Cómo mantenerse alejado del pensamiento grupal

Tres estrategias respaldadas por la investigación para mantener fluyendo ideas innovadoras.

Cómo mantenerse alejado del pensamiento grupal

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico

Las investigaciones han demostrado que los grupos de resolución de problemas basados en el consenso son a menudo donde las ideas innovadoras mueren. Estos grupos son muy propensos al pensamiento grupal: un acuerdo rápido en torno a soluciones de status quo con poca discusión o deliberación. Entonces, ¿cómo pueden los gerentes ayudar a sus equipos a mantener vivas las ideas frescas? Los investigadores estudiaron cuatro grupos de trabajo virtuales que se crearon para recomendar un proceso para hacer que los registros de atención médica de los estadounidenses sean electrónicos. Descubrieron que los grupos que evitaron el pensamiento grupal siguieron tres pasos: 1) desafiaron el statu quo; 2) Adoptaron una solución de marcador de posición que les permitió ponerse de acuerdo sobre principios generales incluso si no estaban de acuerdo con los detalles; y 3) Celebraron el progreso hacia un acuerdo final, lo que les permitió mantener la moral y el impulso.

Cuando las organizaciones necesitan resolver un problema, a menudo crean un grupo de trabajo, un panel de selección o un comité directivo/asesor. Estos grupos tienen la tarea de desarrollar un consenso en torno a nuevas ideas, como procedimientos, políticas, productos o servicios.

Por desgracia, investigación demuestra que los grupos de resolución de problemas basados en el consenso son a menudo donde las ideas innovadoras mueren. Estos grupos son muy propensos al pensamiento grupal: un acuerdo rápido en torno a soluciones de status quo con poca discusión o deliberación.

Sin embargo, no todos los grupos de resolución de problemas basados en el consenso participan en el pensamiento grupal. Queríamos aprender de las excepciones: ¿cuándo y cómo mantienen vivas las nuevas ideas? Realizamos un estudio en el que examinamos las transcripciones literales de cuatro grupos de trabajo virtuales establecidos en 2004, por la Comunidad Estadounidense de Información de Salud (AHIC). Su objetivo era averiguar y recomendar un proceso al secretario de salud y servicios humanos de los EE. UU. para hacer que los registros de atención médica de los estadounidenses sean electrónicos para 2014.

Recomendar un nuevo protocolo nacional requería adoptar el cambio tectónico con un riesgo tremendo. En ese momento, no había una plataforma tecnológica estándar para los proveedores de atención médica, ni un lenguaje técnico común o esfuerzos de coordinación a través de las fronteras estatales. También hubo importantes preocupaciones legales, de seguridad y privacidad que van desde la ciberseguridad hasta la privacidad del paciente.

Los cuatro grupos de trabajo multifuncionales que estudiamos se reunieron virtualmente y tenían miembros de diferentes industrias, incluida la atención médica (por ejemplo, médicos, enfermeras, el presidente de un hospital), seguros (por ejemplo, ejecutivos de seguros), tecnología (por ejemplo, ejecutivos de IT, servicios médicos basados en Internet, expertos en telemedicina) y agencias gubernamentales (por ejemplo, la Asociación de Veteranos, el Tesoro de los EE. UU.).

Lo que descubrimos es que los grupos que evitaron el pensamiento grupal participaron en los siguientes pasos:

1. Desafiaron el statu quo.

La gente tiende a creer que las soluciones existentes deben ser buenas. Los grupos se ven tentados a gravitar hacia el statu quo porque no enfrentan un alto costo si fracasan. (Por ejemplo, «Otros lo usaban antes y funcionaba entonces, así que no es nuestra culpa que no funcionara ahora»).

Lo que vimos en los grupos que superaron el pensamiento grupal es que comenzó cuando un miembro expresó su insatisfacción con el status quo. Por ejemplo, un grupo que estudiamos tuvo la siguiente conversación sobre si los pacientes deberían poder ver quién había accedido a su historia clínica electrónica:

Daniel dice: La forma estándar de crear transparencia es que la tecnología puede y proporciona esa auditoría, y esa auditoría debe estar disponible para el paciente cuya información se ha divulgado. Cuanto más detallada sea la auditoría, mayor será la transparencia.

Ron dice: Entonces, permítanme entender esto… lo que significa transparencia es que el paciente tiene acceso a todos los puntos de acceso a su registro. Tienen un rastro electrónico en papel de quién accedió a sus datos, cuándo accedieron a sus datos y dónde accedieron a sus datos.

Ken dice: Oneroso…

Kevin dice: ¿Se puede acceder a estos datos en la red o se trata de datos que residen en la aplicación de una persona? Porque desde el punto de vista del tren de auditoría, estoy de acuerdo, va a ser muy difícil enviar copias de seguridad cada vez que un médico pueda acceder al registro de un paciente en su propio sistema…

Dan: Correcto… Si los pacientes dan permiso para que el sistema incluya sus datos, ¿debería venir automáticamente con permiso para ver los datos?

Ken: ¿Hay alguna manera de proponer una cuenta menos onerosa, pero aún así completa?

Ryan: Tengo un problema con el modelo de auditoría pura. ¿Dónde está el control del paciente en este modelo? El saber quién ha accedido a mis registros después del hecho no influye en mi capacidad de controlar quién puede tener acceso y quién no.

Kevin: Supongamos que un paciente le da permiso al Dr. Jones para ver e incorporar su información. Una vez que se otorga ese permiso, no necesita otra pista de auditoría, porque la información ahora es la información del médico dentro de su propia oficina, ¿verdad?

Nicky: ¿Cree que hay alguna redacción recomendada que aclare este punto?

Kevin: ¿Puedo pensarlo?

Daniel: Parece que tenemos un amplio acuerdo sobre algunos de estos elementos. Quizás podamos tomar todos estos elementos y convertirlos en algo que sea más fácil de usar una vez que estemos totalmente de acuerdo sobre lo que creemos que funcionará.

Dan: En segundo lugar, la noción de que estos principios son un buen punto de partida, pero necesitan ser examinados, discutidos y reflexionados extensamente y no deben considerarse la última palabra.

Cuando Ken pronunció la palabra «oneroso» cambió la dirección de la conversación, porque atacó la utilidad del statu quo.

A estos momentos los llamamos «desencadenantes» porque inician el proceso grupal de adoptar enfoques nuevos y diferentes. Los desencadenantes brindan a los miembros la oportunidad de revelar cómo ven cada uno el problema en cuestión. En la conversación anterior, Kevin interpretó el comentario como «oneroso» en términos de cómo funcionaba el sistema de respaldo. Dan habló desde la perspectiva del paciente, quien puede no tener el tiempo o el interés para analizar detenidamente la auditoría. Y Ryan interpretó que el sistema de auditoría no permitía el control del paciente como algo oneroso.

2. Adoptan una solución de marcador de posición.

El siguiente momento clave para evitar el pensamiento de grupo es cuando un miembro reacciona al desencadenante proponiendo una solución de marcador de posición. A estas las llamamos «ideas liminales», si bien pueden no ser la solución final, funcionan como marcadores de posición de transición que permiten al grupo pensar tanto de manera concreta (es decir, profundizar en cómo podría funcionar la idea) como de manera abstracta (es decir, desarrollar un acuerdo en torno al principio más amplio en cuestión).

A menudo, la presión para hacer una evaluación correcta, especialmente para los expertos, puede resultar paralizante cuando los errores son costosos. A los grupos que estudiamos les preocupaba que si hacían recomendaciones incorrectas, perderían su reputación en el mejor de los casos y, en el peor de los casos, desmantelarían el sistema de atención médica y dañarían la vida humana.

Tratar las nuevas ideas como liminales (en lugar de literales) permitió a los miembros aliviar parte de esta presión y entrar en un espacio de transición donde se alentó el juego y la experimentación. En la conversación anterior, cuando Kevin dice: «Digamos que un paciente le da permiso al Dr. Jones para ver e incorporar su información», en lugar de venderle al grupo una gran idea, invita a los miembros a jugar y experimentar con él para que la idea funcione.

3. Celebran el progreso hacia el acuerdo final.

Cuando a los grupos se les asigna la tarea de llegar a un consenso sobre un curso de acción, el acuerdo se siente bien: denota progreso y pertenencia al grupo. Retrasar el acuerdo puede resultar muy estresante, ya que requiere reconocer la incertidumbre, lo que los grupos pueden interpretar como un fracaso o una falta de progreso. Además, retrasar los acuerdos significa algo que a la mayoría de los miembros del grupo no les gusta: ¡más reuniones y más largas!

Los equipos que adoptan una idea liminal pueden llegar a un consenso en torno al «por qué» de una idea, incluso si no están de acuerdo sobre cómo la van a ejecutar. Luego pueden enmarcar la falta de acuerdo final como progreso y así mantener la moral y el impulso hacia adelante.

En la conversación anterior, Daniel reconoció que el equipo tenía «un amplio acuerdo sobre algunos de estos elementos», mientras que Dan señala que el grupo estaba en un «buen punto de partida». Celebrando momentos de progreso se ha demostrado que ayuda a los equipos a construir la moral y el impulso hacia adelante para llevar a cabo tareas difíciles y desafiantes.

***

Para evitar el pensamiento grupal en sus equipos, recomendamos a los gerentes que tomen los siguientes tres pasos. Primero, al evaluar un conjunto de opciones, denota específicamente el tiempo en su agenda para desafiar el statu quo. Analice cómo las soluciones que se han utilizado anteriormente podrían no resolver el problema actual al que se enfrenta. Luego, aliente al grupo a adoptar y discutir una idea liminal. Luego identifique y celebre los momentos de amplio acuerdo. Reconozca el progreso positivo del grupo cuando los miembros estén de acuerdo con el por qué, incluso cuando no estén de acuerdo con el cómo. Estas tácticas ayudarán a los equipos a mantener vivas las ideas frescas para impulsar la creatividad y la innovación organizacionales.

Jennifer Mueller, Alec Levenson Jennifer Mueller, Sarah Harvey, Alec Levenson