Cómo mantenerse fresco cuando lo ponen en un aprieto

por David Lancefield El trabajo está lleno de momentos difíciles en los que la gente lo pilla desprevenido y hace que se sienta a la defensiva. Es difícil predecir cuándo ocurrirán y cómo se desarrollarán, pero puede prepararse para ellas. El autor presenta un marco de cuatro pasos para darle la oportunidad de responder con seriedad y confianza en estos momentos de alto riesgo. Primero, tómese un momento para concentrar la mente tras el choque inicial. Segundo, cuestione sus suposiciones. En tercer lugar, despersonalice la interacción y concéntrese en lo que se interpone en el camino. Por último, cierre la interacción con confianza. • • • «La mejor defensa es un buen ataque» es un adagio utilizado en el ajedrez, los deportes y el combate militar. También se aplica en los negocios. Hay un montón de momentos de «mucho en juego» en los que la gente lo coge desprevenido y hace que se sienta a la defensiva, ya sea por la elección de las palabras o por su comportamiento. Un cliente difícil interrumpe su presentación con una oleada de preguntas irrazonables, un miembro de la junta interroga su caso de inversión ante la n o el jefe desestima su trabajo en una tarea importante de inmediato. Sabe que debe responder con calma y despasión. Expresar emociones fuertes rara vez ayuda a abordar el desafío. También deja una mala impresión. Sin embargo, su síndrome del impostor entra en acción, lo que hace que se sienta vulnerable, sensible y con menos confianza en sus ... Read more

Cómo mantenerse fresco cuando lo ponen en un aprieto

por David Lancefield

El trabajo está lleno de momentos difíciles en los que la gente lo pilla desprevenido y hace que se sienta a la defensiva. Es difícil predecir cuándo ocurrirán y cómo se desarrollarán, pero puede prepararse para ellas. El autor presenta un marco de cuatro pasos para darle la oportunidad de responder con seriedad y confianza en estos momentos de alto riesgo. Primero, tómese un momento para concentrar la mente tras el choque inicial. Segundo, cuestione sus suposiciones. En tercer lugar, despersonalice la interacción y concéntrese en lo que se interpone en el camino. Por último, cierre la interacción con confianza.

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«La mejor defensa es un buen ataque» es un adagio utilizado en el ajedrez, los deportes y el combate militar. También se aplica en los negocios. Hay un montón de momentos de «mucho en juego» en los que la gente lo coge desprevenido y hace que se sienta a la defensiva, ya sea por la elección de las palabras o por su comportamiento. Un cliente difícil interrumpe su presentación con una oleada de preguntas irrazonables, un miembro de la junta interroga su caso de inversión ante la n o el jefe desestima su trabajo en una tarea importante de inmediato.

Sabe que debe responder con calma y despasión. Expresar emociones fuertes rara vez ayuda a abordar el desafío. También deja una mala impresión.

Sin embargo, su síndrome del impostor entra en acción, lo que hace que se sienta vulnerable, sensible y con menos confianza en sus habilidades. Esto se magnifica si ya se siente nervioso por agotamiento, ansiedad y estrés. Muchos de nosotros lo somos, ya sea por el trauma de la pandemia, sentimientos de inseguridad laboral, o noticias recientes.

¿Qué se necesita para mantener la compostura y poder pensar con claridad, expresarse con convicción y salir fuerte? En otras palabras, ¿qué aspecto tiene una «buena ofensa»? Las cuatro estrategias siguientes lo ayudarán a ser proactivo y persuasivo en el fragor del momento.

Concentre su mente tras el choque inicial

Una declaración fuerte o sorprendente de un cliente o un colega puede desencadenar una oleada de hormonas del estrés, adrenalina y cortisol a medida que el cerebro amígdala activa una respuesta de lucha o huida. He visto a gente ponerse roja de cara, aparecer aturdida y con lágrimas.

Si bien es difícil detener esta respuesta biológica inmediata, puede reconocerla por lo que es y tomarse el tiempo para centrarse, en lugar de dejar que se vuelva más emocional.

Active su curiosidad en qué están pensando en, centrándose en el fondo de sus puntos. Esto puede ayudarlo a centrar su atención en ellos en lugar de en usted mismo. Intente decir: «Gracias por compartir su punto de vista. Es diferente de lo que pensaba en el tema. ¿Puede contarme más sobre lo que piensa?»

Rebecca*, una de mis clientes, comenzó sus sesiones con el comité ejecutivo con un simple mantra: «Lo que propongo va a mejorar una vez que haya incorporado los conocimientos, la experiencia y las ideas de mis colegas». Eso cambió su enfoque de su propia reacción inicial a enterarse de lo que pensaban. También era menos valiosa con sus propias sugerencias, lo que a su vez la ayudaba a gestionar sus emociones.

Antes de su encuentro, haga su deberes sobre las personas con las que interactúa. Piense en sus posibles preguntas, problemas y desafíos. Haga lo mismo por usted. Descubra con qué temas e individuos se siente menos cómodo. A continuación, explore cómo puede abordarlas con antelación (por ejemplo, invirtiendo más tiempo en preparar las respuestas o impartiendo una sesión informativa a las personas que ha identificado) y cómo puede responderles mejor en ese momento. Algunos ejecutivos que conozco ensayan diferentes escenarios en la mente o en voz alta con un colega de confianza.

Luego, utilice las siguientes técnicas para reinar sus emociones y ganar perspectiva en el momento:

  • Tome un poco de profundidad respiraciones, sin hacerlo demasiado obvio para la (s) otra (s) persona (s).
  • Ajuste su postura para que esté sentado derecho, con los pies en el suelo. Ambos le ayudan a pensar con más claridad.
  • Etiqueta la reacción en su mente: «Me siento [molesto/ansioso/enojado]». Esto ayuda a crear cierta distancia entre usted y la reacción.
  • Recuerde cuando ha logrado otros momentos difíciles, así como una forma de desarrollar su resiliencia y confianza (diciéndose a sí mismo: «Lo tengo»). Llevar un diario de «Cuando he tenido mi mejor momento en momentos de alto riesgo» ayuda a mantener estos recuerdos frescos en su mente.
  • Active su» abogado sabio», su propia voz o la voz de alguien en quien confíe y respete, que le recuerde por qué es importante mantener la cabeza fría. Puede decirse a sí mismo: «Me importa mucho este tema. Es importante que encontremos una solución. No voy a dejar que mis emociones me venzan».

No haga suposiciones

Cuando se siente bajo el «ataque» de alguien, a menudo asume que está desafiando su autoridad, socavando su papel o buscando avergonzarlo delante de otros. Usted generalizar demasiado, catastrófielo y personalícelo en algo más grande de lo que realmente es. Pronto se convierte abrumado. Por ejemplo, podría pensar: «Esto no va bien… Ahora no es probable que me den el subida/promoción que estaba buscando».

Anna, ejecutiva sénior de una empresa de tecnología global con la que trabajé, era una pensadora rápida. Al ser desafiada, su cerebro se puso a toda marcha, ya que hizo toda una serie de suposiciones sobre lo que la persona pensaba de ella. Esto redujo su capacidad para abordar las preguntas por completo, ya que se sintió abrumada y desinflada. Cuando reflexionamos sobre estas situaciones, la invité a considerar la base de cada suposición que hiciera. Pronto se dio cuenta de que era su síndrome del impostor el que hablaba más que cualquier cosa que la otra persona dijera o transmitiera.

Puede haber muchas razones por las que una persona pueda ser discusiva, crítica o impaciente. Podrían estar teniendo un mal día, o tal vez ese sea solo su estilo. O quieren poner a prueba la calidad de su pensamiento, argumentos y pruebas porque consideran que el tema es importante.

Haga todo lo posible para posponer las suposiciones. Después de la reunión hay tiempo de sobra para reflexionar sobre lo que les ha llevado a intervenir de esta manera y juzgar si es personal. Por ahora, centre su atención en escuchar su perspectiva. Pregunte incisivo preguntas y anímelos a que hagan sugerencias constructivas: «¿Qué cambios podríamos hacer para responder a sus inquietudes?» o «¿Por dónde empezaría?»

Concéntrese en el tema que nos ocupa en lugar de dedicarse a analizar su lenguaje corporal o sus palabras. Utilice un enfoque estructurado para comprender la fuerza de su perspectiva:

  • ¿Qué me dicen del tema o punto de vista? ¿Qué dicen realmente?
  • ¿Cuál es la base de su posición? ¿Qué es el equilibrio entre hechos, ¿su versión de los hechos, suposiciones o creencias?
  • ¿Qué tan convincente es su punto y en qué medida desafía mi propuesta?

Iniciar un diálogo

También podría tener la tentación de justificar su perspectiva y defender su posición. Pero esto disminuye su estatura. Se resigna a perder la discusión, diciendo cada vez menos. He visto personas verse físicamente más pequeñas cuando encorvan los hombros y bajan la cabeza.

O puede ponerse agresivo, ir al ataque. Usted desafía su lógica, credibilidad o personalidad. Ha dejado que se convierta en un asunto personal como piensa: «¿Cómo se atreven a desafiar mi experiencia delante de mis colegas?»

Considere esta difícil situación una prueba. Quiere demostrar su capacidad de responder e interactuar con confianza como si se tratara de una negociación. Específicamente, esto implica:

  • Identificar puntos en común con la (s) otra (s) persona (s) «¿Tengo razón cuando digo que estamos de acuerdo en […]?»
  • Señale los puntos de diferencia para que pueda centrar su atención en lo que se interpone en el camino. «De nuestra discusión, creo que tenemos opiniones diferentes sobre […]»
  • Explore opciones o escenarios, reencuadre el problema desde diferentes perspectivas. «Imagínese si probáramos esto…» o «¿Cómo vería un cliente o un inversor el mismo problema?»

Mike, un ejecutivo experimentado con el que trabajé, se preparó con diligencia para estos momentos de mucho en juego. Se presentó con convicción, confianza y elocuencia. Estuvo cerca de ser una actuación. Ahí radica el problema. Cuando se le desafió, se sintió incómodo e infeliz; era como si alguien le hubiera quitado el aire de su globo. Parecía caído de la cresta. Nuestro trabajo implicó que se diera cuenta de que el final de su presentación era no el final de su contribución, fue el comienzo de un diálogo que podría conducir a un mejor resultado en general.

Es importante dejar de lado una idea que no resiste el escrutinio. Evite ponerse sentimental con su trabajo anterior; es un coste hundido. En cambio, si bien puede resultar incómodo, considere la discusión como una oportunidad para desarrollarse (y el asunto que nos ocupa) aplicando su mentalidad de crecimiento.

Cierre con confianza

Puede que se sienta inclinado a disculparse si su público rechaza su trabajo, aunque piensen que el debate ha sido productivo. Puede decir: «He trabajado duro para presentar esta propuesta y lamento que no le guste» o «Lamento no haber podido responder plenamente, ya que no esperaba que planteara estos puntos» (lo que no es un gran respaldo de su agilidad).

A estas alturas, su colega o cliente le habrá arrebatado el control de la discusión. Cierran la reunión resumiendo lo que han oído y recomendando un camino a seguir.

Indique lo que pasó en la reunión, ya sea en relación con el estilo de las interacciones o con la sustancia de los puntos: «Puedo ver que tiene una gran opinión sobre este asunto» o «Vienes desde una perspectiva diferente». Reconozca la esencia de los puntos planteados: «Las preguntas que ha planteado y los puntos que ha planteado han reforzado la calidad de nuestra propuesta y han demostrado que tenemos más trabajo por hacer».

Si cree que ha llevado la discusión lo más lejos posible, cierre. Asegúreles de que trabajará en sus puntos y hará un seguimiento. Gracias por la discusión y déjelo con confianza, ya sea que esté trabajando en persona o virtualmente: sonría, mantenga la cabeza erguida y dele las gracias.

Puede que haya sido una discusión exigente, pero aún tiene el control de su pensamiento y sus emociones. Fomente la resiliencia diciéndose a sí mismo que va a saltar hacia adelante hacia algo mejor. Cuando trabaja en algo complejo e importante, a menudo lleva tiempo encontrar una solución que cuente con el respaldo de sus colegas y partes interesadas. La vida empresarial es una» juego largo.» Concéntrese en encontrar la próxima oportunidad de llevar adelante el debate.

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El trabajo está lleno de momentos difíciles. Es difícil predecir cuándo ocurrirán y cómo se desarrollarán, pero puede prepararse para ellas. Este marco de cuatro pasos le da la oportunidad de responder con atención y confianza.

* Los nombres se cambiaron para preservar la confidencialidad.

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