sólo se queda callado. Una autoridad japonesa ha comparado las peleas de niños en Japón y Europa e informa que no se espera una prompt retorta en Japón, sino en Europa.3 En ambas zonas la característica se desarrolla temprano.

Al negociar, los occidentales deben recordar este rasgo innato y no deben considerar a los japoneses como tercos o de mente cerrada debido a ello.

Arte de negociar

Negociar en Japón, ya sea con el propósito de celebrar un acuerdo de empresa conjunta, vender un producto u otra tarea, suele implicar una serie de pasos y acciones predecibles. ¿Cuáles son estos pasos? ¿Cómo debería tratar de llevárselos el empresario estadounidense?

Planificación de las charlas

Una vez que una empresa estadounidense ha decidido ir a Tokio, debe preparar a sus representantes para una larga estancia y darles explicaciones exhaustivas de lo que se va a ofrecer. También se deben hacer planes para llevar a cabo investigaciones exhaustivas de las circunstancias locales en Japón. En promedio, se tarda unas seis veces más y es tres veces más difícil llegar a un acuerdo al otro lado del Pacífico que en los Estados Unidos. Hay muchas razones para ello, entre ellas la necesidad de utilizar intérpretes y el hecho de que ni los estadounidenses ni los japoneses saben mucho sobre los procesos de pensamiento de los demás.

Dado que se necesitarán intérpretes desde el primer día, sería conveniente aprender algunas reglas básicas para utilizarlos antes de comenzar las negociaciones. Recomiendo lo siguiente:

1. Informe al intérprete con antelación sobre el tema y dele una copia de la presentación para que estudie y discuta.

2. Hable en voz alta, clara y despacio. (Algunos estadounidenses tratan de hablar con un cigarro en la boca, un error atroz).

3. Evite las palabras poco conocidas, como «arcano», «heurístico» o «buncombe».

4. Mantén una actitud agradable.

5. Explique cada idea principal de dos o tres maneras diferentes, ya que el punto puede perderse si se discute una sola vez.

6. No hable más de un minuto o dos sin darle al intérprete la oportunidad de hablar.

7. Mientras habla, deje que el intérprete tenga tiempo para tomar notas de lo que se dice.

8. Supongamos que todos los números de más de 10.000 pueden estar mal traducidos. Repite con cuidado y anótalas para que todos las vean. El sistema japonés de recuento de grandes sumas es tan diferente del de Occidente que con frecuencia se producen errores. Además, debe evitarse el número de miles de millones, ya que significa 1.000.000.000.000 en Europa y 1.000.000.000 en Estados Unidos.

9. No pierda la confianza si el intérprete utiliza un diccionario. Es probable que nadie tenga un vocabulario de 40.000 palabras en cada uno de los dos idiomas, y un diccionario suele ser esencial.

10. Permita que el intérprete dedique todo el tiempo necesario a aclarar puntos cuyos significados son oscuros.

11. No interrumpa al intérprete mientras traduce. La interrupción provoca muchos malentendidos, por lo general deja al visitante extranjero medio informado y da a la parte japonesa la sensación de que el extranjero está demasiado impaciente para ser competente.

12. No saques conclusiones precipitadas, ya que las formas japonesas de hacer las cosas suelen ser diferentes de lo que esperan los extranjeros.

13. Evite oraciones largas, dobles negativos o el uso de palabras negativas de una oración cuando se pueda usar una forma positiva.

14. No uses términos de jerga, como, por ejemplo, «Si me dejas tener media ‘G’ a seis bits cada uno, me encantará». Más bien, diga simplemente: «Quiero 500 a 75 centavos cada uno».

15. Evita las palabras superfluas. Tu punto puede perderse si lo envuelves en generalidades.

16. Intenta ser lo más expresivo posible usando movimientos de manos, ojos, labios, hombros y cabeza para complementar las palabras.

17. Durante las reuniones, escriba los puntos principales discutidos; de esta manera, ambas partes pueden comprobar su comprensión.

18. Después de las reuniones, confirme por escrito lo que se ha acordado.

19. No esperes que un intérprete trabaje más de una hora o dos sin descanso. Su trabajo es agotador y una tensión nerviosa.

20. Considera usar a dos hombres si la interpretación va a durar todo un día o hasta la noche, de modo que cuando uno se cansa, el otro pueda tomar el relevo.

21. No desconfíe si un orador habla durante cinco minutos y el intérprete lo cubre en medio minuto. El orador puede haber sido muy espabroso.

22. Sea comprensivo si se da cuenta de que el intérprete ha cometido un error. Es casi imposible evitar cometer algunos errores, porque las lenguas japonesa y europea son muy diferentes.

23. Asegúrate de que los japoneses tengan todo el tiempo que quieran para contar su versión de la historia. Si dudan, pídale consejo al intérprete sobre qué decir o hacer a continuación.

Buenas relaciones personales

Los japoneses se esfuerza mucho en establecer la base emocional adecuada para los negocios. A sus ojos, la emoción suele ser más importante que los hechos fríos en la toma de decisiones. Por ejemplo:

A un empleado de una empresa comercial japonesa asignada a América Latina le dijeron, antes de salir de Tokio: «No hagas negocios durante un año, solo conoce a la gente». Hizo exactamente eso, aprendiendo a tocar la guitarra y a cantar canciones folclóricas nativas. También aprendió el idioma local. Más tarde, en una etapa crítica de una negociación, impresionó a los funcionarios del país anfitrión durante un período de relajación tocando la guitarra y cantando canciones folclóricas. Fue tan apreciado por su calidez personal que con el tiempo fue condecorado por el gobierno latinoamericano. Su empresa también recibió muchos pedidos.

Los occidentales que hacen negocios con japoneses pueden no tener tiempo de aprender a desgarrarse samisen o canta joruri baladas dramáticas, pero de alguna manera deberían tratar de encontrar formas fuera de la oficina de relacionarse con la población local.

El entretenimiento ofrece oportunidades para familiarizarse con la tensión de la mesa de conferencias y es muy utilizado por los empresarios japoneses para promover la buena voluntad. Un término comúnmente usado para describir el proceso es Naniwabushi, lo que significa tener tan buenos términos personales con alguien que aceptará hacerle un favor cuando se le llame. Una persona se lleva estos buenos términos de varias maneras, una de las cuales es el entretenimiento. Las agencias de publicidad y los cineastas gastan aproximadamente 1,8% del producto de las ventas en entretenimiento. Los negocios de construcción e inmobiliaria gastan alrededor de 1%. Los tipos populares de entretenimiento son el golf, las fiestas de geishas y las invitaciones para ver partidos de sumo, kabuki y otras formas de diversión.

El regalo también es habitual y es un factor en la negociación. Los regalos pueden ser costosos, incluidos artículos como abrigos de visón, pero en la mayoría de los casos no valen más de 10.000 yenes ($ 27,78). Muchos funcionarios del gobierno reciben cajas de refrescos en verano y salmón salado en invierno. No hay soborno en dar tales regalos, ya que el valor de cualquiera es insignificante. A veces se reciben más refrescos o pescado de los que se pueden consumir en casa, por lo que se llaman eliminadores, que compran el excedente con descuentos del 30%% hasta 40% y luego venderlo a las amas de casa a los 10% al 20% por debajo del precio de mercado.

Se aconseja a los estadounidenses que visitan Japón por negocios que traigan recuerdos hechos en Estados Unidos para regalar a sus clientes. El costo normalmente no debería haber superado$ 25 o$ 30 por artículo.

Hacer una presentación

Normalmente, la primera persona que un occidental conocerá en una organización japonesa será de alto estatus, quizás el director a cargo de la división de asuntos exteriores. Los ejecutivos de este departamento, aunque abren la puerta a la empresa estadounidense, no suelen tener el poder de influir en las decisiones. Por lo tanto, organizarán reuniones con los departamentos internos interesados, tales como fabricación, marketing, finanzas, compras, ingeniería e investigación y desarrollo.

Si la propuesta resulta interesante para los departamentos internos correspondientes, las reuniones se programarán dos o tres veces por semana durante un mes o más, según la complejidad del tema. En un caso importante en el que participé, asistí a reuniones tres o cuatro horas al día, seis días a la semana, ¡durante casi dos meses! Los resultados de esta larga presentación justificaron el esfuerzo.

Hay varias razones por las que hay que dedicar tanto tiempo a las conferencias:

1. Los japoneses desean explicaciones detalladas de cada punto. Al describir y explicar nuevos productos e ideas, se descubrirá que el empleo de ayudas visuales tiene un valor especial, ya que los ojos pueden complementar lo que dice el intérprete. Muestras, modelos, fotografías, mapas, bocetos, diagramas, catálogos, folletos, libros, folletos, planos, etc. son indispensables.

Al final de las reuniones, puede ser conveniente entregar a los conferenciantes copias de material impreso y fotografías para que las lleven a sus oficinas para que las estudien más a fondo. Cuando se hace una presentación formal, también es útil utilizar películas de diapositivas con grabaciones sincronizadas, diapositivas de 35 mm con grabaciones o películas parlantes. Por supuesto, el sonido debería estar en japonés. A menudo resulta beneficioso prestar el material audiovisual a los japoneses para que puedan repetir las presentaciones ante otros grupos de su propia organización y, si procede, ante los funcionarios gubernamentales interesados. Si una presentación ha despertado entusiasmo, los prestatarios ayudarán en la venta mostrando el material.

2. Los japoneses utilizan las reuniones para aumentar el tamaño de sus visitantes. Estudian no solo lo que dicen los occidentales, sino también el carácter de gente extraña de más allá de los mares. Dado que los japoneses dedican tanto esfuerzo a estudiar las personalidades de quienes los rodean y comparar notas entre sí, parecen haber desarrollado una habilidad considerable para juzgar a las personas. Debe tenerse en cuenta que rara vez hacen negocios solos; suelen ir de dos a tres de acuerdo con el concepto de grupo.

Estilo de enfoque

Una cosa que buscan en particular es la sinceridad. Algunos japoneses, para mostrar su honestidad y sinceridad, llegarán a mencionar algunas de las buenas cualidades de los productos de la competencia durante sus presentaciones. Un estudio de las reacciones de los estudiantes universitarios japoneses a las comunicaciones persuasivas reveló que los argumentos bilaterales, en lugar de unilaterales, eran más efectivos con aquellos que, al principio, se opusieron a la posición defendida.4

Una prueba de sinceridad es si un hombre muestra algo impreso para apoyar su presentación. Los japoneses sienten que cuando un hombre está dispuesto a publicar su caso, donde todos pueden cuestionar lo que ha dicho, es probable que sea preciso para no perder la cara. Además, debido a que su propia lengua oral está repleta de homónimos, las declaraciones orales a menudo se malinterpretan. Cuando algo está escrito en caracteres japonés-chino o en inglés, los malentendidos del mismo nombre desaparecen.

Los occidentales que vienen a Japón deben traer consigo material publicado que describa su empresa y sus productos. Si parte de este material ha aparecido en una publicación técnica o comercial respetada de circulación general, su credibilidad aumenta.

Al tratar con visitantes o extranjeros residentes, los japoneses suelen solicitar copias de los cables y la correspondencia que han recibido de sus oficinas en casa en respuesta a las preguntas que se han formulado durante las negociaciones. Las peticiones ponen a prueba la sinceridad de los extranjeros y reflejan el gran respeto que le dan los japoneses al material escrito. Además, las peticiones implican que los japoneses consideran que los visitantes o residentes trabajan como intermediarios que buscan resolver problemas y llevar a buen término una transacción mutuamente beneficiosa, en lugar de como adversarios. Es deseable establecer tal relación.

Dado que los japoneses prefieren un enfoque de ventas de baja presión y valoran tanto la sinceridad, se aconseja a los occidentales que desarrollen su caso paso a paso, utilizando un lenguaje modesto en lugar de hacer afirmaciones extravagantes. Esta estrategia ofrece a los japoneses la oportunidad de hacer preguntas que se perderían si los visitantes contaran toda su historia en un largo e ininterrumpido flujo de elocuencia. A los japoneses les gusta sentir que las partes en una negociación trabajan juntas para establecer los hechos tanto a favor como en contra.

Al hacer una presentación, debe recordarse que los japoneses y los estadounidenses tienen objetivos diferentes al hacer negocios. Los primeros hacen hincapié continuamente en el crecimiento, la estabilidad del empleo para sus propios empleados, el pleno empleo en el país en su conjunto y la superioridad sobre los competidores. El beneficio, como motivo, queda por detrás de estas necesidades. Pero los ejecutivos estadounidenses solo están motivados por las ganancias o, al menos, así lo ven los empresarios japoneses. Al negociar en Japón, los estadounidenses hacen bien en apelar primero a los cuatro objetivos locales populares y solo después discutir las ganancias.

Superar la oposición

En algún momento de las negociaciones suele surgir una crisis. Es probable que dure varias semanas y, durante este período, es posible que la parte japonesa no desee continuar las conferencias. Los occidentales deben mantener abiertos los canales con la empresa japonesa durante este tiempo, incluso si no hay reuniones formales.

Un paso que se puede dar es hacer consultas discretas de hombres de niveles inferiores que se sabe que son amigables, preguntando quién se opone al trato y por qué. Los amigos internos, con los mejores intereses de su empresa, pueden llegar incluso a sugerir qué enfoque es probable que sea más efectivo. Si el presidente de la compañía japonesa u otro alto funcionario está a favor de la propuesta, puede organizar un almuerzo privado en el que los principales opositores al plan expliquen sus puntos de vista a los visitantes perplejos.

Un empresario japonés, cuando se enfrenta a la oposición, a menudo sigue la práctica de lo que se llama «vender la cara». Se dirigirá a su cliente o al funcionario del gobierno, quienquiera que lo esté bloqueando, para una charla informal de vez en cuando sin concertar una cita. Solo dirá: «Pasaba por aquí y pasé a saludar». Conozco a hombres que han hecho 15 ó 20 llamadas de este tipo antes de que pudieran hacer que las cosas avanzaran.

No es raro, durante la fase de crisis, conseguir la ayuda de un amigo común y pedirle que averigüe qué está retrasando las negociaciones y que haga lo que pueda para que las cosas vuelvan a moverse. Si el intermediario es alguien que es miembro de un club u otro grupo al que pertenece un oponente, o es un ex alumno de la misma universidad o escuela secundaria, es probable que tenga una influencia considerable. La corbata de la vieja escuela tiene un gran valor en Japón.

Elaboración del contrato

Una vez pasada la crisis, se han reanudado las conferencias y se hace evidente que los japoneses, en general, están dispuestos a seguir adelante con la propuesta, ambas partes deberían redactar y rubricarse un «Jefes de Acuerdo».

A menudo, los occidentales cometen el error de presentar un contrato legal detallado, unilateral y largo en esta etapa. Esto asusta a los japoneses e inmediatamente identifica a los negociadores extranjeros como adversarios. Por supuesto, se debe hacer un contrato por escrito. Pero debe desarrollarse conjuntamente en el curso de las negociaciones y ser poco más que una declaración de los puntos que se han acordado y entendido.

Los occidentales suelen querer que el contrato indique compromisos, condiciones y restricciones en un lenguaje preciso que no será susceptible de una mala interpretación posterior. Por otro lado, los japoneses consideran que el acuerdo escrito debe ser una declaración de intenciones y tratar con detalles específicos solo cuando describa la tecnología o los servicios que se espera que proporcione la empresa extranjera. A cada uno le puede resultar necesario hacer algunas concesiones al punto de vista del otro a este respecto.

Cierre de las discusiones

Cuando se redacte el contrato, llegará un momento en que habrá que llegar a un acuerdo sobre los puntos no cerrados que, hasta entonces, se han dejado de lado. Es en esta etapa que, debido al deseo estadounidense de «seguir adelante» y a la costumbre japonesa de guardar silencio durante demasiado tiempo según los estándares estadounidenses, es probable que se produzcan errores tácticos.

Los estadounidenses a menudo no saben cómo lidiar con el silencio. No pueden entender lo que está pasando. En resumen, esto es lo que está sucediendo:

Cuando se desarrolla una pausa o un punto muerto en las discusiones, los japoneses permanecen callados, sin sentir la obligación de decir nada. Muchos japoneses pueden incluso abstenerse de responder cuando se les hace una pregunta, respondiendo a ella sacando aire por los dientes y luego sentándose como si reflexionaran sobre qué decir. Cuando han pasado un par de minutos y no hay comentarios, los estadounidenses se sienten incómodos y sienten que deben hacer algún tipo de declaración. Es en este punto que a menudo ceden voluntariamente en un punto en disputa o dicen algo que no deberían decir, solo para volver a iniciar la conversación.

En todas las etapas de las negociaciones, pero sobre todo cerca del final, habrá ocasiones en las que sea deseable llegar a un compromiso. A los japoneses, aunque buenos conciliadores, les gusta hacerlo de tal manera que ninguna de las partes parece haber hecho una concesión forzosa. Por lo tanto, se oponen a compromisos francos y claramente definidos o a acuerdos para dividir la diferencia cuando el problema se refiere a algo como el precio, la entrega o la cantidad. En cambio, les gusta desarrollar una fórmula basada en cualquier hecho e idea que se pueda doblar para ajustarse al objetivo.

También es común, cerca del final de las negociaciones, que los japoneses insistan en una gran cantidad de datos para justificar la acción que se está tomando. Parte de esto será necesario para uso interno de la empresa, pero se requerirá una cantidad considerable para satisfacer al gobierno. Si los occidentales se niegan a proporcionar la información solicitada, considerando que es innecesaria, los japoneses pueden encontrar imposible llevar a cabo el acuerdo.

Una de las razones para exigir tantos datos de apoyo, todos en forma visual, es que, si la empresa fracasa, nadie puede ser reprendido; es decir, no se culpará a nadie por recomendar que su empresa continúe con un proyecto si todas las pruebas conocidas lo justifican.

Cuando, por fin, se han reunido todos los datos y se ha puesto en forma el acuerdo para su firma, llega el momento de la toma de decisiones ejecutivas finales. El ringisho se redactará el documento de decisión mencionado anteriormente y los documentos se enviarán al comité ejecutivo.

Si el acuerdo ha sido elaborado de manera justa por los conferenciantes, las diferencias se han resuelto de manera satisfactoria y se ha obtenido la debida sanción informal del gobierno, es casi seguro que el contrato será aprobado y firmado por los japoneses. Sin embargo, si durante las negociaciones tuvieron la impresión de que los occidentales podrían ser arrogantes o irrazonables más tarde, o que no estaban dispuestos a dar suficiente apoyo técnico y de otro tipo al proyecto, estos hechos podrían influir en ellos para que no firmen.

Con suerte, finalmente llegará la hora en que no se requieran más hechos, solo un esfuerzo tranquilo y concentrado para llegar a una decisión. Habrá largos períodos de silencio interrumpidos por una ligera discusión, algunos de ellos irrelevantes para el proyecto. Por último, una vez consumida la última taza de té, surgirá un consenso. La palabra japonesa para el entendimiento interior que todos parecen alcanzar simultáneamente es hombre, que puede definirse como sintonía emocional. Como se llame, se tomará una decisión y, si todo va bien, se iniciará una nueva relación japonesa-estadounidense.

Conclusión

Como indica esta breve exposición, negociar con los japoneses implica complicaciones desconocidas en América y Europa. La cultura es antigua y, dado que el sistema político-económico japonés tiene tanto éxito, hay pocas probabilidades de que cambie rápidamente.

La nación se encuentra en buenas condiciones fiscales, como van las naciones, a pesar del alto índice de deuda de sus corporaciones. La deuda nacional es pequeña; el endeudamiento individual es insignificante; la economía está bien equilibrada, no depende de ningún producto y, por lo tanto, no está tan sujeta al auge o al desplome como lo era a principios del siglo XX, cuando la seda era tan importante. Además, los objetivos declarados de las empresas japonesas —lograr el crecimiento, mejorar el sustento del público y beneficiar a la nación en general— apelan al idealismo de la mayoría de los jóvenes. Es más, hay muchos economistas en Japón que creen que dentro de 15 años el ingreso anual per cápita aumentará a$ 10.000. Esto significaría que la familia promedio habría superado$ 20.000, después de impuestos, para gastar cada año. Si los ingresos de Japón aumentaran según lo previsto, sería, con mucho, el mercado más rico del mundo.

En consecuencia, los empresarios estadounidenses no deberían dudar en aprender el arte de hacer negocios con los caballeros de Japón. Las complicaciones pueden ser grandes, pero la magnitud de la oportunidad es extraordinaria.

1. «Análisis de la estructura social japonesa», en Conferencias sobre las características de la gestión japonesa, Programa Internacional de Gestión para Ejecutivos Extranjeros en Japón, Asociación Internacional de Gestión de Japón, primera sesión, 30 de julio al 1 de agosto de 1964, Hakone (Japón).

2. «Un análisis de la estructura social japonesa», Administración Japón, Octubre-diciembre de 1967, p. 34.

3. Kanji Hatano, «Peleas infantiles», citado por Muchitaro Tada, «Un análisis de contenido de la ficción ‘Yakuza’», Cultura popular japonesa, editado y transcrito por Hidetoshi Kato (Tokio, Charles Tuttle, 1959), págs. 182 a 183.

4. Eliott McGinnies, «Algunas reacciones de los estudiantes universitarios japoneses a las comunicaciones persuasivas», El Diario de Resolución de Conflictos, Diciembre de 1964, p. 486.


Escrito por
Howard F. Van Zandt



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