Cómo motivar a las personas problemáticas

Todo el mundo sabe que los buenos directivos motivan con el poder de su visión, la pasión de su entrega y la lógica convincente de su razonamiento. Añada los incentivos adecuados y la gente marchará con entusiasmo en la dirección correcta.

Es una gran imagen, promovida en montones de libros de liderazgo idealista. Pero algo está muy mal: una estrategia de este tipo funciona solo con una fracción de empleados y una fracción más pequeña de los gerentes. ¿Por qué? Por un lado, pocos ejecutivos están especialmente dotados para reunir a las tropas. Exhortar a la mayoría de los directivos a convertirse en Nelson Mandelas o Winston Churchills les inunda poco más que un sentimiento de culpa e insuficiencia. Por otro lado, toda la evidencia disponible sugiere que los incentivos externos, ya sean charlas de ánimo, fajos de dinero o incluso la amenaza de consecuencias desagradables, tienen un impacto limitado. Las personas que podrían responder a tales incentivos ya están en marcha. El problema es el resto de la gente. Y, como todos los gerentes saben por dolorosa experiencia, cuando se trata de administrar personas, se aplica la regla del 80-20: Los empleados más intratables consumen una cantidad desproporcionada de tiempo y energía.

Entonces, ¿cómo consigues que esta gente siga tu ejemplo? ¿Cómo se les da energía y se comprometen de tal manera que no solo apoyen sus iniciativas sino que las lleven a cabo?

Después de 30 años estudiando organizaciones empresariales y asesorando a ejecutivos, he llegado a la conclusión de que estas son precisamente las preguntas equivocadas. Esto se debe a que, como resulta, no se puede motivar a estas personas problemáticas: solo ellos mismos pueden hacerlo. Su trabajo consiste en crear las circunstancias en las que su motivación inherente, el compromiso natural y el impulso que tiene la mayoría de las personas, se libere y se canalice hacia objetivos alcanzables. Ese enfoque requiere una mentalidad gerencial totalmente diferente. Lograr este cambio de perspectiva no es nada fácil. Pero es tu mejor esperanza para sacar el máximo provecho de tus difíciles empleados. Y si tienes éxito, tu tarea no será instigar o persuadirlas; será eliminar barreras, incluido, muy posiblemente, tu propio estilo de gestión desmotivador.

Un problema familiar

Echemos un vistazo a un par de situaciones que seguramente resonarán en la mayoría de los gerentes. En primer lugar, considere el problema que enfrenta Annette. (Aunque los casos de este artículo son reales, los nombres y los detalles identificativos han cambiado). Es diseñadora sénior en una gran empresa editorial y de diseño gráfico, con la responsabilidad de línea punteada de Colin, un miembro del equipo del proyecto. Siempre algo inconformista, Colin tiene un buen historial laboral. Pero el equipo está sintiendo el calor porque la empresa lo reestructuró para reducir costos y acelerar los plazos de entrega. Y el comportamiento de Colin se está volviendo cada vez más problemático, o eso es lo que ven Annette y Dave, el director del proyecto y el otro jefe de Colin. Colin parece estar eludiendo el trabajo, y cuando hace tareas completas, no informa a sus jefes. Para Annette, el comportamiento de Colin no solo refleja su inherente desprecio por las reglas y procedimientos; también significa una renuencia a asumir más asignaciones. Después de discutir la situación con Dave, Annette decide que ella será la que hable con Colin porque tiene la mejor relación con él.

La estrategia de Annette es motivar a Colin apelando a su sentido de responsabilidad al equipo del proyecto. Cuando se reúne con él e intenta que acepte esta línea de razonamiento, Colin acepta hacer lo que Annette quiere. Pero ella no tiene la sensación de que su argumento haya tenido ningún impacto. En su opinión, Colin se encuentra en su zona de confort: apoya a los demás miembros del equipo, incluso les ayuda a resolver sus problemas, pero lo hace a expensas de cumplir con sus propias responsabilidades. Annette se pregunta si Colin se ha convertido en un inadaptado de la nueva estructura y tendrá que irse. Tal vez debería darle una advertencia formal en su evaluación anual. O tal vez debería transferirlo a un trabajo menos exigente, en efecto degradándolo.

Aquí hay otro caso. Paolo trabaja en Europa del Este como gerente de país para una promotora inmobiliaria internacional. George, un contador público con un MBA, es un informe directo cuyo trabajo consiste en vender terrenos y desarrollar alianzas estratégicas con empresas locales. George es bastante nuevo en este puesto, ya que anteriormente trabajó en un puesto de back-office supervisando las cuentas de los clientes. Aunque George es agradable y entusiasta, su rendimiento es deficiente y no muestra signos de mejora. De hecho, George aún no ha vendido ni una sola parcela de tierra. En sus tratos con socios potenciales, el garrulous George actúa como si su bonhomie fuera todo lo que necesita para hacer un trato. Y los tratos que logra hacer resultan ser mal considerados y costosos.

Debido a estos problemas, Paolo se reúne con George varias veces para intentar que cambie su forma de actuar. George responde con sonrisas alentadoras, excusas plausibles y un compromiso con Paolo de que las cosas cambiarán, pero nada cambia. En última instancia, Paolo decide, George es resbaladizo y perezoso. A pesar de sus promesas, George se niega a adoptar un estilo de negociación diferente, y obviamente no está preparado para hacer la investigación detallada necesaria para evaluar un acuerdo. Exasperado, Paolo decide emitir un ultimátum a George: mejora tu juego o vete. Pero despedir a George sería una opción costosa; personas con su experiencia y habilidades son difíciles de encontrar en esta parte del mundo.

Pobre Paolo. Casi puede oler el fracaso que es probable que resulte de un enfrentamiento. Seguirá recibiendo garantías de George, pero ¿alguna vez conseguirá que George cambie sus maneras y sea responsable de su actuación? Pobre Annette. Si tan solo pudiera convencer a Colin de que mejorara su actitud, podría aferrarse a un miembro del equipo potencialmente valioso. Pero no importa cuán razonable sea el argumento de Annette, ¿será capaz de conseguir que Colin se comporte de manera diferente?

Los errores que hacen los gerentes

Estos dos casos comparten algunas cualidades que a menudo persuadían a los ejecutivos en sus intentos de motivar a las personas problemáticas. Por ejemplo, Annette y Paolo creen que solo necesitan el argumento de venta adecuado para dar la vuelta a Colin y George. Cada jefe piensa: «Si solo consigo que esta persona me escuche, verá la lógica de mi posición». Este enfoque, algo que llamo «decir y vender», se basa en una profunda falacia que muchos de nosotros creemos: otras personas tienen los mismos procesos de pensamiento que nosotros y, en consecuencia, tener aceptar el sentido común de lo que decimos.

Pero cada uno de nosotros tiene un perfil único de impulsores motivacionales, valores y sesgos, y tenemos ideas diferentes sobre lo que es razonable. Este frecuente desajuste de percepciones conduce a otro problema común con los intentos de motivación de los directivos: el juego inútil y prolongado de la etiqueta, en el que un gerente intenta repetidamente darle algo de motivación al empleado problemático. El empleado evade los intentos del jefe o, si es etiquetado, se desenreda rápidamente. Piensa en Colin evitando a sus jefes. Piensa en George y sus esquivas promesas. Todos los gerentes están familiarizados con las reuniones «Claro, jefe» que terminan con una resolución aparente pero que al final resultan en más del mismo problema de siempre y la persona no cambia ni una jota.

De hecho, resultados tan insatisfactorios no deberían sorprender a directivos como Annette y Paolo. Al tratar de convertir a Colin y George en diferentes tipos de personas, ellos —como la mayoría de los gerentes que tratan con empleados problemáticos— se han fijado un objetivo imposible. Una regla fundamental de la administración es que no puedes cambiar el carácter de las personas; ni siquiera puedes controlar sus acciones la mayor parte del tiempo. El cambio viene de dentro o no lo hace en absoluto.

Un nuevo enfoque de la motivación

Así que si Annette y Paolo han abordado sus problemas de forma equivocada, ¿cuál es la forma correcta? Propongo un método relativamente sencillo que he visto funcionar una y otra vez. Implica cambiar la responsabilidad de motivación de sujeto a objeto, de jefe a subordinado. De manera crucial, también implica un cambio de perspectiva: el gerente necesita ver al empleado no como un problema a resolver sino como una persona a entender. (Para una discusión sobre este cambio de perspectiva, consulte la barra lateral «Descentración: el arte en el corazón de la motivación»). Mi método se basa en un puñado de principios:

Todo el mundo tiene energía motivadora.

Aunque muchos empleados problemáticos muestran una marcada falta de impulso y compromiso en sus trabajos, estas cualidades suelen estar vivas y bien en otras áreas de sus vidas. Ciertamente, no todas las personas van a sentir la misma pasión por su trabajo que por sus aficiones u otros intereses externos. Pero es un error descartar a un empleado problemático simplemente desmotivado. La mayoría de los trabajadores tienen el potencial de comprometerse con su trabajo de una manera que fomente los objetivos gerenciales.

Esta energía suele estar bloqueada en el lugar de trabajo.

Una variedad de factores pueden bloquear la motivación natural de las personas. Por ejemplo, los impedimentos pueden aparecer repentinamente debido a nuevas tensiones en el hogar o pueden acumularse gradualmente a lo largo de los años, producto de sueños frustrados o promesas incumplidas en el trabajo. El efecto es transformar la energía positiva de una persona en actitudes y comportamientos negativos, o simplemente desviarla hacia actividades no laborales. Uno de los bloqueos más comunes ocurre cuando los empleados sienten que a sus jefes realmente no les importan. Por esta u otras razones, los empleados problemáticos no suelen gustarles mucho a sus gerentes. Y lo más probable es que los sentimientos sean mutuos, lo que hace que las charlas de ánimo convencionales sobre la mejora del rendimiento parezcan poco sinceras, en el mejor de los casos.

Eliminar los bloqueos requiere la participación de los empleados.

Para motivar a un empleado a trabajar hacia tus metas, debes adoptar un enfoque judosimilar: encuentra el lugar de energía de la persona y aprovéchalo para lograr tus fines. En lugar de impulsar soluciones a las personas con la fuerza de tu argumento, saca soluciones de ellas. Girar las tornas atrae como mínimo la atención de los empleados; idealmente, los impulsa a despejar los obstáculos que impiden su motivación. Para lograrlo, es posible que tenga que repensar qué es lo que sus empleados problemáticos pueden estar motivados razonablemente a hacer. Pero el enfoque te ayudará a sacar lo mejor de ellos, sean cuales sean sus habilidades y habilidades.

Veamos las posibles objeciones al método que propongo. «Todo esto me suena demasiado suave y blando», se podría decir. O bien, «tengo un negocio que dirigir y no tengo ni la inclinación ni el tiempo para servir como psiquiatra compasiva para un grupo de empleados ‘bloqueados’ que se niegan a participar en el programa».

En primer lugar, si bien este método se basa en la empatía, no es nada suave. Exige que un gerente se encargue de una situación difícil y la resuelva. De hecho, el método verdaderamente esponjoso es lo que probablemente estés usando ahora: ignorar a tus empleados problemáticos o intentar convencerlos repetidamente y sin éxito de que deberían mejorar su rendimiento. Aunque exasperado termines despediéndolos, eso es una señal de fracaso, no de firmeza. En segundo lugar, mi método requiere una inversión de tiempo, pero es una inversión que debería llevarte a resolver el problema antes de lo que lo harían otros medios. Esto se debe a que requiere que vayas más allá del punto de «estancamiento» que caracteriza a tantas relaciones con personas problemáticas.

Tenga en cuenta que este enfoque está diseñado para crear una solución, no necesariamente una solución, al problema al que se enfrenta. Si bien el método debería ayudarte a evitar algunos errores comunes al tratar de motivar a los empleados difíciles (consulta la barra lateral «Siete peligros en el manejo de personas problemáticas»), no podrás transformar a todos los empleados desmotivados. E incluso si el comportamiento de un empleado cambia, es posible que no obtengas exactamente lo que querías originalmente. Pero el método de tres pasos que propongo pondrá fin a las evasiones, repeticiones y promesas incumplidas. Y es probable que te dé opciones que ni siquiera habías considerado. Como mínimo, te llevará a un momento de verdad, un punto en el que tú y el empleado juntos podrán ver el camino hacia la meta que te has fijado, o estar de acuerdo en que no hay solución posible.

Paso 1:

Crea una imagen enriquecida

Tom ha estado luchando para ayudar a Jack a mejorar su rendimiento. Pero con cada advertencia, Jack, que es tímido por naturaleza, parece estar más callado. Al final, sin alboroto ni ceremonia, Tom le dice a Jack que las cosas no van bien y que tendrá que dejar la compañía. En los días siguientes, los antiguos colegas de Jack hablan de su repentino despido y de lo que acaban de enterarse de su situación. Resulta que los dos padres de Jack habían muerto recientemente después de enfermedades persistentes y debilitantes. Hasta ahora, nadie, incluido Tom, sabía por lo que había estado pasando.

El caso de Jack es extremo, pero ilustra un fenómeno angustiosamente común en los negocios. Un empleado problemático pasa por las rutinas habituales de evaluación y las discusiones administrativas y luego es despedido, a veces después de años de desempeño improductivo. Poco después, el gerente de línea aprende de los antiguos compañeros de la persona sobre algo que puede haber estado detrás del bajo rendimiento. El gerente nunca lo supo por el orgullo o la reserva natural del empleado, o porque al individuo no le gustaba o desconfiaba del gerente.

Por lo tanto, el primer paso requiere que un gerente trabaje para entender de dónde viene un empleado problemático: ¿Qué impulsa a esa persona? ¿Qué bloquea esos discos? ¿Qué podría pasar si se eliminan los impedimentos? Pero eso no es todo. Otros dos factores también figuran en la ecuación: tú, como jefe, y el contexto en el que se produce el problema.

Empecemos por el empleado. ¿Cómo puede Tom saber tan poco sobre lo que está afectando al trabajo de Jack? ¿Qué tan bien entiende Annette a Colin? ¿Qué sabe realmente Paolo de George? Es evidente que estos gerentes necesitan más información. Puede provenir de compañeros, subordinados o jefes anteriores. Sin embargo, gran parte de los datos provendrán de los propios empleados problemáticos. Necesitas tener una serie de conversaciones informales (en el refrigerador de agua, durante el almuerzo o en eventos sociales) que te den una idea de lo que realmente son tus empleados. ¿Qué aspecto tiene el mundo desde donde se sienta el empleado? ¿Cómo han moldeado sus expectativas y deseos con experiencias pasadas clave? ¿Qué pasiones rigen sus elecciones? ¿Qué ahoga estas pasiones en el lugar de trabajo? Esto puede parecer difícil, pero en las clases ejecutivas que imparto, encuentro que las personas pueden aprender estas cosas unas de otras en una entrevista de diez minutos, si hacen las preguntas correctas. Después de todo, a menudo tenemos estas conversaciones en las cenas; rara vez las tenemos en el trabajo. Lo que descubras probablemente te sorprenderá. Una prueba de esto sería pedir a los empleados problemáticos que se describieran a sí mismos. Es casi seguro que usarían palabras diferentes a las que podrías usar.

Estas conversaciones informales son el punto de partida para motivar eficazmente a las personas problemáticas. Por ejemplo, Annette aprende a través de algunas preguntas que Colin, fuera del trabajo, está construyendo una casa. ¡No hay problema de motivación!

A continuación, debes analizar tu propio papel en el problema que has estado tratando de resolver, especialmente porque los jefes directos son la fuente más potente de insatisfacción de los empleados y la razón principal por la que las personas abandonan sus trabajos. De hecho, usted puede ser la causa principal, aunque inadvertida, de la falta de motivación de su empleado; por una razón u otra, está sacando lo peor en lugar de lo mejor de la persona a la que intenta ayudar. Tendrás que hacer un examen de conciencia honesto. Y tendrás que hacer el mismo tipo de preguntas que te ayudó a completar tu foto del empleado. Es posible que su empleado problemático se sienta incómodo al hablar de su percepción de usted, pero con el tiempo es posible que incluso pueda crear una imagen, probablemente poco halagadora, de cómo se le ve. Aunque esa imagen parezca injusta e inexacta, recuerda: si algo se percibe como real, es real en sus consecuencias.

Otros pueden proporcionar información adicional. Paolo, al discutir a George con otro mánager, se queja: «Actúa como si lo estuviera persiguiendo, si puedes creerlo». Imagina la sorpresa de Paolo cuando el colega, que es amigo, responde: «Bueno, Paolo, estoy seguro de que se equivoca con la persecución, pero a veces pareces un matón».

Lo que aprendas puede convencerte de que tu relación con el empleado problemático es disfuncional irreparable, momento en el que debes abandonar el método y entregar la tarea de motivación a otra persona. Sin embargo, lo más probable es que la forma en que interactúas con un empleado problemático (por ejemplo, algo tan básico como la forma en que le hablas a esa persona) sea simplemente un desvío. Lo que funciona bien con tus otros informes es irremediablemente incorrecto para este individuo. Huelga decir que eso puede ser una comprensión castigadora, y a muchos gerentes les resulta difícil enfrentarlo.

Por último, es necesario analizar el contexto. ¿Hay algo en la situación actual que está sacando a relucir lo peor del empleado, y tal vez de ti? Annette cree que el desempeño de Colin se ha deteriorado debido al aumento de las exigencias que la reestructuración ha impuesto al equipo del proyecto. Pero Annette también está bajo presión. ¿Las acciones de Colin están molestando a Annette más de lo que lo harían de otra manera debido al estrés que enfrenta? ¿Paradójicamente, sus reacciones a él se suman al estrés de Colin, creando un círculo vicioso?

Una vez que te embarques en este tipo de misión de investigación, verás que no tenías datos suficientes para resolver tu problema. Muy posiblemente, tu aversión se ha interpuesto en el camino de conocer al empleado problemático. Además, probablemente no pensaste que tu propio comportamiento pudiera ser parcialmente culpable. Y probablemente no te hayas salido de tu camino para buscar factores situacionales que, en cierto sentido, podrían excusar las deficiencias del empleado. Es mucho más fácil simplemente etiquetar a las personas como difíciles que descubrir cómo llegaron así o implicarte en el lío.

Pero si puedes salir de esta mentalidad estrecha, es más probable que consigas que el empleado se desempeñe mejor. Y probablemente reconsiderarás lo que querías lograr con este empleado problemático en primer lugar.

Paso 2:

Replantea tus objetivos

Hans dirige una división de una empresa de corretaje suiza. Luca es miembro de un equipo de back-office de 12 personas que, aunque procesa cuentas de clientes, tiene poco contacto con los clientes. El equipo de Luca está dividido en dos facciones, el resultado de sus rumormoneros y sus relaciones abismales con el secretario del grupo, o eso cree Hans. A Hans no le gusta especialmente Luca, que es muy diferente de Hans: Luca es físicamente imponente, de clase trabajadora, un gran gastador que ama los coches llamativos y siempre parece tener problemas de dinero. Luca parece sentir una antipatía similar hacia Hans.

Aunque el desempeño de Luca en el trabajo no es malo, Hans cree que Luca podría lograr más, y mejorar el rendimiento general del grupo, si pasara menos tiempo chismeando y cultivara una mejor relación con la secretaria. Se lo ha mencionado casualmente a Luca varias veces, en vano, y Hans está listo para deshacerse de él. Pero a partir de una encuesta informal de los compañeros de trabajo de Luca, Hans descubre que la mayoría no quiere que vaya, a pesar de los problemas que parece causar. Así que Hans decide enfrentarse a Luca y exigirle que se lleve bien con la secretaria y deje de jugar a la política de oficina.

Tal vez conozcas de primera mano la frustración que siente Hans: «Soy una persona razonable, trato de hacer un buen trabajo, enfrentándome a una persona irrazonable que se niega a reconocer cuál es claramente la forma correcta y sensata de resolver este problema. Le he dicho lo que hay que hacer. ¿Por qué no puede solo hazlo?» Si te enfrentas a esta situación, es probable que simplemente te rindas, ya sea dejando que las cosas vayan a la deriva o despidiendo al empleado involucrado. Desafortunadamente, tu postura moralizadora y el hecho de no darte cuenta de que no todo el mundo ve las cosas de la manera en que tú lo haces limitará tanto tus posibilidades de motivar con éxito al empleado como las opciones que consideras para resolver el problema. Te servirán mejor si dejas de lado tu deseo de llevar a un mal empleado ante la justicia y, en cambio, determinas qué se puede ganar rehabilitando a uno descarriado. Serás más efectivo si estás dispuesto a cambiar de tu solución predeterminada a una serie de posibles resultados.

En este caso, Hans cree que la solución es cambiar el comportamiento de Luca, que ve como la fuente de la agitación del equipo y del mal desempeño de Luca. Pero si Luca tiene la culpa de los problemas del equipo, ¿por qué sus compañeros de trabajo no están ansiosos por que se vaya? Hans decide reunir más información para enriquecer su imagen de la situación. Se entera de que la falta de contacto del equipo con el cliente puede estar privando a Luca del estímulo que necesita para la satisfacción laboral. Igual de importante, puede estar generando una atmósfera de «ratas enjauladas» para todo el equipo de back-office, un ambiente de luchas internas envenenado aún más por un plan de incentivos financieros recientemente introducido y el descuido de Hans de las iniciativas de creación de equipos.

Visto de esta manera, el comportamiento de Luca puede ser el efecto más que la causa del problema. Una vez que Hans comienza a pensar en lo que hace funcionar a Luca, se pregunta si la proclividad natural de Luca hacia los chismes y la política de oficina podría canalizarse hacia un esfuerzo social positivo como la formación de equipos. Claro, Luca necesita reconstruir los puentes con la secretaria, por no hablar de Hans, pero el verdadero desafío motivacional puede ser cooptar a Luca como aliado para mejorar el clima de toda la oficina.

Seamos claros: reformular tus objetivos de esta manera no representa capitulación. Sí, a veces puede decidirse por objetivos más modestos y alcanzables para su empleado problemático, que el individuo se quedará atrás y será capaz de cumplir. Pero la voluntad de ser flexible en tus objetivos también puede producir alternativas novedosas y ambiciosas que quizás no hayas considerado. Al final, es posible que no obtengas exactamente lo que querías del empleado, pero seguramente obtendrás más de lo que obtenías antes.

La confección de un menú de resultados posibles es un requisito previo crucial para programar un encuentro formal con el empleado diseñado para resolver o resolver la situación. Ten en cuenta que este menú puede ampliarse con una solución de la fuente más improbable: el empleado. Al mismo tiempo, esta no es una agenda de «todo vale»: debe tener claro los puntos problemáticos finales: aquellos problemas que, si no se llega a una solución al problema, darán forma a una solución, posiblemente el despido del empleado.

Paso 3:

Escenificar el encuentro

Jerry ha sido nombrado recientemente jefe de departamento en una compañía farmacéutica. A medida que se instala, descubre que ha heredado un subordinado muy problemático. Bernard, al igual que Jerry, de unos 30 años, es un científico extremadamente competente y de mentalidad muy independiente. Bernard se desempeña lo suficientemente bien cuando se le da un trabajo definido y muy complejo que pone a prueba su experiencia técnica. Pero no discute sus resultados hasta que es demasiado tarde para que Jerry proporcione su propia opinión. Y Bernard se resiste a hacer cualquier cosa que se aparte de sus rutinas acostumbradas. Jerry sospecha que Bernard podría hacer su trabajo más rápidamente sin sacrificar la calidad. Pero cuando Jerry plantea el tema, Bernard le nieva con explicaciones técnicas que Jerry no entiende del todo.

Jerry se entera de que Bernard fue pasado por alto para ascender y ha tenido una mala actitud desde entonces. De hecho, Bernard ha dejado claro a todo el mundo que le molesta tener que informar a alguien que considera inferior en conocimientos técnicos. Aunque Jerry piensa que Bernard debería haber sido frenado hace mucho tiempo, ha intentado en numerosas ocasiones ganarse a Bernard con acercamientos amistosos. «¿Qué estás haciendo?» Jerry preguntará. «Parece que siempre tienes un enfoque creativo de los problemas». Pero Bernard lo rechaza: «Nunca entenderás mi trabajo». Jerry está frustrado porque sabe que las considerables habilidades de Bernard no se están utilizando plenamente para beneficiar al negocio. Y la creciente animosidad entre los dos hombres no es un buen auge para mejorar la situación.

Con la esperanza de ayudar a Bernard a mejorar su desempeño, Jerry ha pasado por el primer paso del método presentado aquí: armar una imagen en capas del hombre y cómo sus experiencias pasadas y su situación actual (sin mencionar la llegada de Jerry) pueden haber contribuido al problema. Jerry decide que Bernard siente la necesidad de preservar su dignidad, que disminuyó cuando lo pasaron por alto para ascender. Este rasgo se está interponiendo en el camino para que Bernard se comprometa enérgicamente a trabajar para Jerry. Con esta comprensión más matizada, Jerry da el segundo paso del método: reevaluar lo que espera obtener de Bernard. El propio jefe de Jerry le ha aconsejado, como lo harían muchos jefes, que afirme su autoridad y le diga a Bernard que se forme o se embarque. Pero Jerry sabe que ese enfoque probablemente no servirá de mucho. En cambio, espera motivar a Bernard aprovechando su deseo inherente de dignidad, respeto y reconocimiento. Le gustaría que Bernard viera que está adoptando una postura contraproducente y que se pueden obtener grandes recompensas personales al llevar estas impulsiones a los nuevos desafíos.

Al mismo tiempo, Jerry sabe que necesita ser más duro de lo que ha sido. Así que decide emprender un encuentro concentrado y cara a cara con Bernard. Un resultado positivo del análisis de Jerry de la situación es un cierto desapego sobre Bernard: Jerry reconoce sus propios sentimientos negativos, que se han vuelto cada vez más intensos ante la rudeza de Bernard, pero los ha dejado de lado antes de que tenga lugar el encuentro. De hecho, Jerry incluso se ha dado cuenta de que él es parte del problema y que cualquier resultado positivo seguramente requerirá que modifique la forma en que maneja a Bernard. Si todo va bien, Bernard también empezará a transformar la forma en que ve la situación.

Esta conversación formal con un empleado problemático, a diferencia de las interacciones informales que usas para recomponer una imagen rica de la situación, es el tercer paso de mi método. Debe ser un evento cuidadosamente organizado que subraya su importancia. Mantenga la reunión en un terreno neutral (por ejemplo, una sala de conferencias) y bloquee al menos una hora para que se celebre. (De hecho, puede llevar más de una reunión, dependiendo de lo lejos que llegues en el primer encuentro). Debe informárselo al empleado aproximadamente con un día de antelación, pero enfatice que no se necesitan materiales ni preparación; esto no será una reunión formal de evaluación sino una oportunidad para revisar y revisar su relación laboral. De hecho, los únicos accesorios físicos que necesitarás son una mesa y dos sillas, colocadas en ángulo recto.

La reunión comienza con lo que llamo afirmación afirmativa, una breve introducción «blanda-dura». Usted afirma el valor pasado y futuro del empleado para la organización y expresa su deseo de obtener un resultado mutuamente beneficioso para la reunión. Pero también describe honestamente el problema actual tal como lo ve a usted y afirma que las cosas no pueden y no continuarán como están ahora. Por ejemplo, Jerry podría decirle a Bernard:

«Gracias por reunirte conmigo. He estado pensando en cómo trabajamos juntos, y tengo que decirte que no estoy contento. Tengo la sensación de que tú tampoco lo eres. No estoy seguro de cuál es el problema. Por eso quiero que hablemos ahora. Admiro tu talento y lo que ofreces a la empresa, pero nuestras conversaciones anteriores me han demostrado que vemos nuestros roles de manera muy diferente. No me gusta la forma en que me has respondido en varias ocasiones, pero me doy cuenta de que puedes sentir lo mismo. Creo que puedes ayudarme a ponernos en una base diferente e identificar nuevas formas de trabajar juntos. Ciertamente, las cosas no pueden seguir como están, no las dejaré».

Entonces tienes que participar en lo que yo llamo cuestionamiento de apalancamiento. Esta es una investigación intensa y extensa que pone a prueba las hipótesis que ha formulado durante el desarrollo de su imagen de la situación. Las preguntas de Jerry sondean la necesidad de reconocimiento de Bernard y las formas en que podría ser cooptado para fines productivos. Si bien uno de los objetivos de estas preguntas es encontrar áreas de acuerdo desconocidas y potencialmente fructíferas, también están destinadas a abrir las diferencias. De hecho, una señal de un encuentro fallido, otra reunión de «Claro, jefe», es que el empleado logra salir de la sala sin expresar una opinión contraria.

Aquí se necesita cuidado: es muy fácil volver a contar y vender, esparcir hechos y argumentos sobre el empleado para enterrar a esa persona bajo el peso de la evidencia. Incluso si evita esta trampa, el empleado puede seguir siendo evasivo, defensivo, hostil o poco comunicativo. Tu objetivo es discernir en la neblina del descontento las fugaces ventanas de conversación que abren nuevas perspectivas de la situación u ofrecen oportunidades para aprovechar las pasiones impulsoras de tus empleados.

Por ejemplo, Jerry confronta a Bernard sobre un tema delicado: «Está bien, sé que técnicamente eres superior a mí. Eso está bien. Entonces, ¿cuál crees que debería ser mi papel? ¿Qué puedo hacer para ayudarte?»

Bernard no duda en su respuesta: «Nada. De todos modos, nadie por aquí con inteligencia técnica recibe ningún respeto».

Jerry ve una apertura: «¡Caramba! ¿Es así como te sientes? Bueno, supongo que puedo ver cómo pudo haber sido un problema en el pasado. De hecho, entiendo por qué te molestaste cuando no te dieron ese ascenso. Pero valoro la experiencia técnica. Creo que podríamos averiguar cómo hacer un mejor uso del tuyo y de una manera que te daría algo de crédito por ello».

El escenario está listo para el momento de la verdad. Jerry y Bernard han llegado a un acuerdo sobre al menos parte del problema. Y Jerry ha llevado a Bernard al punto en el que puede ayudar a encontrar una solución, una que juegue con las cualidades que lo motivan. Para volver a la metáfora del judo, Jerry ha bloqueado a Bernard insistiendo en que las cosas no seguirán como están. Ahora Jerry intentará ejecutar un lanzamiento, usando la propia energía de Bernard como impulso para avanzar hacia los objetivos de Jerry:

«Bernard. Gracias por ser tan abierto conmigo. Entiendo mucho mejor los problemas tal y como los ves. Lo que dices sugiere que tu trabajo podría ser reestructurado para que puedas hacer cosas que aprovechen al máximo tus talentos excepcionales. Pienso, por ejemplo, en un trabajo de asesoramiento y coaching de alto perfil para los equipos de nuestra unidad. Me gustaría que hicieras algunas propuestas concretas sobre qué forma podría adoptar este trabajo. Haré lo mismo y nos volveremos a ver en una semana. Escucha, preferimos quedarte a ti que perderte. Pero continuar en tu posición actual, al menos tal como la has definido, no es viable. ¿Qué te parece?»

Beneficios más amplios

Recuerda que el método que he descrito garantiza una resolución, no una solución, a un problema del tipo al que se enfrenta Jerry. Para ver la diferencia entre estos dos resultados, volvamos a Annette y Paolo. En su encuentro con Colin, Annette entabla un nuevo tipo de conversación, con la esperanza de averiguar cuáles son sus conductores y dónde están siendo bloqueados. Concluye que está muy motivado en otras áreas de su vida pero no responde bien a la presión. Ella ve que esa presión solo aumentará si trata de hacerle sentir culpable por haber decepcionado a su equipo cuando más lo necesita. Necesita una responsabilidad diferente, no mayor. Cuando Annette investiga para averiguar qué es lo que realmente involucra a Colin, la clave resulta ser ayudar a los demás. ¿Cómo se puede utilizar esta visión para motivarlo? Durante su reunión, Colin plantea la posibilidad de asumir un rol formativo, al que migra con éxito durante los meses siguientes.

El caso de Paolo es más complicado y no tiene un final tan feliz. El problema está resuelto pero no resuelto. El objetivo original de Paolo era conseguir que George admitiera que necesitaba ser más responsable de su trabajo. Pero después de pensarlo un poco, Paolo decide que simplemente quiere que George vea que ir más allá de la situación actual va a requerir tomar algunas decisiones difíciles. Se sientan juntos y Paolo ofrece datos específicos sobre el desempeño de George. Estos hechos concretos ayudan a George a darse cuenta de que está teniendo un problema en su nuevo puesto y a admitir que no está motivado para resolverlo. Los dos coinciden en que el siguiente paso es que Paolo ayude a George a asumir un puesto con menos contacto con el cliente. Esto sí sucede, pero sin la ayuda de Paolo. Dos semanas después de su reunión, George acepta un trabajo en otra empresa. Mientras Annette consiguió una clara victoria, Paolo tuvo que consolarse de que el resultado era mejor que la colisión que había esperado: George fue despedido y llevando su rabia y resentimiento con él a otro empleador. De hecho, George estaba probablemente agradecido por el nuevo comienzo que surgió de su momento de verdad con Paolo.

Ya sea que se resuelva un problema o simplemente se resuelva, los beneficios que se obtienen con este método van más allá de la situación actual y de los individuos involucrados. Además de aumentar tus posibilidades de motivar a las personas problemáticas, el método puede ayudarte a motivar a todo tu grupo de trabajo.

Dar la vuelta a una persona problemática aumenta la moral de todos. Una de las quejas más comunes en el lugar de trabajo es que los jefes no tratan con malos resultados. Por lo general, los sucesivos jefes dejan en paz a una persona problemática, rehuyendo la mezcla de costo e inutilidad que anticipan provendría de cualquier intento de mejorar las cosas. Así que cuando el empleado se reconforta y comienza a actuar de manera más razonable, las ondas externas son palpables.

Pero no es solo que a la gente ahora le resulte más fácil trabajar con alguien que alguna vez fue un problema. Sus esfuerzos también envían un mensaje contundente. Cuando la gente quiere que un jefe «se ocupe» de un pobre desempeño, eso no siempre significa un despido absoluto. Recordemos a los compañeros de trabajo de Luca, que se resistieron a los esfuerzos de Hans por despedir al alborotador. En tus esfuerzos por dar la vuelta a alguien, incluso si finalmente fracasas y la persona renuncia, la gente verá la marca de un gerente y una cultura que prefiere la resolución de problemas a la eliminación de residuos. Por otro lado, deshacerse de alguien en forma sumaria indica que la organización descarta en lugar de ocuparse de las personas difíciles, y quién sabe quién podría ser el próximo.

Los beneficios de su organización pueden justificar por sí mismos las exigencias de este método. Sí, puede llevar mucho tiempo, ser difícil y estar plagado de riesgos y contratiempos: aunque algunos empleados pueden responder rápidamente a tu enfoque, otros pueden requerir tiempo para reconstruir relaciones positivas contigo y con su trabajo. Pero al menos se dirigirán en la dirección correcta, bajo su propio vapor. Y al final, lo ideal es que no solo tengas un empleado rehabilitado sino también una organización más saludable y productiva.