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Cómo manejar 3 tipos de conversaciones difíciles

Hay una manera equivocada y una mejor manera.
Cómo manejar 3 tipos de conversaciones difíciles

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Muchos de nosotros nos encontramos en situaciones profesionales en las que creemos que alguien nos ha hecho mal, nos ha tratado mal o simplemente nos ha vuelto locos. El consejo de los expertos a menudo es tener el valor de tener una conversación honesta, airear el agravio. Nadie puede ayudarte a resolver un problema si no sabe que lo tienes. Pero es más fácil decirlo que hacerlo, ¿verdad?

Es útil tener principios rectores a los que recurrir cuando necesitas resolver algo difícil con un colega. Pero el contexto de tu discusión también es importante. ¿Necesitas tomar posición sobre algo? ¿Entregar malas noticias? ¿Tienes tiempo para prepararte o te pillan desprevenido? Estos son algunos consejos específicos para navegar por los escenarios más comunes, incluida la forma incorrecta de abordar el problema y una mejor manera.

Si estás enojado por una decisión que te afecta.

Todos hemos tenido reacciones candentes a las noticias que afectan a nuestros puestos de trabajo. Pero nada bueno sale de lanzarte desde tu silla para darle a tu jefe o colega una tranquilidad: perderás la discusión antes de abrir la boca. Pero esperar a que te calmes y enmarcar cómo la decisión es mala para la empresa, y no solo para ti, te pondrá en un camino más productivo, dice Jeanne Brett, directora del Centro de Investigación de Resolución de Disputas de la Escuela de Administración de Kellogg.

El camino equivocado: «Me acabo de enterar de que Peter recibió el doble del aumento que yo recibí. ¿Me estás tomando el pelo? ¡Trabajo tres veces más que él! WTF?»

Una forma mejor: Adopte una visión más amplia del problema. Si no estás contento con una decisión, ¿es posible que otros también lo estén? Si es así, ¿por qué? ¿Cuál es el problema más importante para tu equipo u organización? Brett aconseja enmarcar la conversación como: «He observado algo que no es bueno para la empresa y me gustaría ayudar a abordarlo» en lugar de «Estoy realmente enojado por esta decisión que se haya tomado por mí».

Después de descubrir que su compañera recibió un aumento mucho mayor, una joven socia de un bufete de abogados empleó con éxito el enfoque de Brett de enmarcar el problema como un desafío para toda la organización. Aunque la joven pareja estaba molesta, reconoció que no sería prudente quejarse del aumento de su colega o rumiar sobre la injusticia. La firma no se había propuesto deliberadamente a desdeñarla; otra pareja acababa de hacer un caso más convincente para aumentar la paga de su colega. Así que la abogada agraviada se acercó a la socia principal, dejando claro que no resentió el aumento de su colega, pero enmarcó el tema como una falta de transparencia: «No tenemos un sistema claro y justo para los aumentos en esta firma». Se ofreció como voluntaria para investigar cómo otras firmas manejaron el mismo desafío para que su organización pudiera crear un mejor proceso. Con el tiempo, esa investigación condujo a un sistema nuevo, justo y transparente, con el que el socio estaba satisfecho. Aunque no recibió una corrección salarial de inmediato, mejoró su situación para el futuro y creó un proceso mejor para todos.

Si necesita hacer comentarios críticos en un foro público.

Hablar ya es bastante desafiante. ¿Pero hablar en frente de todos en tu empresa? Es forraje para pesadillas.

Aun así, no tiene por qué serlo. Prepararse a fondo, enmarcar el problema con un enfoque de la empresa y posicionarse como solucionador de problemas ayudará a que la abrumadora tarea de plantear inquietudes en una reunión grande, como una reunión de la junta directiva o una reunión de todo el personal, sea más agradable y productiva.

El camino equivocado: No es prudente hacer una declaración como esta frente a todos: «Creo que esta es una idea estúpida para la empresa. Si seguimos por este camino, ¡prepárate para una espiral mortal!»

Una forma mejor: Antes de ponerte de pie, prepárate para calentar un poco. Es probable que hacer un comentario crítico en un foro público genere enojo en personas que no están de acuerdo contigo. Así que di explícitamente que estás intentando hacer lo que crees que es mejor para la empresa. Pero también reconoce, dice Brett, que probablemente no estés solo: «En todos los casos, no es probable que seas la única persona que tiene estas preocupaciones». Si es posible, busca un colega de ideas afines antes de la reunión que esté preparado para respaldarte.

Para iniciar la conversación, diga algo como: «Sé que todos piensan que podemos gestionar el posible conflicto de intereses entre estos clientes, pero creo firmemente que si empezamos por este camino, nos encontraremos gestionando todo tipo de conflictos que serán destructivos para nuestros clientes en el futuro». Pero no te detengas ahí. Identifica posibles soluciones al problema que estás planteando. «Sé que esto retrasará nuestro trabajo para el cliente, pero me complace pasar los próximos días discutiendo algunos caminos alternativos a seguir con otras personas». Esperemos que uno o dos de sus colegas se unan a usted para expresarle la importancia de los caminos alternativos y se ofrezcan como voluntarios para estudiar el tema con usted.

Si un colega te va mal.

No respondas a la ira cruda. Deja que las palabras de tu colega te invadan. Mira si la escena se va a acabar. Aquí es donde gestionar tus pensamientos y emociones te ayudará a superar este desafío con éxito. «La mayoría de las personas corresponden al comportamiento de los demás», dice Brett. «Se necesita disciplina para no enojarse en respuesta. Pero es eficaz».

El camino equivocado: «¿De qué estás hablando? ¡No tienes idea de qué trabajo se hizo en este proyecto! ¡La próxima vez no me molestaré en pedirte tu opinión!»

Una forma mejor: No necesitas ir al otro extremo y acobardarte, o disculparte por algo que no hiciste, sino que simplemente eliges no participar en la batalla. Si tu colega está tan emocionado que no puedes decir ni una palabra, a veces simplemente etiquetar la situación ayuda a disminuir la tensión: «Escucha, aquí podemos intercambiar amenazas e insultos, pero eso no va a resolver nuestro problema. No vamos a llegar a ningún lado de esta manera». Es mucho mejor que te alejes de una situación que tratar de contraatacar. Sugiero que se reúna más tarde para hablar del problema. Haz lo que tengas que hacer para mantener la calma y evitar tener una conversación emocional.

Pero como no siempre se puede dictar el momento, y tratar de hacerlo puede hacer que algunas personas se enojen aún más, ayuda a responder de la manera más neutral posible sin ceder ni escalar. Neutral en este caso suena así: «No sé qué decir. Esto es inesperado. ¿Qué haremos a continuación?» sugiere Holly Weeks, autora de Falta de comunicación: cómo salen mal las conversaciones y qué puedes hacer para correctarlas. No has apaciguado a la persona, no has cedido; en cambio, has reconocido con calma que tu colega está enojado. La conversación puede no ser agradable después de eso, pero no has empeorado nada para ninguno de los dos. Ahora piensan juntos, en lugar de reaccionar.

Por otro lado, si estás equivocado y lo sabes, discúlpate inmediatamente, dice Weeks. «Lo siento. Lo quise decir para ser gracioso». Eso es todo, has terminado. No sigas acumulando explicaciones. Solo tienes que ser dueño.

No es posible (a menudo) hacer que una conversación difícil sea divertida, feliz y fácil por arte de magia. Por eso son desafiantes. Pero puedes hacerlos más productivos preparándote para superarlos mejor. La única manera de mejorar la navegación por conversaciones difíciles, dice Weeks, es tenerlas. «No vas a ser más hábil si lo que haces es apartarte del problema», dice. Y lo que es peor, no es probable que el problema que crees que estás dejando de lado desaparezca, lo que te obliga a ti o a tu colega a una explosión desproporcionada. Pero puedes mejorar en el manejo de conversaciones difíciles preparándote, manteniéndote neutral y centrándote en una solución que no solo sea mejor para ti sino también para la empresa.

Esta publicación está adaptada de La guía de HBR para la política de oficina s.


Escrito por
Karen Dillon




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