En una de las sucesiones de CEO más escrutadas de la historia, los directores de Microsoft seleccionaron a Satya Nadella para dirigir la compañía, solo su tercer CEO escogió los casi 40 años de historia de la firma. Sus desafíos serán enormes. Para empezar, estará dirigiendo una empresa de más de 75 mil millones de dólares con unos 100.000 empleados, un ejército de ingenieros de software y muchas piezas móviles. Para los finalistas, tendrá que cambiar sus bandas de rodadura (redirigir su estrategia) mientras recorre una carretera sin mapa para lo que queda por delante.
La junta directiva de Microsoft había considerado una lista rotatoria de candidatos en los últimos meses, desde el ex CEO de Nokia Stephen Elop (ahora de nuevo en Microsoft) hasta el CEO de Ford Alan Mulally. Al apostar a Nadella veterano de Microsoft de 22 años, el consejo ha apostado la casa: Selección correcta, Microsoft sigue siendo competitivo con Apple, Google y Oracle; Selección incorrecta, Microsoft está atrapado en 2ª marcha, o peor.
La pregunta vital, aunque no pronto será contestada, es si el Sr. Nadella trae los talentos de liderazgo adecuados no sólo para dirigir el espectáculo, sino también para hacer crecer la empresa en el centro de una de las más turbulentas y competitivas de la tierra. Y es probable que esa pregunta sea respondida afirmativamente si los directores han logrado evitar la Principio de Peter.
Aquellos que han estado alrededor un poco recordarán un libro de ese nombre por Laurence J. Peter. Él argumentó con un montón de material de apoyo que a veces las empresas, habiendo promovido a los ejecutivos a lo que eran realmente buenos, los elevan una vez demasiado. Grandes a nivel medio, los gerentes no estaban listos para el juego para el siguiente nivel.
Por otra parte, alcanzar el nivel máximo de jefe ejecutivo no es sólo otro movimiento hacia arriba en la escalafones corporativos. Es un «cambio de salto», como lo ha descrito el presidente de Procter & Gamble A.G. Lafley. Los trabajos anteriores no pueden preparar totalmente uno para la realidad elevada, especialmente cuando ahora requiere ejecutar todo el espectáculo. Las apuestas aumentan exponencialmente cuando el nivel final es la oficina de esquina porque, a diferencia de los destinos menores, toda la empresa se puede poner en riesgo con la elección equivocada.
Afortunadamente, la historia no es el destino, y es sin duda por qué la junta directiva de Microsoft, bajo la dirección del director principal John Thompson, dedicó tantos meses a investigar a sus veinte finalistas. Y lo que era crítico aquí, en nuestra opinión, o en cualquier empresa importante para el caso, es que los directores se tomaran el tiempo para ver a los candidatos en acción y para profundizar con los datos de fondo. Una comparación entre manzanas y manzanas de los finalistas también puede ser vital.
Considere el proceso de sucesión de CEO en el gigante farmacéutico GlaxoSmithKline a partir de 2004, cuando el director ejecutivo Jean-Pierre Garnier dijo que estaría saliendo en tres años. Eso les dio mucho tiempo a los directores, y con ese lujo, redujeron metódicamente el campo a tres sucesores fuertes, todos en el interior. Durante el último año, añadieron tres rutas para reunir una última ronda de datos:
1) El CEO y los directores asignaron un proyecto a nivel de CEO de un año a cada uno de los tres finalistas. Todos los proyectos tocaron áreas de gran interés estratégico para la empresa, y los directores exigió a cada uno de los candidatos que presentaran sus evaluaciones y planes a la junta directiva.
2) El CEO y los directores llevaron a cabo una evaluación de «450 grados» de cada uno de los candidatos, una expansión de los tradicionales «360» para incluir un extra de «90» grados: pidieron a catorce ejecutivos que habían trabajado con los tres finalistas que compararan en privado sus fortalezas para el trabajo más alto en cuestión.
3) Organizaron un almuerzo o cena uno-a-uno para cada uno de los tres candidatos con cada uno de los dieciséis directores de la compañía.
Ninguna prueba arrojó una conclusión asesina, pero las tres fuentes tomadas en conjunto llevaron al nombramiento del candidato del caballo oscuro Andrew Witty como el próximo CEO. Incluso el CEO que conocía a los tres finalistas, así como a cualquiera, se sorprendió.
A modo de subrayar el poder de la evaluación ascendente, las fuerzas especiales estadounidenses han utilizado un método similar para seleccionar a los que se unirán a las misiones más elitistas de la nación. La recopilación de evaluaciones de otros miembros del personal de las fuerzas especiales sobre los candidatos finales, de compañeros de servicio que han visto a los finalistas en el terreno o incluso en combate, ha demostrado ser una fuente reveladora.
O considere la decisión del proveedor de atención médica administrada Humana en 2013 de reclutar a un extraño como su próximo jefe ejecutivo. William J. McDonald, quien presidió el comité de la junta directiva que dirigió el proceso de sucesión, explicó por qué había ido al exterior. «Creo que uno de los mayores errores que cometen las juntas es evaluar a las personas solo en el contexto de sus puestos de trabajo actuales». Convertirse en CEO es un trabajo mucho más expansivo y exigente, y él y sus compañeros directores se preocupaban si el talento interno estaba listo para la catapulta hacia arriba. «La gente puede cambiar drásticamente cuando recibe el anillo de bronce», advirtió.
La mayoría de los candidatos a CEO para grandes empresas —como Satya Nadella en Microsoft—emergen desde dentro, y eso, por definición, puede dar a la junta el tiempo que necesita para investigar a los candidatos de varias maneras. Pero incluso si los iniciados aún no están listos, McDonald de Humana explicó que la sucesión consiste en «tiempo de entrega, tiempo de entrega, tiempo de entrega».
Un montón de tiempo también le da al CEO y a los directores la oportunidad de asegurarse de que los eventuales finalistas de información privilegiada tengan la oportunidad de dominar las habilidades adicionales necesarias para ascender, para superar cualquier limitación de Peter Principle.
Aquí aprender por hacer puede ser esencial, especialmente en la adquisición de una capacidad basada en la experiencia para trabajar con los directores, inversores, analistas y reporteros. Y eso se extiende también a completar la familiaridad personal de los candidatos con la lejana geografía de una firma y sus múltiples funciones técnicas. La tutoría por el CEO y el director principal puede ser vital aquí, al igual que el servicio en otro consejo o dos. Cuando George Buckley se desempeñó como CEO del innovador fabricante 3M, animó activamente a las estrellas emergentes de la compañía a servir en juntas externas, unirse a las llamadas trimestrales de analistas y trabajar directamente con los medios de comunicación.
Por último, apreciamos por la experiencia de muchas firmas que la sucesión de CEO debe centrarse en candidatos que están mejor calificados no solo por el desempeño anterior sino también por los desafíos futuros. Hacer ese «ajuste estratégico» fue sin duda un factor en la selección de Microsoft del Sr. Nadella, quien evidentemente aporta un aprecio especial por la informática en la nube y los dispositivos móviles, un nuevo mundo al que el próximo CEO tiene que enfrentarse incluso si sus predecesores lo habían hecho tardíamente.
Los inversores, clientes y empleados de Microsoft esperan que John Thompson y su junta directiva lo hayan hecho bien, y que hayan logrado evitar la escolta de Peter para seleccionar el liderazgo que Microsoft requiere en los próximos años.
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Dennis Carey Michael Useem
Via HBR.org
