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Cómo motivar a un trabajador de alto rendimiento cuando no puedes ascenderlo

Los empleados con talento pueden sentirse desmoralizados por la lentitud del avance profesional. Estas estrategias provisionales pueden ayudar a garantizar que se satisfagan sus necesidades subyacentes.
Cómo motivar a un trabajador de alto rendimiento cuando no puedes ascenderlo
Cómo motivar a un trabajador de alto rendimiento cuando no puedes ascenderlo

por Carrie Ott-Holland y Mengyang Cao

Las organizaciones no pueden ascender a todo el mundo; siempre habrá empleados de alto rendimiento que quieran ascender en situaciones en las que el ascenso no es posible o requiere esperar. Esto crea un problema para los directivos y líderes que quieren retener a los mejores talentos, pero no tienen flexibilidad en los ascensos. La solución es desarrollar estrategias provisionales para ayudar a estos empleados a satisfacer sus necesidades subyacentes. Por ejemplo, delimitando lo que el ascenso significa o permite para un empleado determinado, los directivos pueden buscar oportunidades que puedan conducir a experiencias laborales singularmente significativas.

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En muchos entornos laborales, los ascensos son uno de los pocos indicadores de éxito y promoción profesional. Pero los ascensos tienen un largo ciclo de retroalimentación. A menudo tardan años en producirse, lo que significa que enmascaran el crecimiento que se produce a lo largo de los meses y años anteriores al ascenso. Los ascensos tampoco están totalmente bajo el control de un empleado o de su jefe. A veces no se dispone de un mayor ámbito de trabajo, o el número de funciones de liderazgo es limitado.

La conclusión es que las organizaciones no pueden ascender a todo el mundo. Siempre habrá empleados de alto rendimiento que quieran ascender en situaciones en las que el ascenso no sea posible o requiera esperar. Esto crea un problema para los directivos que quieren retener a los mejores talentos; según una encuesta reciente, la razón número uno de las salidas voluntarias de los empleados es la falta de movilidad profesional.

¿Qué deben hacer los directivos para ayudar a los empleados con deseos insatisfechos de promoción?

Cuando los empleados con talento se sienten desmoralizados por la lentitud de su promoción ascendente, los directivos deben desarrollar estrategias provisionales para ayudar a estos empleados a satisfacer sus necesidades subyacentes.

En primer lugar, aunque un empleado tenga un rendimiento óptimo, puede haber ciertas habilidades o déficits de rendimiento que le impidan el ascenso deseado. Si hay formas de que el empleado aborde y remedie estas carencias de habilidades o experiencia, habla con él y compártele tus ideas. Dale tiempo para procesar tus comentarios sobre las formas de mejorar, y deja claro en tu conversación que no hay nada malo en el deseo de ascenso.

A continuación, empieza a investigar qué significa realmente para ellos un ascenso. Podría ser una combinación de lo siguiente, o algo completamente distinto:

  • Estatus en el lugar de trabajo
  • Estatus ocupacional
  • Una forma pública de recompensa
  • Un mayor alcance de las responsabilidades
  • Una forma pública de recompensa
  • Un mayor ámbito de responsabilidades
  • Un mayor ámbito de influencia dentro del departamento o la organización
  • Una oportunidad percibida de mayor impacto en resultados más amplios
  • Una oportunidad de dirigir a subordinados directos
  • Mejores recompensas monetarias

Al delimitar lo que el ascenso significa o permite para un empleado determinado, los directivos pueden buscar oportunidades que puedan conducir a experiencias laborales especialmente significativas. Por ejemplo, una mayor remuneración puede ser el principal motivador para muchos empleados. En la medida en que la planificación de la retribución de tu organización permita la discreción de los directivos, considera la posibilidad de asignar recompensas monetarias más significativas a los empleados de alto rendimiento que no hayan sido promocionados.

Considera otros ejemplos:

Si un empleado quiere tener más influencia como parte de su trabajo, pregúntate cómo puedes ayudarle a tener más impacto con los clientes y las partes interesadas. ¿Existen reuniones a las que el empleado pueda asistir para saber qué piensan los líderes o para orientar mejor la dirección de un proyecto?

Quizás tu empleado quiera tener más reconocimiento público. ¿Existen oportunidades para que el trabajo del empleado sea más visible y celebrado? ¿Puede el empleado solicitar o ser nominado para premios profesionales o que sus contribuciones se destaquen en los canales de comunicación públicos?

Como último ejemplo, tal vez convertirse en gestor de personas sea importante para tu empleado. Considera si puedes nombrar al empleado líder informal del equipo antes de ascenderlo oficialmente a gestor de personal. ¿Existen oportunidades para darle una mayor exposición a las actividades de gestión, como dirigir la contratación del equipo o entrenar a empleados más jóvenes?

Una advertencia importante: aunque te asocies con estos empleados para crear experiencias laborales que coincidan con sus motivaciones subyacentes, no esperes que esperen indefinidamente un ascenso. Proporciónales información que les ayude a desarrollarse y sé lo más transparente posible sobre la realidad de la toma de decisiones en materia de ascensos. Tomar medidas para apoyar las necesidades subyacentes de los trabajadores de alto rendimiento frustrados será de gran ayuda a corto plazo, pero deben producirse en paralelo a los esfuerzos por defender su promoción.

¿Por qué funciona este enfoque?

Al animar a los empleados a hablar más en profundidad sobre lo que les importa en su carrera, los jefes pueden adoptar un enfoque más matizado para ayudar al empleado a diseñar una carrera que funcione para él.

Hablar de las motivaciones subyacentes también puede ayudar a los trabajadores de alto rendimiento a sentirse escuchados, tanto si es posible un ascenso como si no. Esto, a su vez, posiciona a los directivos como socios activos en la solución del éxito profesional, en lugar de guardianes.

 

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  • Carrie Ott-Holland es psicóloga organizativa, autora y alta profesional de la gestión del talento. Pasó siete años en Google, donde más recientemente dirigió la gestión del rendimiento y la investigación de ascensos.
  • Mengyang Cao trabaja como profesional de análisis de personas en el sector tecnológico. Es psicólogo industrial/organizativo de formación.

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