Cómo manejar al pesimista de tu equipo

Convertir la negatividad en la productividad que se ocupa de un pesimista en su equipo puede ser una experiencia frustrante y que consume mucho tiempo. Los intentos de ignorar o contrarrestar los comentarios negativos frecuentes pueden simplemente incitar más negatividad. Buenas noticias: al ser proactivo, puede ayudar al pesimista a cambiar su comportamiento y permitir que su equipo logre una mayor productividad. Lo que los expertos […]
Cómo manejar al pesimista de tu equipo

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Convertir la negatividad en productividad
Tratar con un pesimista de tu equipo puede ser una experiencia frustrante y que lleva mucho tiempo. Los intentos de ignorar o contrarrestar los comentarios negativos frecuentes pueden simplemente incitar a una mayor negatividad. Buenas noticias: al ser proactivo puedes ayudar al pesimista a cambiar su comportamiento y permitir que tu equipo logre una mayor productividad.

Lo que dicen los expertos
El primer paso es averiguar qué está causando la negatividad del miembro de tu equipo. Roderick Kramer, profesor William R. Kimball de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford, dice que el papel del líder es comprender la causa subyacente del pesimismo antes de actuar. «Algunas personas son pesimistas disposicionales cuya reacción arrodillada es ver lo negativo en todo, mientras que otras pueden estar expresando un punto de vista pesimista basado en una lógica informada», dice Kramer. Algunas fuentes comunes de pesimismo incluyen el resentimiento por no haber sido promovido, la necesidad de atención o la necesidad de cubrir la falta de conocimientos o habilidades.

Sea cual sea la fuente del pesimismo, la clave para responder de manera constructiva es centrarse en el impacto del comportamiento del individuo, según Marshall Goldsmith, educador ejecutivo y autor de Lo que te ha traído aquí no te va a llevar allí. Cambiar el comportamiento es mucho más fácil que intentar reformar las creencias y valores de larga data de una persona.

A continuación se presentan tres enfoques para controlar el comportamiento negativo:

1. Crea conciencia. Esto se hace mejor apartando al miembro del equipo y explicando cómo se reciben sus comentarios. La regla a la hora de dar este tipo de comentarios, dice Jon Katzenbach, autor de Sabiduría de equipos y fundador del Centro Katzenbach de Booz & Co., es «ser al menos tan positivo como negativo». Explica por qué se valora a la persona en el equipo y deja claro el impacto de su comportamiento. Por ejemplo, puedes decir: «Cuando haces comentarios negativos, el equipo se queda atascado y no podemos avanzar». Kramer señala: «Este tipo de conversación puede ser útil desde el punto de vista del diagnóstico». Una vez que comprenda la razón subyacente del pesimismo, puede proporcionar apoyo o información adicional si es necesario.

2. Reposicionar las declaraciones negativas. La negatividad puede suplir y acabar con el impulso y la motivación de un equipo. No dejes que los comentarios negativos persistan. Pida aclaraciones o más información sobre lo que quiere decir el orador. Por ejemplo, si un miembro del equipo dice: «Este proyecto nunca va a pasar de Finanzas», pídale a la oradora que explique por qué piensa eso. Mejor aún, puedes pedir soluciones alternativas: «¿Qué podemos hacer para asegurarnos de que el proyecto supere las finanzas?» También puedes pedir a los miembros del equipo que utilicen «pero». Pídales que sigan oraciones escépticas o críticas con «pero». Por ejemplo, el miembro de tu equipo podría decir: «Este proyecto nunca va a pasar de Finanzas, PERO vale la pena sentar las bases ahora porque el año que viene, Finanzas puede aprobar más proyectos tecnológicos». Resulta útil modelar este tipo de comportamiento para todo el equipo. Ofrezca sus propias críticas constructivas a la vez que proporciona una solución alternativa.

3. Involucra a todo el equipo. Puede ser perjudicial individuar a un miembro del equipo delante de todo el equipo. La presión de grupo es una táctica mucho más eficaz. Según Kramer, «a veces las sanciones sociales funcionan mejor que las sanciones a los líderes». Establece las normas del equipo y pide a todos que las respeten. Goldsmith sugiere que las personas se pregunten a sí mismas antes de hablar: «¿Ayudará este comentario a nuestros clientes? ¿Ayudará esto a nuestra empresa? ¿Ayudará esto a la persona o al equipo del que estamos hablando? ¿Ayudará esto a la persona con la que estamos hablando?» Como señala Goldsmith, «la honestidad puede ser la mejor política, excepto cuando es destructiva e inútil». Una vez que hayas acordado las normas, pide al equipo que se aferren mutuamente. Este enfoque se puede utilizar cuando no eres el líder del equipo también. Si un compañero del equipo suele ser negativo, puedes apelar a lo que Kramer llama «la sabiduría colectiva» del equipo modelando un comportamiento positivo y usando la presión de los compañeros para mostrarle al pesimista una forma más productiva de contribuir. Por supuesto, como pares, tu influencia es limitada y es posible que tengas que hablar con el líder del equipo si tus intentos de redirigir al pesimista no funcionan.

Cuando todo lo demás falla
Todos los expertos están de acuerdo en que si un miembro del equipo disrumpe continuamente y no responde al entrenamiento ni a los comentarios, es posible que tengas que eliminarlo del equipo. A veces las personas no son adecuadas para un equipo o un proyecto, y tu trabajo como líder es hacer esa distinción.

La negatividad puede ser útil
Es importante recordar que el objetivo aquí no es librar al equipo de cualquier sentimiento escéptico. No toda la negatividad es mala, a pesar de cómo suena o se siente. Según Kramer, las preocupaciones de los pesimistas habituales pueden ser en algunos casos bien informadas y racionales y «basadas en una intuición o percepción que podría ser de gran ayuda para el grupo». Por ejemplo, había pesimistas de la NASA que no sentían el transbordador espacial Columbia estaba lista, especialmente después del desastre del Challenger siete años antes. Necesitamos voces disidentes para comprobar nuestras suposiciones e impulsar nuestras ideas. Katzenbach dice: «Un miembro irritante añade una dimensión al equipo. Mientras no sea lo suficientemente fuerte como para descarrilar el progreso, puede ofrecer pensamientos que de otro modo no surtirían».

Principios para recordar
Hacer:

  • Encuentra el origen del pesimismo
  • Diferenciar entre la persona y el comportamiento
  • Involucrar a todo el equipo en el establecimiento de normas para el comportamiento del equipo

No lo hagas:

  • Soltero a alguien delante de todo el grupo
  • Permitir que los comentarios negativos no se aborden
  • Supongamos que todo pesimismo es improductivo

Estudio de caso #1: Convertir los comentarios negativos en constructivos
Lisa Schneider, directora de ventas de una empresa de medios online, lideraba un equipo para organizar el inventario de ventas de la empresa e identificar eficiencias operativas en la forma en que aprovechaban el inventario en nuevas ventas. Muchos de los miembros del equipo no eran reportes directos de Lisa sino personas de otros departamentos. Fred trabajó para Operaciones y desde el principio del trabajo conjunto del equipo se mostró escéptico del proyecto. Dijo una y otra vez: «Esto no va a funcionar». Lisa pudo ver que la actitud de Fred estaba teniendo un efecto en los otros miembros del equipo y estaba preocupada de que en última instancia impidiera el progreso del equipo. Ella apartó a Fred y le explicó que cada vez que hacía comentarios negativos, el equipo parecía desinflado y la conversación se detenía. Fred era receptivo a lo que tenía que decir, pero creía que Operaciones no sería capaz de ejecutar las ideas que presentaban. Lisa le dijo a Fred que su jefe, el jefe de Operaciones, creía en este proyecto y le había pedido que se uniera al equipo por una razón. Le pidió que ofreciera alternativas a las ideas que se proponían además de plantear inquietudes. «Le expliqué a Fred que lo que estaba haciendo se sentía como poner barricadas continuamente, sin proporcionar una señal de desvío. Le pedí que propusiera soluciones adicionales para superar los obstáculos que estaba planteando», dijo Lisa. Tomó en serio el consejo de Lisa y comenzó a interactuar con el equipo en nuevas soluciones. Los miembros del equipo se sintieron aliviados al ver a Fred contribuir de manera positiva y debatieron abiertamente los méritos de las soluciones que propuso.

En última instancia, las recomendaciones del equipo se implementaron con muchas de las soluciones alternativas de Fred incorporadas. Lisa cree que los resultados finales fueron más rigurosos debido a las contribuciones de Fred. El proyecto se consideró un éxito y el nuevo sistema ha ahorrado a Operaciones 100 horas de trabajo cada trimestre.

Caso práctico #2: El pesimismo como tapadera
Rutger von Post, director de Booz & Company, lideró recientemente un equipo con un miembro difícil. Joe era un consultor junior que informaba a Rutger sobre este proyecto de cliente en particular. Joe expresó continuamente su escepticismo sobre cómo el equipo estaba dimensionando el mercado para un nuevo producto sanitario. El equipo se reunió varias veces para repasar el proyecto, dividir claramente el trabajo y establecer metas e hitos. Joe no contribuyó de manera productiva a ninguna de estas discusiones. De hecho, cruzaba los brazos y decía cosas como: «No veo cómo esto es útil para el cliente». Rutger lo apartó en un intento de entender qué estaba causando la negatividad de Joe. Solo después de que Rutger le diera comentarios directos y crudos sobre su comportamiento y el impacto en su actuación, Joe dejó claro que estaba actuando escéptico porque no sabía cómo hacer lo que se le pedía. Rutger pasó medio día con Joe repasando lo que necesitaba hacer y practicando el trabajo con él. Juntos dimensionaron 5 de 30 subsegmentos del mercado para que Joe se sintiera cómodo haciendo el resto del trabajo por su cuenta. Rutger dijo: «Una vez que se le mostró cómo hacerlo, su escepticismo se evaporó». Joe finalmente se convirtió en un miembro productivo del equipo una vez que Rutger entendió y abordó la verdadera fuente de su pesimismo.

Lecturas adicionales
Disciplina de los equipos
Por qué los equipos no funcionan
Cuando un miembro está arruinando a tu equipo
Cómo los equipos directivos pueden tener una buena pelea
Ejercicios de formación de equipos para tiempos difíciles
Por qué algunos equipos tienen éxito (y tantos no)


Escrito por
Amy Gallo



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