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Cómo me reduzco a mí mismo

El negocio de la innovación: una entrevista con Paul Cook
El negocio de la innovación: una entrevista con Paul Cook

Lo sé, lo sé. No hay nada más aburrido que cuando los bloggers escriben sobre sus propias experiencias como una manera de hacer un punto más amplio sobre la vida, el trabajo o la sociedad. Pero espero que me consigan esta vez, mientras reflexiono sobre un pequeño asunto de mejora personal y me pregunto qué podría decir sobre el mayor desafío de hacer cambios en las organizaciones.

Ahora que el Día del Trabajo ha llegado y se ha ido, puedo compartir los resultados de un proyecto que me ha comprometido durante la primavera y el verano — perder peso. He perdido 32 libras en las últimas 22 semanas. Esto es un gran problema para mí, y no sólo porque mi nuevo tema es «Ballad of a Thin Man» de Bob Dylan. Es un gran problema porque logré algo en lo que he estado pensando durante años — llegar al peso que estaba en la universidad, más de 25 años después de graduarme.

Mientras reflexiono sobre lo que aprendí en estas últimas 22 semanas, sigo pensando en un artículo muy discutido que publicamos hace más de cinco años en Empresa rápida. Llamado «Cambiar o morir», fue un recordatorio de lo difícil que es para la gente hacer cambios profundos en sus hábitos, incluso cuando saben que el precio del fracaso puede ser la muerte, en forma de un ataque al corazón.

«La sabiduría convencional dice que la crisis es un poderoso motivador para el cambio», señala el artículo. «Pero las enfermedades cardíacas graves se encuentran entre las crisis personales más graves, y no motivan, al menos no lo suficiente. Tampoco dar a las personas análisis precisos e información fáctica sobre sus situaciones. ¿Qué funciona? ¿Por qué, en general, el cambio es tan increíblemente difícil para la gente? ¿Qué tiene de cómo nuestros cerebros están conectados que resiste el cambio tan tenazmente? ¿Por qué luchamos incluso lo que sabemos que es en nuestros propios intereses vitales?»

Estas son preguntas poderosas, ya sea que el problema sea la supervivencia personal u organizacional. Y son las preguntas con las que estaba tratando. Es cierto que no tengo problemas de salud. Sólo quería arrojar algunas libras. Pero es un objetivo que he sido incapaz de lograr durante más de 25 años, a pesar de hacer ejercicio duro prácticamente todos los días de ese cuarto de siglo. Entonces, ¿por qué tuve éxito esta vez, cuando he fallado tantas veces antes? Aquí hay tres explicaciones de por qué fui capaz de reducirme a mí mismo, y algunas reflexiones sobre cómo se aplican a los desafíos más amplios del cambio.

  1. El lenguaje importa, y el lenguaje de la esperanza supera al lenguaje del miedo. Nunca, nunca me dije a mí mismo (o a nadie más) que estaba «a dieta». Siempre me dije a mí mismo, y les expliqué a otros, que estaba en un «programa de nutrición» para hacerme más en forma. Esa fue una distinción con una diferencia real. El lenguaje de la «dieta» es el lenguaje del sacrificio, la negación y la eventual inutilidad. Todo se trata de las cosas malas que vas a tratar de dejar de hacer, de lo que estás renunciando, y no de todas las cosas buenas que vas a empezar a hacer, de lo que estás construyendo. El sentido de «abrazar un programa» en lugar de «seguir una dieta» centró mi atención en el progreso positivo, en lo que estaba por venir, en lugar de en lo que estaba haciendo mal antes.

    El lenguaje, resulta, juega un papel muy importante en todo tipo de programas de cambio. En «Cambiar o morir», el Dr. Dean Ornish explica por qué dejó de intentar motivar a la gente por el «miedo a la muerte» y, en cambio, los orientó hacia la «alegría de la vida». La alegría «es un motivador más poderoso que el miedo», argumentó. Lo que no dijo, por supuesto, es que tanto de cómo los líderes hacen argumentos para el cambio se basa en el miedo: si no recortamos costos, aumentamos los márgenes, o eliminamos los tiempos de ciclo, nos quedaremos sin negocio. Así que aquí hay un desafío para cambiar líderes: ¿Cómo explica a qué está llevando a sus colegas, en lugar de a qué los está cambiando? ¿Cómo te enfocas en los placeres del progreso más que en el miedo al fracaso?

  2. Más simple es mejor. Nunca habría logrado los resultados que hice sin el consejo de un nutricionista notable llamado Joan Buchbinder, que sirve como nutricionista de equipo para los Boston Celtics. Joan no tiene teorías locas, ni opiniones extremas, ni modas. Ella sólo ofrece un sinfín de alegría y reglas simples sobre nutrición, y luego proporciona recursos fáciles de usar sobre cosas inteligentes para comer, las mejores maneras de comprar y, lo más importante, qué comprar: artículo por artículo, marca por marca, comida por comida.

    En otras palabras, el cambio radical es el resultado de todo tipo de pasos prácticos, no una sola explosión de liderazgo carismático o de visión de gran imagen, sino nuevos hábitos aprendidos y reforzados con sencillez y regularidad. Eso no significa que el cambio tenga que ocurrir lentamente. Todo lo contrario. Para que los grandes cambios ocurran rápidamente, las personas tienen que adoptar nuevas formas de trabajar, colaborar o comer, pero los nuevos comportamientos tienen que definirse claramente.

    Dean Ornish también hizo este punto en «Cambiar o morir». Encontró que «los cambios radicales, radicales y globales a menudo son más fáciles para las personas que los pequeños e incrementales. Por ejemplo, dice que las personas que hacen cambios moderados en sus dietas reciben lo peor de ambos mundos: se sienten privadas y hambrientas porque no están comiendo todo lo que quieren, pero no están haciendo cambios lo suficientemente grandes como para ver rápidamente una mejora en cómo se sienten». Sí, el programa de Ornish es radical, pero viene en forma de recomendaciones muy detalladas que son fáciles de ejecutar.

  3. El éxito engendra el éxito. Esta puede ser mi conclusión menos sorprendente, pero es la que experimenté una y otra vez. Es sorprendente cómo perder unas pocas libras genera el entusiasmo de seguir adelante y perder unas cuantas libras más. En parte eso se debe a que las pequeñas victorias inspiran mayor confianza, en parte es porque los forasteros comienzan a notar y ofrecen retroalimentación positiva, lo que crea aún más compromiso para seguir adelante. Cuando se trata de cambiar, las grandes victorias son el resultado de un montón de pequeñas victorias.

Ese es un punto que John Kotter ha hecho el gurú del cambio de HBS durante años, incluso en el ensayo «Change or Die». «Siempre es importante identificar, lograr y celebrar algunos resultados rápidos y positivos para los vitales levantamientos emocionales que proporcionan», señala el artículo. «Harvard (John) Kotter cree en la importancia de las ‘victorias a corto plazo’ para las empresas, lo que significa ‘victorias que nutren la fe en el esfuerzo de cambio, recompensan emocionalmente a los trabajadores duros, mantienen a raya a los críticos y crean impulso. Sin suficientes victorias que sean visibles, oportunas, inequívocas y significativas para los demás, los esfuerzos de cambio invariablemente se enfrentan a graves problemas».

Aquí está la esperanza de que sus esfuerzos de cambio, personales o profesionales, no tengan problemas serios. Y espero no haber gravado su paciencia compartiendo mi estudio de caso personal en cambio.


Bill Taylor
Via HBR.org


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