Cómo minimizar sus sesgos al tomar decisiones

Desafía tus suposiciones, y reducirás tus riesgos.
Cómo minimizar sus sesgos al tomar decisiones

«Siempre hay una solución fácil para cada problema humano: limpio, plausible y equivocado». Poco lo sabía cuando anclado estas palabras, pero periodista S.L. Mencken estaba aprovechando el núcleo mismo de la adopción de decisiones conductuales y la necesidad de comprenderla y compensarla.

Cada día, los altos directivos tienen la tarea de tomar decisiones estratégicas muy significativas para sus empresas, que normalmente requieren el apoyo de equipos de expertos internos y externos y una gran dosis de investigación. Teóricamente, la toma de decisiones basada en el conocimiento sustenta cada organización exitosa. Pero, como señaló Platón, «El comportamiento humano fluye de tres fuentes principales: el deseo, la emoción y el conocimiento». Experiencia de primera mano y más vendidos como Pensar, Rápido y Lento han confirmado una gama aún más amplia de vulnerabilidades conductuales y caprichos en nuestras capacidades para tomar decisiones como seres humanos.

Para aquellos de nosotros encargados de modelar el potencial riesgo/recompensa de diversas oportunidades de negocio, la necesidad de abordar estos factores influyentes, a menudo subconscientes en el proceso de modelado, es convincente. En el ámbito de la gestión del riesgo empresarial (ERM), en particular, es obligatorio que el análisis incisivo de las opciones de decisión signifique tomar medidas rigurosas para cuestionar no solo los escenarios que desarrollamos, sino también sus supuestos subyacentes.

Por lo que hemos aprendido de los economistas conductuales, nosotros, como actuarios en el espacio de gestión de riesgos empresariales, esbozamos algunos de los sesgos más prevalentes que se arrastran en todo tipo de toma de decisiones de riesgo/recompensa, tanto personal como profesional. Al reconocer y arrojar luz sobre estas fuentes de distorsión, podemos fortalecer la pertinencia y fiabilidad de nuestras estrategias de toma de decisiones y la evaluación del riesgo potencial que se manifiesta a partir de estas decisiones. No solo tenemos que considerar nuestros propios sesgos humanos, sino también los de nuestra audiencia, nuestro equipo y nuestros competidores.

(Haga clic en el gráfico para ver la versión de tamaño completo).

decisionbias.jpg

Minimizar el impacto de estos sesgos es crucial. Pueden colarse en cualquier escenario de gestión de riesgo/recompensa que desarrollemos, a menos que ejercitemos un rigor considerable en cada etapa del proceso, desde la asunción hasta la presentación de escenarios alternativos y sus consideraciones concomitantes. Para abordar los tipos de sesgos esbozados brevemente aquí, debemos desafiar nuestro proceso de toma de decisiones al darnos cuenta de que ambos influimos y estamos influenciados por el formato de la información. Las heurísticas anteriores nos han servido bien como seres humanos cuando trabajamos en trabajos como labrar la tierra. Sin embargo, sí nos abren a la adopción de decisiones sesgadas sobre riesgos y recompensas cuando se aplican a la labor actual basada en el conocimiento. Para minimizar su impacto, debemos:

  • Busque implacablemente pruebas potencialmente relevantes o nuevas de desconfirmación
  • Acepte el «Jefe Contrarian» como parte del equipo
  • Buscar opiniones externas diversas para contrarrestar nuestro exceso de confianza
  • Recompensa el proceso y absténgase de penalizar los errores cuando las intenciones y esfuerzos sean sólidos
  • Reestructurar o girar el problema en su cabeza para ver si estamos viendo la situación en un marco positivo o negativo
  • Redefinir el problema de ahora en adelante e ignorar el viejo problema para evitar la escalada del compromiso innecesario
  • Desarrollar procesos de revisión sistémica que le dejen una posibilidad «fuera» comprometida al intentar «reducir las pérdidas»
  • Evitar la posibilidad de una escalada o una mayor inversión emocional en decisiones defectuosas engendradas por un compromiso «público» prematuro.

A lo largo del proceso, es crucial reconocer que la mayor parte del riesgo no se manifiesta por algún evento contingente exógeno, sino que está impulsado por los comportamientos y decisiones de las personas. Sólo ejerciendo el rigor intelectual para desafiar nuestros puntos de vista actuales sobre el futuro y los supuestos subyacentes de larga duración conseguimos los medios para gestionar los riesgos reales que enfrentan nuestras empresas. He abordado el elemento «individual» aquí. Soy firme partidario de que no termine aquí. Animo a todos a leer la Publicar de David Ingram y Mike Thompson quienes abordan que no son solo nuestros comportamientos como «individuos» los que son rellevantes, sino también y tal vez más bien, cómo hacemos la toma de decisiones de riesgo/recompensa en grupos.


Escrito por
Robert F. Wolf



Related Posts
La Sabiduría de Su Multitud

La Sabiduría de Su Multitud

La evidencia reciente podría sugerir que el juicio de los negocios solo está empeorando. Cada día trae una palabra de algún fondo de liderazgo fresco. De hecho, el Motley Fool lanzó una nueva característica: "CEO Gaffe de la semana". Los despachos de los campos de la ciencia conductual y cognitiva, mientras tanto, demuestran lo parcial y la emoción que estamos en tomar decisiones, y [...]
Leer más
Una imagen vale mil números

Una imagen vale mil números

Desde la década de 1960, los investigadores han explorado los problemas que los humanos tienen la probabilidad de comprensión. Nuevos estudios por nosotros mismos y otros muestran que la forma en que se presentan los datos tiene un gran impacto, en particular, en particular, las representaciones gráficas y las simulaciones de computadora pueden ayudar. En un experimento, le dimos a 257 economistas un análisis de regresión simple y preguntamos sobre las probabilidades de varios [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio