Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Cómo manejar un maníaco-depresivo

¿Qué haces cuando se rompe un ejecutivo estrella?
Cómo manejar un maníaco-depresivo

Los miembros de mi consejo pensaban que Dan Richards era una opción extraña para dirigir la planificación estratégica en Knoxville Company. Les gustaba que sus ejecutivos estuvieran capeados, y Dan parecía que había salido de una película para adolescentes. A los 35 años, su manera era desarmadoramente juvenil, o molestamente así, dependiendo de con quién hablabas. Aún así, todos estuvieron de acuerdo en que sus credenciales eran excelentes: dos másteres de la London School of Economics y recomendaciones estelares de tres altos ejecutivos. Y llevaba siete años reorganizando la distribución en nuestro principal competidor en Europa.

Durante mis diez años como CEO, Knoxville Company había crecido de una$ 1 billón a$ 4 mil millones de negocios minoristas de electrónica. Sin embargo, un año antes de mi llegada, la empresa había comenzado a fabricar sus propios productos, en su mayoría televisores y sistemas de sonido, para venderlos en nuestras 2.500 tiendas minoristas. Fue una gran idea que había producido resultados sombrísimos. En los últimos tres años, las ganancias han caído, los precios de las acciones han languidecido y las ventas se han estancado. La empresa necesitaba un cambio radical, y pensé que Dan podría darnos una sacudida.

Llegó a la sede a principios de junio y no perdió tiempo en instalarse. Su trabajo consistía en reestructurar la división de fabricación de 3.000 empleados de la compañía, lo que inevitablemente significaría la pérdida de puestos de trabajo en todos los niveles. Incluso entre el personal corporativo, la moral era baja. Mientras que su predecesor había sido sobrio y remoto, Dan se presentó como un político populista. Visitó todos los departamentos y se detuvo en las oficinas solo para hablar, bromear o sugerir sugerencias para mejorar la fabricación. Su encanto era contagioso, y la moral mejoró en cuestión de meses.

Los hábitos de trabajo de Dan eran sorprendentes, incluso para un compañero adicto al trabajo. A las 6:00 a.m., estaba en su escritorio; rara vez salía de la oficina antes de las 8:30 p.m. Se jactó de que nunca dormía más de cuatro horas por noche. Cuando estaba entusiasmado con un proyecto, su mente parecía correr. Tiró nuevas ideas antes de que yo tuviera tiempo de absorber las anteriores. A los tres meses de su llegada, había rechazado casi todas nuestras propuestas de reestructuración de la división y había ideado un nuevo plan radical para vender la fabricación y centrarse en lo que mejor hacemos: el comercio minorista. Al principio me sorprendió e incluso un poco enojado por su desvergüenza. Pero cuanto más lo pensaba, más compraba.

Dan y yo manejamos las negociaciones de venta juntos. Obtuvo una carga real de las interminables reuniones con honchos corporativos y banqueros de inversión. Nuestros inversores estaban encantados de que volviéramos a centrarnos en las ventas; también lo estaban los analistas. Dan tuvo sus cinco minutos de fama en la prensa y disfrutó de la atención. Sin embargo, cuando la atención disminuyó, también lo hizo él.

Noté por primera vez el cambio en Dan unos seis meses después de su llegada a Knoxville, cuando empezó a venir a las 9:00 a.m.

«Helen me pide que pase más tiempo con los niños», me dijo una mañana, aunque no lo había pedido.

Al día siguiente pasé por su oficina para encontrarlo dormido en su escritorio, comportamiento extraño para un hombre que normalmente corría cuatro horas por noche.

Dan comenzó a quedarse dormido en su escritorio, un comportamiento extraño para un hombre que normalmente corría cuatro horas por noche.

Fue en una reunión de empresa tres semanas después cuando me preocupé. Dan tenía una forma de usar el humor para señalar un defecto en la discusión de alguien sin ofender. Ahora noté una nerviosidad en él. Cuando pensó que una idea era estúpida, su rostro registró disgusto. Sus comentarios típicamente irones se volvieron desagradables. Al principio pensé que era la falta de sueño para ponerlo al día, pero el comportamiento solo empeoró en las próximas semanas. Durante una discusión particularmente tensa sobre los presupuestos, Dan se levantó y se fue, como si fuéramos demasiado ridículos para que nos tomaran en serio. Muy pronto, incluso sus amigos estaban teniendo un día de campo discutiendo sobre él a sus espaldas.

Si hubiera sido un personaje difícil, podría haberlo entendido, pero Dan había estado casi demasiado conciliador con otros empleados durante su breve mandato. Quería desesperadamente ser querido que se había pasado un poco por la borda para complacer. Ahora actuaba como un niño arrogante, alienaba a la gente que lo había respaldado y avergonzándome. Me acerqué a la secretaria de Dan una mañana para ver si podía ayudarme a comprender su comportamiento errático, pero me trató como a una auditora del IRS. Ella no se había dado cuenta cualquier cambio en Dan, dijo.

Me di cuenta de que tendría que hablar directamente con Dan. En ese momento, era algo así como un amigo además de un colega. Pero cuando pasé a verlo esa tarde, fue como hablar con otra persona. Tenía los ojos abiertos y estaba exhausto. Su traje, generalmente prensado inmaculadamente, parecía como si se hubiera dormido.

«Sé que no he sido yo mismo últimamente», me dijo. «Mi padre ha estado enfermo».

«¿Por qué no te tomas un par de días libres y bajas a verlo?» Lo sugerí.

«No, necesito seguir trabajando», dijo, con una urgencia que me sorprendió. «Me quita la mente de las cosas».

Dan pareció reunirse durante un par de semanas, y me alegró tener algo parecido a mi joven amigo de vuelta. Pero sus esfuerzos de camaradería se sintieron tensos. Ya no era grosero en las reuniones, pero se distrajo fácilmente durante las negociaciones. Estábamos cerca de encontrar un comprador, y necesitaba a Dan en plena forma. Pero a mediados de febrero, se veía peor. Llamaba enfermo cada pocos días y mantenía la puerta de su oficina cerrada. Fue increíble ver cómo un cambio en una persona podía afectar a toda una división. Todo el lugar parecía un poco más aburrido, más gris, como si el estado de ánimo de Dan fuera atractivo. Empecé a preguntarme cuánto tiempo podría durar una división con un jefe que no se presentara. Los rumores sobre la venta inminente volaban y Dan no estaba aquí para responder.

Finalmente, llamé a la esposa de Dan, Helen, que parecía tan agotada como su marido. Repitió la historia del padre enfermo, que nunca había creído. Sospechaba que todos los familiares de Dan se conocían la historia de memoria.

A estas alturas, Dan había estado fuera de lugar durante un mes y medio. Supongo que podría haber acudido a nuestra gente de Asistencia al Empleado, pero quería mantener este asunto en privado. En cambio, fui a la oficina de Dan para insistir en que se tomara una semana libre. Esta vez la puerta estaba abierta y Dan miraba al espacio. Parecía como si hubiera envejecido diez años. Sonriendo débilmente, me indicó que me sentara. Hubo un silencio incómodo hasta que levantó el brazo como para mostrarme un moretón.

«¿Alguna vez te has sentido como si no tuvieras piel?» preguntó.

«¿Qué quieres decir?» He dicho.

«¿Alguna vez has sentido como si todas y cada una de tus terminaciones nerviosas estuvieran expuestas e incluso el más mínimo toque podría hacerte daño?»

Cuando no respondí, Dan sonrió con condescendencia.

«No, no creía que lo hicieras. Está bien. Sé que necesito un tiempo libre».

Cuando Helen me llamó para decirme que Dan se había internado en un hospital psiquiátrico, me reprendí por no haber leído los letreros antes. Sabía lo suficiente sobre la depresión como para darme cuenta de que necesitaba más de un día en el país. Helen me aseguró que Dan estaba en una excelente instalación con un médico de primer nivel, que le recetó un antidepresivo y litio para estabilizar su estado de ánimo. Aparentemente, su química era tal que su estado de ánimo cambiaba de demasiado alto a demasiado bajo. Sus máximos no eran tan altos, pero sus mínimos eran brutales. Esperaban que la medicación lo igualara.

Los máximos de Dan no eran tan altos, pero sus mínimos eran brutales.

«Si vas a tener una enfermedad mental, dicen que la enfermedad bipolar es la más fácil de tratar», me dijo Helen con alegría forzada. «Eso es lo que ahora llaman depresión maníaca. El médico cree que volverá al trabajo en un mes».

Mis intentos de tranquilizarme fueron lamentables. No sabía qué decir. Helen habló de la depresión maníaca como si fuera un caso de nervios. Pero sabía algo sobre las enfermedades mentales. Tenía una prima segunda que pasó la mitad de su vida en hospitales y la otra mitad corriendo por la ciudad como una lunática. Durante uno de sus períodos maníacos, acumuló un$ 13.000 facturas de grandes almacenes en un solo día. No podía imaginar a Dan saliendo del fondo, pero nunca lo habría imaginado atrapado en un hospital con depresión. Toda la situación empezaba a deprimirme. Dios sabe que he tenido mi propio estado de ánimo, pero siempre me he asegurado de mantener mis emociones bajo control en el trabajo.

Quería hacerle saber a Helen que me preocupaba Dan, pero también tenía que pensar si dejarlo volver sería bueno para la compañía o no. Por un lado, no podía imaginar la compañía sin Dan. Había sido uno de nuestros trabajadores más productivos. El costo de reemplazarlo sería considerable. ¿Y dónde encontraríamos a alguien con su talento?

Por otro lado, el hombre que había visto desplomado sobre su escritorio no estaba en condiciones de supervisar una venta importante. ¿Cómo sabía que sería el hombre que había contratado? ¿Por qué no dijo nada antes de que lo contratara? Incluso si parecía estar bien en seis semanas, ¿cómo sabía que no volvería a chocar, llevándose la división junto con él? ¿Y si se fue a una juerga maníaca con el dinero de la compañía?

Tal vez la presión de dirigir una gran división era demasiado para él. ¿Y qué opinarían los empleados de un jefe que había pasado un mes en un hospital psiquiátrico? Esta no era una agencia de publicidad de la costa este acostumbrada a este tipo de cosas. Ya había oído hablar de la crisis de Dan. La palabra por sí sola bastó para hacerme temblar.

¿Debería el CEO permitir que Dan vuelva a trabajar?

Dr. Jeffrey Lynn Speller ha consultado con ejecutivos bipolares y sus familias durante más de una década. Speller es el autor de Ejecutivos en crisis: reconocer y manejar al ejecutivo alcohólico, drogadicto o enfermo mental (Jossey-Bass, 1989).

Dra. Tanya Korkosz ha consultado con ejecutivos bipolares y sus familias durante más de una década. Korkosz y Speller están coescribiendo VUELA CON LAS ÁGUILAS: UNA GUÍA PARA APROVECHAR EL PODER DEL EJECUTIVO BIPOLAR.

Los ejecutivos maníaco-depresivos como Dan, cuando son psicológicamente estables, suelen ser artistas brillantes. La energía, la capacidad creativa de resolución de problemas y la intensidad enfocada de Dan eran claramente activos para la empresa. En nuestra experiencia de consultoría durante la última década, hemos encontrado a ejecutivos maníaco-depresivos en la parte superior de algunas de las empresas estadounidenses más exitosas como presidentes, directores ejecutivos y vicepresidentes sénior. Están bien representados entre las filas de los empresarios más brillantes de los Estados Unidos. Son tomadores de riesgos. Construyen imperios. Y a menudo se vuelven muy ricos. Los altos cargos políticos siempre han atraído a su parte de líderes maníaco-depresivos, incluidos Winston Churchill, Theodore Roosevelt y Abraham Lincoln.

El problema es, por supuesto, que los ejecutivos maníaco-depresivos no diagnosticados y no tratados, como Dan, a menudo muestran cambios de humor impredecibles entre períodos de energía intensa y gran productividad y períodos de depresiones inmovilizadoras.

¿Cuántos ejecutivos maníaco-depresivos hay en los Estados Unidos? Aunque el número se ha estimado en 1%—o entre 2 millones y 3 millones de estadounidenses maníaco-depresivos— No existen datos fiables sobre cuántas de estas personas pueden encontrarse en el lugar de trabajo, y mucho menos en la suite corporativa. A partir de nuestra experiencia trabajando con varios cientos de ejecutivos bipolares, estimamos que hasta 5% a 10% de los altos ejecutivos corporativos de Estados Unidos pueden ser maníaco-depresivos, con más de 90% no se diagnostica ni se trata.

Afortunadamente, Dan parece tener una forma más leve de la enfermedad maníaco-depresiva llamada trastorno bipolar II o trastorno bipolar NOS, la forma más común de enfermedad maníaco-depresiva que se encuentra en los ejecutivos corporativos. Los ejecutivos de Bipolar II rara vez, si es que alguna vez, progresan a los maníaco-depresivos mucho más serios «fuera de contacto con la realidad» como la prima segunda del CEO, que pasó gran parte de su vida en hospitales y, lo más probable, sufría de alucinaciones. En nuestra experiencia, hemos encontrado que los ejecutivos corporativos bipolar II superan en número a los ejecutivos con la variedad más grave de enfermedades maníaco-depresivas en aproximadamente diez a uno. Pero incluso un ejecutivo bipolar con síntomas más graves puede funcionar bien con el tratamiento adecuado.

Desafortunadamente, la principal barrera para la detección temprana y el tratamiento adecuado de ejecutivos bipolares II como Dan es el estigma asociado a la enfermedad. Un vicepresidente ejecutivo de un Fortuna La compañía de alta tecnología «100» estaba tan preocupada por el estigma que hizo todo lo posible para evitar que sus colegas se enteraran de su depresión maníaca. Cuando ingresó durante dos semanas en la unidad psiquiátrica de un hospital de medicina general por depresión, dijo a sus colegas que se estaba operando de espalda. Se negó a permitir que alguien del trabajo lo visitara; y pagó su$ 10.000 cuentas hospitalarias de sus fondos personales en lugar de usar su seguro, que habría cubierto 80% del costo.

¿Cómo pudieron manejar mejor esta situación tanto Dan como el CEO? Primero, Dan debería haber sido más proactivo en la búsqueda de ayuda y consejo sobre su condición. Más concretamente, debería haber solicitado una evaluación confidencial por parte de un profesional de salud mental. Cuanto antes detecte la dificultad psicológica por un profesional de salud mental competente, más fácil será intervenir e invertir el proceso, en muchos casos, sin necesidad de hospitalización.

En este caso, Dan no parecía dispuesto, ni capaz, de tomar medidas correctivas desde el principio. La responsabilidad recayó entonces en el CEO de intervenir cuando notó a Dan dormido en su oficina; no debería haber esperado otras tres o cuatro semanas. En lugar de reclutar a la secretaria de Dan para sus puntos de vista sobre el comportamiento errático de Dan, el CEO debería haber convocado una reunión del director corporativo del Programa de Asistencia al Empleado (EAP), el director médico corporativo y el director corporativo de recursos humanos. En la reunión, el CEO debería haber ofrecido de manera confidencial sus observaciones sobre el comportamiento de Dan y haber solicitado una perspectiva imparcial, comentarios y consejos. Si las personas en la reunión estuvieran de acuerdo en que Dan parecía estar desarrollando un grave problema psicológico, el CEO y una o ambas partes se reunirían con Dan. Luego le informarían de que se le exigiría que se sometiera a una evaluación psicológica por parte de un profesional externo de salud mental para determinar si continuaba siendo adecuado para desempeñar su trabajo. Y harían hincapié en el carácter confidencial de esa evaluación.

Un consultor externo de salud mental realizaría la evaluación e informaría al CEO a través del director corporativo de recursos humanos. En el caso de Dan, el consultor confirmaría que efectivamente tenía un problema grave que afectaba su aptitud para realizar su trabajo y que lo más probable es que necesitara hospitalización. Ni el diagnóstico ni la naturaleza detallada del problema de Dan serían revelados a ningún tercero.

El eventual regreso de Dan a su trabajo después de la hospitalización sería facilitado por el consultor externo de salud mental, quien revisaría los registros de Dan, conversaría con el psiquiatra del hospital de Dan y examinaría a Dan de nuevo después de la hospitalización. El consultor de salud mental presentaría sus hallazgos al director corporativo de recursos humanos, al director corporativo de EAP, al director médico corporativo y al CEO. Juntos, decidirían si era necesario reestructurar o no el trabajo de Dan. A Dan también se le daría tiempo para seguir cualquier tratamiento ambulatorio como consejería durante la última etapa de recuperación. Las sesiones de negociación tensas y de alto estrés y los apretados horarios del trabajo de Dan no son muy adecuados para su recuperación en curso, y lo más probable es que el CEO tenga que liberarlo de esas responsabilidades por un período de tiempo.

Los fármacos como el litio permiten a ejecutivos bipolares debidamente diagnosticados y tratados como Dan mantener su equilibrio mental.

La buena noticia es que los avances recientes con fármacos como el litio y el Tegretol ahora permiten a los ejecutivos bipolar II debidamente diagnosticados y tratados, como Dan, mantener su equilibrio mental y productividad, evitando a menudo por completo el problema de futuros episodios depresivos. Es cierto que a Dan le llevará tiempo volver a ponerse de pie emocionalmente. Sin embargo, si es como muchos de los ejecutivos bipolares II que hemos asesorado a lo largo de los años, se recuperará más fuerte que nunca con el apoyo continuo que la medicación y el asesoramiento ambulatorio competente pueden proporcionar.

Periodista veterana Mike Wallace es corresponsal de 60 minutos.

Si Dan tiene suerte, le llevará un par de meses recuperarse de su depresión. Si tiene menos suerte, podría llevar cinco o seis meses. No se puede poner en riesgo a sus accionistas durante tanto tiempo. No estoy sugiriendo que el CEO despida a Dan. La dirección inteligente diría que este tipo es demasiado bueno para perderlo. Recomiendo poner a una nueva persona en su lugar temporalmente y darle a Dan un trabajo menos presionado mientras se recupera. Dentro de tres a seis meses, devolverle su antiguo trabajo.

Una administración inteligente consideraría a Dan demasiado bueno para perderlo.

Yo también sufría de depresión. La mía no era bipolar. Era una depresión clínica anticuada, y jugó un infierno con mi cuerpo y mi psique. Realmente sientes tus terminaciones nerviosas. Solía tener dolores punzantes en los brazos. Y nunca me he sentido tan vulnerable. Esos son síntomas clásicos de la depresión, y no quieres que una persona en ese estado administre una empresa.

Cuando llegó mi depresión en 1984, estuve involucrado en un juicio por difamación entre el general William Westmoreland y la CBS. Tenía que ir al juicio todos los días y era responsable de dirigir un equipo de unas 15 personas. Al igual que Dan, no estaba en condiciones de asumir la responsabilidad. Cuando estás en ese estado, no puedes concentrarte, no te acuerdas, eres indeciso y tu autoestima es muy baja. Te crees un fraude y un falso. No reconocí la depresión por lo que era, ni tampoco mi médico de cabecera. Como resultado, terminé en el hospital durante diez días y comencé a recibir ayuda farmacológica y psiquiátrica. Si CBS me hubiera dicho que me retirara temprano o que fuera a la playa, me habría quedado devastado. Afortunadamente, mi jefe sabía que eventualmente me recuperaría y haría el tipo de trabajo que había estado haciendo antes.

Recientemente, un productor de mi equipo sufrió depresión, y la alta dirección también lo respaldó durante su recuperación. Mientras estaba en el hospital, la compañía siguió pagándole —y, recuerden, esta es una empresa con los puños cerrados— sin presionarlo para que regresara. Cuando su contrato surgió para la renovación, la gerencia no dijo sí o no. Solo esperaron a que se acabara. Claramente fue el movimiento correcto, y el jefe de Dan debería considerarlo. Cuatro meses después, el productor regresó y le iba bien. Desde mi propia depresión, he trabajado mejor. Entiendes a los seres humanos de una manera muy diferente. Ves sus dolencias y haces lo que puedas para ayudar.

Robert O. Boorstin es Asistente Especial del Presidente de Coordinación de Políticas y Directora de Comunicaciones para la Reforma del Cuidado de la Salud. Durante tres años, Boorstin dirigió grupos de apoyo para personas con depresión maníaca o depresión y para sus familias.

En mi opinión, el CEO debería haber confrontado a Dan directamente e insistir en que viera a un médico de inmediato. Si Dan hubiera tenido convulsiones, el CEO lo habría enviado a un hospital y le habría hecho chequear por epilepsia. La diferencia entre la depresión y otras enfermedades es que puede llevar al suicidio. Si no se trata, una de cada seis personas deprimidas intenta suicidarse.

Sin embargo, la hospitalización de empleados como Dan debe evitarse si es posible. Es debilitante para una persona debido al estigma asociado con la enfermedad mental. Y es devastador económicamente. Los costos de las estancias hospitalarias han aumentado a$ 20.000 o$ 30.000 al mes. Esos costos vertiginosos son una de las razones por las que el plan de reforma de la atención médica del presidente Clinton exige colocar a las personas en el entorno menos restrictivo posible.

Permitiría que Dan volviera a su trabajo sólo si estuviera tomando medicación y bajo supervisión médica. Sería prudente llevarlo primero a tiempo parcial y luego aumentar su nivel de responsabilidad gradualmente. Para disipar cualquier mito sobre su enfermedad, el CEO debería traer a un psiquiatra para hablar con los empleados sobre la depresión y la depresión maníaca. También podría mostrar vídeos, como Tiempo de inactividad: una guía en el lugar de trabajo para comprender la depresión clínica, producido por la Asociación de Depresión y Trastornos Afectivos Relacionados (DRADA) de Baltimore y los Wellness Councils of America (WELCOA) en Omaha.

Me diagnosticaron depresión maníaca en 1987 cuando era reportera de la New York Times . Estaba aterrorizada, pero también me alivió saber que había una base biológica para mis extraños estados de ánimo. En ese momento, estaba a punto de empezar a trabajar en la campaña de Dukakis. Llamé a la persona que me contrató, le hablé de mi enfermedad y le pregunté si todavía me quería para el trabajo. Su única pregunta fue: «¿Será bueno para ?» Del mismo modo, George Stephanopoulos, un asesor principal del presidente, sabía de mi enfermedad cuando me contrató para trabajar en la campaña de Clinton. Solo tuvimos una discusión sobre cómo la depresión maníaca afectaría mi trabajo, en la que expliqué que necesitaba dormir una siesta de media hora a una hora todos los días.

Creo que el estigma que rodea a la depresión maníaca está disminuyendo debido a las películas y los libros que desmitifican el tema. Pero sigue siendo peligroso cotizar en bolsa con enfermedades mentales en algunas empresas. Los maníaco-depresivos han sido rechazados para recibir ascensos porque se les considera inestables; otros han sido despedidos de sus puestos de trabajo. Los empleadores pueden utilizar este conocimiento para cuestionar el juicio de un empleado: «Eso es solo la enfermedad que habla».

Aún así, tengo la esperanza de que la década de 1990 sea para la depresión maníaca lo que la década de 1980 fue para el alcoholismo. Cuantas más personas sean abiertas sobre la enfermedad y sean capaces de funcionar bien en sus trabajos, más rápido aceptará la sociedad la depresión maníaca. La gente finalmente verá que las enfermedades mentales no deben ser un obstáculo para una carrera exitosa.

Cuantas más personas sean abiertas sobre la enfermedad y sean capaces de funcionar bien en sus trabajos, más rápido aceptará la sociedad la depresión maníaca.

Daniel J. Conti es psicóloga clínica y vicepresidenta y directora del Programa de Asistencia al Empleado del First National Bank of Chicago en Illinois.

Menos de 50% de las personas con enfermedad depresiva buscan tratamiento, a menudo porque carecen del conocimiento o temen el estigma asociado a la enfermedad mental. Curiosamente, el estigma se siente más intensamente por personas exitosas y altamente visibles que asumen responsabilidades importantes. Como resultado, las personas cuya productividad puede llevar al mayor bien común suelen ser las últimas en recibir ayuda psiquiátrica.

El nivel anterior de productividad de Dan debería proporcionar un poco de consuelo para el CEO. En la mayoría de los casos de depresión y depresión maníaca, el nivel de funcionamiento de las personas antes de un episodio psiquiátrico indica su nivel de funcionamiento después del tratamiento. Es cierto que los excesos conductuales de Dan —las largas horas y la energía maníaca que habían proporcionado algún beneficio a corto plazo al negocio— serán menos extremos después del tratamiento con la medicación adecuada. Pero sus capacidades intelectuales, incluida su perspicacia para los negocios, no disminuirán. Con un nuevo equilibrio en el estilo de vida, sus capacidades pueden incluso mejorarse.

Por lo tanto, el CEO debería mantener el rumbo con su ilustre jefe de planificación estratégica. Además de un imperativo moral, hay que tener en cuenta la ley: la Ley de Estadounidenses con Discapacidades de 1992, que prohíbe la discriminación contra las personas discapacitadas. En particular, la enfermedad mental se incluye en la definición de discapacitado.

La ley exige que el empleador haga un «ajuste razonable» para un empleado discapacitado. En este caso, es probable que Dan necesite unos meses para adaptarse completamente a la medicación y restablecer sus ritmos diarios. Es posible que deba evitar las reuniones inusualmente tardías o temprano en la mañana. O puede necesitar arreglos especiales de viaje, lo que permite un día amortiguador antes y después de los viajes de costa a costa. Dada la provisión de la Ley y el talento de Dan, el CEO debería verlo durante el transcurso de su recuperación con ajustes razonables en sus responsabilidades laborales. Si el CEO elige arreglar el despido de Dan, podría enfrentar un litigio costoso y justificado.

Si el CEO decide despedir a Dan, podría enfrentar un litigio costoso y justificado.

El CEO cometió un grave error: estaba tan ansioso por mantener el asunto en privado que decidió no consultar el Programa de Asistencia al Empleado (EAP). En First Chicago, EAP ha manejado la discapacidad psiquiátrica a corto plazo desde 1989. Durante este período, la duración media de un episodio de discapacidad psiquiátrica se ha reducido sustancialmente y no ha habido aumento en la probabilidad de que vuelva al estado de discapacidad. EAP trabaja con el proveedor de atención médica para coordinar un curso de tratamiento y encontrar adaptaciones adecuadas durante el período de recuperación. Lo que es más importante, EAP reconoce el valor terapéutico del trabajo en sí, en particular para las personas de alto funcionamiento con trastornos depresivos. Como dijo Dan, el trabajo sirvió como una estrategia importante de afrontamiento y fue un elemento clave de su identidad. Darle unas vacaciones prolongadas, con una rutina diaria desestructurada, puede retrasar su rehabilitación y ponerlo en mayor riesgo de recaída. El mejor lugar para Dan es el trabajo.


Escrito por
Julia Lieblich




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.