Cómo motivar a su equipo cuando la gente deja de fumar

Seis estrategias para los gerentes.
Cómo motivar a su equipo cuando la gente deja de fumar
Cómo motivar a su equipo cuando la gente deja de fumar
Resumen.   

Cuando los compañeros de equipo se van, puede tener un efecto dominó. ¿Cómo puede ayudar a mitigar un mayor desgaste y mantener a todos motivados y comprometidos cuando alguien más renuncia? Los autores ofrecen seis estrategias: 1) Cree certeza para su equipo siempre que pueda 2) Solicite comentarios para evaluar la capacidad individual y colectiva. 3) Habilite la autonomía. 4) Permita que su equipo retroceda. 5) Proteja a su equipo. 6) Cree una conexión.


Mantener la buena moral y el compromiso es parte integral de un liderazgo sólido. Cuando tienes rotación en tu equipo, es especialmente imperativo que tomes medidas para mantener a tu equipo positivo y motivado. Investigación ha demostrado que, debido al contagio social, cuando un compañero de trabajo renuncia, se puede propagar y afectar el comportamiento de abandono de otros empleados. Es decir, cuando una persona deja su equipo, aumenta la probabilidad de que otras hagan lo mismo.

Teniendo esto en cuenta, aquí hay seis estrategias para mantener a tu equipo motivado cuando alguien abandona:

Crea terra firma.

El cerebro humano no se construyó para la cantidad de incertidumbre que enfrentamos en el trabajo y en nuestras vidas, escriben la psicóloga social Heidi Grant y la directora de aprendizaje de EY Americas Tal Goldhamer. Con los cambios en constante cambio en el panorama empresarial, las expectativas de los clientes y los empleados, los arreglos laborales y un final poco claro de la pandemia, puede parecer que el terreno cambia continuamente bajo nuestros pies. Esta incertidumbre produce un estado de amenaza en el cerebro, que puede provocar una disminución de la motivación, la cooperación, el autocontrol y el bienestar general. La rotación de tu equipo solo se suma a este estado de amenaza.

Para contrarrestar esto, cree certeza para su equipo siempre que pueda. Si no tiene planes de dejar la empresa, déjelo en claro. Podrías decir: «Para que lo sepas, no tengo planes de irme. Estaré aquí para ti».

O bien, si su equipo busca claridad sobre la dirección estratégica de la empresa y también tiene preguntas al respecto, en lugar de decir algo como «Estoy seguro de que lo descubriremos pronto», proporcione certeza del proceso informando a tu equipo de tu plan para buscar la respuesta y una fecha específica para la que te comunicarás con ellos.

Esto ayudará a crear un terreno más sólido y una sensación de estabilidad para los miembros de tu equipo.

Solicitar comentarios para evaluar la capacidad individual y colectiva.

Consulte con los miembros de su equipo con regularidad para comprender qué trabajo tienen actualmente en sus platos. Esto le dará una idea de cómo podría reequilibrar parte del trabajo entre los miembros del equipo y cuál es la capacidad colectiva del equipo en un momento dado. Si su equipo está cerca (o por encima) de su capacidad y algo necesita dar, invite al equipo a que lo ayude a resolver el problema y a volver a priorizar. Las personas se motivan cuando tienen voz en la creación de objetivos de equipo y en lo que pueden y no pueden asumir, y es posible que tengan algunas ideas geniales que quizás no se te ocurran por ti mismo.

Los comentarios continuos de los miembros de su equipo también pueden brindarles oportunidades para ayudarlos a liberar capacidad al comprender mejor lo que pueden delegar a otros o dejar de hacer todos juntos, para que puedan liberar tiempo para un trabajo de mayor valor. Sus comentarios también aumentarán tu visibilidad de su carga de trabajo, lo que puede requerir que ajusta tus expectativas acerca de lo que se puede lograr de manera realista. También te ayudará a construir un caso más sólido para tu jefe para obtener recursos adicionales para tu equipo, dados los objetivos del equipo.

Habilite la autonomía.

​​ Una vez que tú y tu equipo se hayan alineado con los objetivos colectivos, permite que los miembros de tu equipo decidan cómo, cuándo y dónde completan su trabajo. En un reciente estudio de 5.000 trabajadores del conocimiento, el 59% indicó que la flexibilidad es más importante para ellos que el salario u otros beneficios. Junto con la certeza, la autonomía es uno de los cinco impulsores clave de la amenaza y la recompensa en el cerebro. Cuando las personas sienten que tienen el control y que tienen una opción, están más motivadas y experimentan un mayor bienestar. Por el contrario, la falta de autonomía puede provocar una fuerte reacción negativa que puede disminuir la capacidad de concentrarse y colaborar.

Además de permitir arreglos de trabajo flexibles, considere qué decisiones puedes dejarlo a la discreción de los miembros de tu equipo. Si bien algunas decisiones pueden beneficiarse de su orientación, es probable que otras no lo hagan. Por ejemplo, ¿podría permitir que los miembros del equipo elijan algunos de los proyectos en los que trabajan o con quién trabajan? Cuando pueda proporcionar a los miembros de su equipo autonomía u opciones, hágalo.

Da permiso a tu equipo para hacer retroceder.

Hágales saber a los miembros de su equipo que está bien decir «no» y cuestionar los plazos. Invítelos a desafiar sus suposiciones y a decirle cuánto trabajo llevará lograr algo que «parece simple».

Deberá dar permiso explícito para que lo hagan y repita este mensaje con el tiempo. Puede ser fácil para los líderes de equipo perder de vista la dinámica de poder que puede hacer que sea intimidante para algunas personas alzar la voz, y mucho menos retroceder. Cuando las personas hacer alce la voz o rechace, asegúrese de escuchar, reconocer lo que ha escuchado y participe en una conversación (o negociación) bidireccional sobre lo que se puede y lo que no se puede hacer, los plazos y cómo puede ayudar a eliminar los obstáculos relevantes para su equipo.

No conceder este permiso y crea esta seguridad psicológica para tu equipo solo hará que se queden callados, lo que permitirá que la moral disminuya y el agotamiento aumente, lo que en última instancia llevará a que más miembros del equipo se vayan. Al conceder este permiso, también puede reconoce tu humanidad común con los miembros de tu equipo, que todos tenemos limitaciones y que el agotamiento no sirve a nadie, lo que hace que sea más fácil para los demás informarte si se sienten demasiado estirados o abrumados.

Protege a tu equipo.

Si bien los buenos líderes suelen proteger a sus equipos de solicitudes poco realistas o de baja prioridad, es más esencial que nunca cuando hay menos personas que soportan la misma carga de trabajo. Es primordial participar en una priorización despiadada, incluida la clasificación rápida del trabajo innecesario o de bajo valor y rechazar las demandas de baja prioridad en nombre de su equipo.

Además, brinde a su equipo criterios claros para la toma de decisiones en cuanto a las solicitudes que se deben atender y facultarlos para que digan no a las solicitudes no esenciales cuando sea necesario. Sea proactivo para ayudar a los miembros de su equipo a defenderse de las demandas que su equipo no puede cumplir de manera realista. Puede resultar difícil para los miembros de tu equipo decir «no», especialmente a las partes interesadas más sénior o externas, y tu participación demostrará a los miembros de tu equipo que los respaldas. Tomar la iniciativa, si es necesario, en la entrega de un un «no» bien razonado o un «no ahora» a la stakeholder que hace la solicitud.

Crea una conexión.

Abordar grandes desafíos juntos y saber que los demás te respaldan puede levantar la moral. Intente fomentar un espíritu de «estamos juntos en esto» en el que los miembros del equipo se unan para ayudarse unos a otros, lo que puede ser un modelo a seguir y recompensar en los demás. En última instancia, esto puede crear un esprit de corps o camaradería que crea amistades duraderas entre los miembros del equipo que se extienden más allá del lugar de trabajo. De acuerdo con Gallup, las amistades laborales aumentan tanto la productividad como el compromiso.

Además, asegúrese de tómate el tiempo para conectarte como equipo a un nivel más personal, ya sea hacer un registro personal al comienzo de las reuniones del personal, celebrar el cumpleaños de un miembro del equipo, organizar una hora feliz para el equipo o planificar una actividad divertida de formación de equipos. Crear espacios donde los miembros del equipo puedan conectarse a nivel personal es una palanca para evitar sentimientos de aislamiento que pueden contribuir al agotamiento. Jennifer Moss comparte en su libro, La epidemia de burnout, que «la conexión personal no solo es buena para el compromiso y la felicidad en el trabajo, sino que es lo que nos hace humanos».

Cuando los compañeros de equipo se van, es una oportunidad para recalibrar y consolidar sus cimientos como equipo para ayudar a mantener, o incluso mejorar, la moral y el rendimiento individual y colectivo de los miembros del equipo. Tomar las medidas anteriores puede ayudar a mitigar un mayor desgaste y mantener a todos motivados y comprometidos.


Por Dina Smith Rebecca Zucker Dina Smith
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