La gente, incluidos los negociadores, miente todos los días, así que cuando intentas hacer un trato, es importante defenderse contra el engaño. La mejor estrategia, dice el autor, es centrarse no en detectar mentiras sino en prevenirlas. Ella describe cinco tácticas que la investigación ha demostrado ser efectiva:
Fomentar la reciprocidad.
Puede crear confianza y prompt a otras partes que revelen información estratégica compartiendo información usted mismo.
Haz las preguntas correctas.
Los negociadores a menudo mienten por omisión, manteniendo a mamá sobre hechos relevantes, pero si se les pregunta directamente, es más probable que respondan honestamente.
Esté atento a esquivar.
No deje que sus homólogos eludieran sus preguntas: escríbelas con antelación, tome notas sobre las respuestas y asegúrese de obtener la información que está buscando.
No te detengas en la confidencialidad.
Los estudios muestran que cuanto más tranquilizas a los demás que protegerás su privacidad, más protegidos y aptos a mentir se vuelven. Así que sea despreocupante cuando discuta temas delicados.
Cultivar fugas.
La gente a menudo revela información sin saberlo, así que escuche atentamente cualquier resbalón e intente enfoques indirectos para obtener información.
Una sólida investigación en psicología social indica que la gente miente y miente a menudo. Uno estudio prominente encontró que la gente dice, en promedio, una o dos mentiras todos los días. Los negociadores no son una excepción. A juzgar por estudios realizados en1999 y 2005, aproximadamente la mitad de los que hacen tratos mentirán cuando tengan un motivo y tengan la oportunidad de hacerlo. Por lo general, lo ven como una forma de ganar ventaja (aunque en realidad puede causar reacción violenta y evitar el tipo de resolución creativa de problemas que conduce a acuerdos de ganar-ganar). Por lo tanto, el engaño es uno de los intangibles para los que los negociadores tienen que prepararse y tomar medidas para prevenir.
Mucha gente asume que la solución es mejorar en la detección del engaño. Hay una idea generalizada de que uno puede detectar confiablemente a un mentiroso a través de señales de comportamiento sutiles, o «dice», en el lenguaje del póquer y otros juegos que implican farol. Pero la evidencia no apoya esa creencia. Uno metaanálisis (un estudio de estudios) encontró que la gente puede identificar correctamente si alguien está diciendo una mentira sólo el 54% de las veces, no mucho mejores probabilidades que un tirón de moneda. Incluso el polígrafo —una tecnología específicamente diseñada para detectar mentiras en un entorno controlado— está plagado de problemas y llega a una conclusión equivocada alrededor de un tercio del tiempo. Los humanos son particularmente ineptos en reconocer mentiras que están envueltas en halagos: la promesa de su jefe de que un ascenso viene en cualquier momento; la garantía del proveedor de que su pedido es su máxima prioridad. Estamos conectados para aceptar fácilmente información que se ajuste a nuestras suposiciones o esperanzas preexistentes.
¿Hay algo que puedas hacer para asegurarte de que no te engañan en una negociación? Sí, si se centra en la prevención en lugar de en la detección. Hay varias estrategias respaldadas por la ciencia que pueden ayudarle a llevar a cabo conversaciones de una manera que haga más difícil para su contraparte mentir. Aunque estos métodos no son a prueba de fallos, te dejarán mejor posicionado en tu negocio y te ayudarán a crear el máximo valor.
1. Fomentar la reciprocidad
Los humanos tienen una fuerte inclinación a la divulgación recíproca: Cuando alguien comparte información sensible con nosotros, nuestro instinto es igualar su transparencia. De hecho, simplemente decirle a la gente que otros, incluso extraños, han divulgado secretos fomenta la reciprocidad. En un serie de los estudios que realicé con Alessandro Acquisti y George Loewenstein, presentamos a los lectores del New York Times con una lista de comportamientos poco éticos, como hacer una reclamación falsa de seguro y engañar a la declaración de impuestos. Las personas a las que se les dijo que «la mayoría de los demás participantes» habían admitido hacer esas cosas tenían un 27% más probabilidades de revelar que habían hecho lo mismo que las personas a las que se les dijo que sólo unos pocos otros habían hecho tales admisiones.
Los humanos son particularmente ineptos en reconocer mentiras que están envueltas en adulaciones.
La reciprocidad es particularmente pronunciada en las interacciones cara a cara. En experimentos dirigidos por separado por Arthur Aron y Constantino Sedikides, los participantes emparejados aleatoriamente que trabajaron su camino a través de una serie de preguntas diseñadas para provocar la autorevelación mutua eran más propensos a convertirse en amigos que a las parejas se les instruyó simplemente para hacer una pequeña charla. (Una pareja asignada al ejercicio de divulgación eventualmente casado!) Inducir una relación estrecha no es el objetivo principal de la mayoría de las negociaciones, por supuesto. Pero otras investigaciones, , de Maurice Schweitzer y Rachel Croson, muestra que las personas mienten menos a quienes conocen y confían que a los extraños.
Una buena manera de impulsar la reciprocidad es ser la primera en revelar sobre un tema de importancia estratégica (porque es probable que su contraparte comparta información en la misma categoría). Por ejemplo, imagina que estás vendiendo un pedazo de tierra. El precio que ordenará depende de cómo se desarrolle. Así que podrías decirle a un comprador potencial que quieres vender la tierra para el mejor uso. Esto podría llevarla a divulgar sus planes; como mínimo, usted está fomentando una conversación sobre intereses, lo cual es fundamental para crear acuerdos mutuamente beneficiosos. Esta estrategia tiene el beneficio añadido de permitirle enmarcar la negociación, lo que puede mejorar sus posibilidades de encontrar avances.
2. Haga las preguntas correctas
A la mayoría de la gente le gusta pensar en sí mismos como honestos. Sin embargo, muchos negociadores guardan información confidencial que podría socavar su posición competitiva. En otras palabras, mienten por omisión, no voluntariamente hechos pertinentes. Por ejemplo, considere a un individuo que está vendiendo su negocio pero sabe que el equipo vital necesita ser reemplazado, un problema imperceptible para los extranjeros. Puede parecer poco ético para él retener esa información, pero puede sentir que simplemente evitando el tema, puede cobrar un precio más alto mientras mantiene su integridad. «¡Si el comprador me hubiera preguntado, yo habría dicho la verdad!» él podría insistir.
El riesgo de no recibir toda la historia es por lo que es tan importante probar a sus socios negociadores con preguntas directas. Schweitzer y Croson descubrieron que el 61% de los negociadores fueron limpios cuando se les preguntó acerca de información que debilitaba su poder de negociación, en comparación con el 0% de los no preguntados. Desafortunadamente, esta táctica puede contraatacar. En el mismo experimento, el 39% de los negociadores que fueron cuestionados sobre la información finalmente mintieron. Pero usted puede hacer un largo camino para evitar ese resultado presentando sus consultas cuidadosamente. Investigación , de Julia Minson, Nicole Ruedy y Schweitzer indica que las personas tienen menos probabilidades de mentir si los cuestionadores hacen suposiciones pesimistas («Este negocio necesitará algo nuevo pronto, ¿verdad?») en lugar de optimistas («El equipo está en buen estado, ¿verdad?»). Parece ser más fácil para la gente mentir al afirmar una declaración falsa que al negar una declaración verdadera.
3. Reloj para esquivar
Los homólogos inteligentes a menudo obtienen preguntas directas respondiendo no a lo que se les pidió sino a lo que deseo se les había preguntado. Y, desafortunadamente, no estamos naturalmente dotados para detectar este tipo de evasividad. Como Todd Rogers y Michael Norton tienen fundar, los oyentes generalmente no notan esquivas, a menudo porque han olvidado lo que pidieron originalmente. De hecho, los investigadores descubrieron que la gente está más impresionada por el elocuente abandono que por respuestas que son relevantes pero inarticuladas.
Sin embargo, la detección de esquivar se mejora cuando se pide a los oyentes que recuerden la pregunta, por ejemplo, cuando está visible a medida que el orador responde. En una negociación, por lo tanto, es una buena idea venir a la mesa con una lista de preguntas, dejando espacio para anotar las respuestas de su contraparte. Tómese un tiempo después de cada respuesta para considerar si realmente proporcionó la información que buscaba. Sólo cuando la respuesta a que pregunta es «sí» si pasa a la siguiente edición.
4. No te detengas en la confidencialidad
Las investigaciones muestran que cuando trabajamos para asegurar a otros que mantendremos su privacidad y confidencialidad, en realidad podemos levantar sus sospechas, haciendo que se almejen y compartan menos. Ya en la década de 1970, el Consejo Nacional de Investigación documentó esta paradoja con posibles participantes en la encuesta: Cuanto mayores sean las promesas de protección, las personas menos dispuestas estaban a responder. Esta relación se mantiene en la investigación experimental. En estudios llevada a cabo por Eleanor Singer, Hans-Jürgen Hippler y Norbert Schwarz, por ejemplo, menos de la mitad de las personas que recibieron una fuerte garantía de confidencialidad aceptaron completar una encuesta inocua, mientras que alrededor del 75% de los que no recibieron tal garantía accedieron a hacerlo.
Mis colegas y yo tenemos descubiertos que fuertes protecciones de privacidad también pueden aumentar la mentira. Además, hemos encontrado que cuando las preguntas se plantean en un tono casual y no formal, las personas tienen más probabilidades de divulgar información confidencial. Imagínese que está negociando una oferta de trabajo con un posible empleado y le gustaría evaluar la fortaleza de sus otras opciones: ¿Tiene ofertas competitivas? Es probable que sea más comunicada si evita o al menos minimiza las garantías de confidencialidad y, en su lugar, aborda el tema de manera despreocupada: «Todos sabemos que hay toneladas de grandes empresas por ahí. ¿Hay alguna posibilidad de que estés considerando otros lugares? Por supuesto, debe proteger adecuadamente cualquier información confidencial que reciba, pero no hay razón para anunciarla a menos que se le pida.
5. Cultivar fugas
Las personas inadvertidamente filtran información de todo tipo de maneras, incluso en sus propias preguntas. Por ejemplo, supongamos que usted está a cargo de la aprovisionamiento de una empresa y que está a punto de firmar un contrato con un proveedor que ha prometido entregar los bienes en un plazo de seis meses. Antes de firmar, le pregunta qué sucede en caso de entrega tardía. La pregunta podría ser inocente, pero también podría indicar su preocupación por cumplir con el calendario. Entonces necesitas prestar atención.
Cuando las personas filtran sin pensar, la información tiende a ser precisa. Los astutos negociadores se dan cuenta de que los valiosos conocimientos pueden obtenerse simplemente escuchando todo lo que dicen sus homólogos, incluso comentarios aparentemente extraños o descartados, de la misma manera que los interrogadores buscan declaraciones de sospechosos criminales que incluyan hechos no conocidos por el público.
En el asiento caliente: Manejando preguntas difíciles honestamente
Incluso si su contraparte está decidida a retener información, puede fomentar la fuga. En una serie de experimentos, mis colaboradores y yo descubrimos que las personas son mucho más propensas a dejar escapar información sobre su participación en comportamientos sensibles que a divulgarla explícitamente. En un estudio, hemos sondeado New York Times lectores sobre asuntos tales como mentir sobre sus ingresos. Preguntamos directamente a las personas de un grupo si alguna vez habían participado en actividades específicas. Tomamos un enfoque indirecto con el otro grupo, pidiendo a los participantes que calificaran la ética de varios comportamientos usando una de las dos escalas: una escala si ellos mismos se habían involucrado en el comportamiento y otra escala diferente si no lo habían hecho. Los participantes en este último grupo fueron aproximadamente 1,5 veces más proclive a admitir (tácitamente) un mal comportamiento que a las personas preguntadas a quemarropa acerca de su conducta.
En una negociación, puede utilizar tácticas indirectas similares para obtener información. Por ejemplo, proporcione a su contraparte la opción de dos paquetes de oferta diferentes (dos posibles formas de dividir los despojos), los cuales serían aceptables para usted. Si expresa su preferencia por una sobre la otra, está filtrando información sobre sus prioridades y dándole una idea de su valoración relativa de los temas que se están negociando.
Aquí hay una estrategia más que podría animar a tu homólogo a mostrar su mano inadvertidamente: Solicitar cláusulas de contingencia que atribuyen consecuencias financieras a sus reclamaciones. Si se retiene en aceptarlos, puede ser porque está mintiendo. Como mínimo, tal reacción debería incitarle a sondear más. Supongamos, por ejemplo, que su negocio está negociando la adquisición de una pequeña start-up. Su contraparte le ofrece proyecciones de ventas que le parecen optimistas o incluso imposibles. Puede proponer una cláusula de contingencia que vincule el precio de adquisición con el nivel de ventas alcanzado. Eso motivaría a su contraparte a proporcionar proyecciones de ventas realistas, y le protegería si se equivoca.
La mentira nos rodea y puede ser un verdadero impedimento para la creación de valor en la negociación. La buena noticia es que el despliegue de estrategias respaldadas por la ciencia puede contribuir en gran medida a sacar lo mejor de las negociaciones y a las partes involucradas.
