Cómo luchó Fleet Bank contra el vuelo de los

Usted adquiere una empresa, luego observe impotentes que algunos de sus empleados más valorados renuncian. Lo que la flota aprendió sobre por qué su gente dejó que el banco revertirá la tendencia.

Cómo luchó Fleet Bank contra el vuelo de los
Resumen.

Reimpresión: R0404H

A finales de la década de 1990, Fleet Bank se enfrentaba a una elevada y creciente rotación de empleados, especialmente en sus operaciones minoristas. La rotación global había alcanzado el 25% anual y, entre algunos grupos, como los cajeros y los representantes de servicio al cliente, la rotación llegó al 40%.

Utilizando una nueva metodología desarrollada por Mercer Human Resource Consulting, Fleet se propuso determinar por qué tantos empleados se iban y qué se podía hacer para retenerlos. Comenzó a examinar datos de RRHH, finanzas, operaciones y ventas sobre el comportamiento de los empleados y los factores que influyen en él en diferentes ubicaciones y mercados laborales, departamentos o grupos de trabajo, en puestos con salarios y prestaciones diferentes y bajo diferentes supervisores.

El análisis de Fleet demostró que la gente se marchaba no tanto por una paga mejor —a pesar de su testimonio personal— sino por una experiencia más amplia, lo que creían que mejoraría su capacidad de comercialización. Además, el análisis reveló un vínculo entre el problema de la rotación y el ajetreado historial de fusiones y adquisiciones de la empresa. Las fusiones y adquisiciones de la flota con frecuencia significaban que tenía que consolidar sus operaciones. Esa consolidación dio lugar a despidos, lo que provocó mayores niveles de rotación voluntaria, tal vez porque los empleados restantes empezaron a preocuparse por su seguridad laboral.

Si bien la solución obvia al problema de la rotación podría haber sido compensar a los empleados restantes (por ejemplo, con salarios más altos), la solución más eficaz y menos costosa, descubrió Fleet, era centrarse en las oportunidades profesionales de los empleados dentro de la empresa. Aquellos que ascendieron en la jerarquía, o incluso hicieron movimientos laterales, se quedaron más tiempo.

Al ofrecer mejores oportunidades internas de desarrollo profesional, el banco pudo detener gran parte de la hemorragia en el personal. Sus soluciones solo requerían inversiones modestas, lo que al final le ahorró millones de dólares a la empresa.


En promedio, las empresas invierten más de un tercio de sus ingresos en empleados, pero pocas saben cómo medir el valor de esa inversión. En su mayor parte, no pueden juzgar si un programa o una práctica de gestión determinados (un plan de incentivos, por ejemplo, una nueva estrategia de reclutamiento o un programa de capacitación) producen realmente un retorno. En cambio, las decisiones sobre dónde dirigir dichas inversiones se basan en información anecdótica, intuición o las llamadas mejores prácticas.

Ninguno de estos enfoques puede igualar en rigor el cálculo económico que se lleva a cabo en las decisiones relativas a inversiones en activos financieros o plantas y equipos. Esto es irónico, ya que en la economía del conocimiento actual, la forma en que una empresa gestiona su capital humano es, a todos los efectos, la única fuente que queda de perdurable ventaja competitiva. Se puede acceder fácilmente a otros tipos de capital y la tecnología se copia fácilmente.

Por lo tanto, si el capital humano es un activo, no un gasto, como reconocen hoy la mayoría de los líderes empresariales, el capital humano estrategia puede considerarse lógicamente una forma de gestión de activos. Y así como la gestión de activos debe basarse en medidas precisas y adaptarse cuidadosamente a los objetivos y circunstancias de los inversores, también debe hacerlo la estrategia de capital humano.

Las medidas del capital humano han sido esquivadas, hasta hace poco. Basándose en los campos de la economía y la psicología organizacional, así como en el desarrollo de los sistemas de información, Mercer Human Resource Consulting ha creado herramientas analíticas que permiten a las empresas medir el impacto de sus prácticas de personal en su fuerza de trabajo y negocios, y probar y remodelar esas prácticas. practica de forma constructiva. Algunas empresas ya están aplicando estas técnicas.

Marriott International, por ejemplo, utilizó este enfoque para desenterrar relaciones estadísticas en su historial de datos de empleados, desempeño y satisfacción del cliente. En particular, la empresa descubrió que la participación de los empleados en algunos programas de prestaciones redujo significativamente el rotación y mejoró la rentabilidad en determinadas partes de la empresa. Posteriormente, pudo estimar el impacto de los cambios en la remuneración y los beneficios básicos e incentivos en el comportamiento de ciertos grupos de empleados y, en última instancia, en la rentabilidad de diferentes propiedades hoteleras. Estas estimaciones se utilizaron para ayudar a diseñar estrategias para remodelar las políticas de recompensas de la compañía.

Toyota Manufacturing empleó una metodología similar, junto con encuestas a empleados más tradicionales, para evaluar sus políticas en materia de gestión del desempeño, desarrollo profesional, capacitación y traslados a nuevos puestos dentro de la empresa. La encuesta anual a los empleados de la empresa indicó que los supuestos beneficiarios de estas pólizas realmente veían pocas ventajas profesionales al participar en ellas. Sin embargo, el análisis estadístico de lo que realmente sucedió mostró que, en igualdad de condiciones, los que recibieron más entrenamiento o que realizaban movimientos laterales avanzaban más rápidamente que los que no lo hacían. Al darse cuenta de que el problema no estaba en los programas en sí, sino en la percepción de ellos, Toyota pudo ahorrarse el problema y el gasto de renovar sus programas y, en cambio, intensificó sus esfuerzos para explicarlos y promoverlos.

FleetBoston Financial también ha sido pionero en el movimiento para incorporar un enfoque disciplinado y basado en la medición a la gestión de la fuerza laboral. Ante un rotación excesivo resultante en parte de una serie de fusiones y adquisiciones, el banco decidió medir los efectos de las prácticas de gestión y las condiciones del mercado en el comportamiento real de los empleados. Como descubrirá en este artículo, los resultados transformaron la forma en que se determinaron y percibieron las políticas de la fuerza laboral en toda la organización.

Crecimiento rápido y alta rotación

Hasta que Bank of America complete su adquisición para formar la segunda empresa de servicios financieros más grande de los Estados Unidos, FleetBoston Financial califica como el séptimo holding financiero más grande del país, con activos que superan los 190.000 millones de dólares. La compañía ha atendido a 20 millones de clientes minoristas y 6 millones de clientes comerciales en todo el mundo y ha contado con más de 50.000 empleados estadounidenses y 10.000 empleados en el extranjero. De 1994 a 2003, Fleet persiguió enérgicamente el crecimiento a través de la adquisición, duplicando con creces su plantilla y cuadruplicando sus activos.

A finales de la década de 1990, quedó claro que el problema de recursos humanos más apremiante en Fleet era la elevada y creciente rotación de empleados, especialmente en las operaciones minoristas del banco. El rotación global alcanzó aproximadamente el 25% anual y, entre algunos grupos, como los cajeros y los representantes del servicio de atención al cliente, el rotación fue superior al 40%, lo que pone en riesgo la estrategia del banco centrada en el cliente. Las comparaciones casuales sugirieron que estos niveles eran más altos que las normas de la industria, aunque dicha evaluación comparativa no tuvo en cuenta el hecho de que Fleet operara en algunos de los mercados laborales más ajustados de los Estados Unidos, como Boston y Providence, Rhode Island.

En 1997, la empresa comenzó a analizar la información de las encuestas a los empleados y las entrevistas de salida para determinar por qué las personas se iban y qué aspectos de su empleo valoraban más o les preocupaban más. Los resultados de ese análisis parecen sugerir que los salarios inadecuados y las pesadas cargas de trabajo (estas últimas en parte debido a retrasos en llenar los puestos vacantes) son los principales impulsores del rotación. La dirección trató de abordar algunas de estas preocupaciones mediante un seguimiento más sistemático de los salarios del mercado y ofreciendo modalidades de trabajo más flexibles a modo de prueba para ayudar a aliviar el estrés de los empleados en el trabajo. Sin embargo, para sorpresa de Fleet, las tasas de rotación siguieron aumentando rápidamente. Evidentemente, lo que los empleados dijeron que les preocupaba era una guía poco fiable sobre las causas reales de la rotación.

La flota no debería haberse sorprendido demasiado por ese descubrimiento. De hecho, muchas empresas han encontrado poca relación entre lo que los empleados, en particular los empleados que se van, dicen que motiva su comportamiento y lo que realmente lo hace. Aunque el puesto por el que se va un empleado con mucha frecuencia paga mejor, es posible que un mejor salario no sea la razón principal para seguir adelante. A menudo, los empleados dicen que se van por un salario más alto porque creen que es una razón aceptable para donar. Si, en cambio, señalan la forma en que se dirige la empresa, corren el riesgo de antagonizar a personas que algún día podrían necesitar como referencia o trabajo. Un empleador atento querrá saber no solo por qué el empleado tomó el trabajo en particular que hizo, sino también qué aspectos de su puesto actual lo hicieron receptivo a las oportunidades externas en primer lugar.

Muchas empresas encuentran poca relación entre lo que dicen los empleados, especialmente los empleados que se van, que motiva su comportamiento y lo que realmente lo hace.

El empleado como cliente

Fleet utilizó la metodología de Mercer para determinar qué características y prácticas de gestión de la fuerza laboral influyeron más directamente en las decisiones de los empleados de quedarse o irse. Examinó los datos recopilados de RRHH, finanzas, operaciones y ventas sobre el comportamiento de los empleados y los factores que influyen en él en diferentes ubicaciones y mercados laborales, en diferentes departamentos o grupos de trabajo, en puestos con salarios y prestaciones diferentes, bajo diferentes supervisores,.

Su enfoque, el de aumentar las preguntas con la observación, ha sido estándar durante mucho tiempo en el área de la investigación de mercados. Los expertos en marketing suelen utilizar encuestas y grupos focales para comprender mejor las necesidades, percepciones y preferencias de los clientes. Pero los buenos no se detienen ahí. Se dan cuenta de que lo que dice la gente y lo que realmente hace a menudo divergen. Así que siguen el rastro del dólar para ver cómo operan los clientes cuando se ven obligados a tomar las compensaciones que acompañan a las decisiones reales. Miden las respuestas de los consumidores, por ejemplo, a los cambios en el precio de un producto o servicio y utilizan estas medidas para prever los efectos de cambios específicos de las políticas. Ahora es posible comprender el comportamiento de los empleados con métodos similares.

Al observar los patrones en los resultados, Fleet pudo descubrir un vínculo entre el problema de la rotación y el ajetreado historial de fusiones y adquisiciones de la empresa, lo que básicamente descubrió que las fusiones y adquisiciones agresivas aumentaban la percepción del riesgo laboral por parte de los empleados. Las fusiones y adquisiciones a menudo significaban que Fleet tenía que consolidar sus operaciones. En particular, la política antimonopolio requería con frecuencia que el banco cerrara sucursales que superaban la cuota de mercado permisible en sus regiones. El aumento de la rotación involuntaria provocó entonces mayores niveles de rotación voluntaria, tal vez porque los empleados restantes empezaron a preocuparse por su propia seguridad laboral.

Si bien la solución obvia a las preocupaciones sobre la seguridad laboral podría haber parecido ser compensar a los empleados restantes por soportar un mayor riesgo (por ejemplo, con un salario más alto), la solución más eficaz y menos costosa, descubrió el equipo de Mercer, era ampliar las oportunidades profesionales de los empleados dentro de la empresa. Aquellas personas que ascendieron en la jerarquía o incluso lateralmente, encontró el equipo, se quedaron más tiempo. Con toda probabilidad, la percepción de los empleados era que la movilidad (es decir, una experiencia más amplia) mejoraba su comerciabilidad, haciéndolos menos vulnerables en caso de despidos futuros. La investigación también reveló que la política de contratación y la estabilidad en la gestión eran cruciales para controlar el rotación.

Vale la pena señalar que las soluciones de Fleet a su problema de rotación solo requirieron inversiones modestas. De hecho, algunas de las intervenciones más importantes implicaron simplemente una mejor comunicación y no implicaron gastos de bolsillo en absoluto.

Modelación de los impulsores del volumen de negocios

Al examinar el rotación, Fleet y Mercer se basaron en cuatro años de datos de empleados de las divisiones de banca comercial y minorista de Fleet. En lugar de limitarse a extraer estos datos en busca de correlaciones, el equipo construyó un modelo explicativo de rotación que podría utilizarse para probar hipótesis particulares sobre sus causas fundamentales. El modelo se derivó de una extensa investigación en la literatura sobre psicología y economía de la fuerza de trabajo, así como del trabajo de Mercer con otras organizaciones.

Para aplicar el modelo, el equipo identificó las variables clave que describen a una empleada individual y sus condiciones de empleo y las sometió a un análisis de regresión multivariante, revelando cuáles de estos factores, como el nivel de remuneración o la antigüedad en el servicio, tenían más probabilidades de influir en la rotación. El análisis de regresión permite hacer que individuos o grupos de individuos sean iguales en todos los aspectos, excepto uno para fines de comparación, de modo que se pueda medir el impacto relativo de esa variable. Debido a que el equipo había recopilado observaciones de las mismas variables durante un período de cuatro años, pudo probar el impacto de los cambios en el recambio de diferentes individuos y grupos en un momento dado, así como en los mismos individuos y grupos a lo largo del tiempo.

El modelo utilizado por el equipo tiene en cuenta tres amplias categorías de variables que afectan al rotación: influencias del mercado externo, características y prácticas organizativas y atributos de los empleados. La primera categoría abarca las condiciones del mercado laboral local, incluido el alcance de las alternativas de empleo y la cuota de mercado de la organización, lo que probablemente afectaría el atractivo de una empresa para los empleados potenciales. La segunda categoría incluye factores organizativos como el entorno de trabajo inmediato del empleado: tamaño de la unidad, diversidad de grupos de trabajo y calidad de la gestión. La tercera categoría se refiere a los propios empleados: su demografía, experiencia, formación académica, situación laboral e historial salarial y de desempeño. Fleet y Mercer utilizaron este modelo estadístico para estimar cómo estas variables, individual y colectivamente, afectaban a la probabilidad de que un empleado en particular dejara de fumar en un año determinado.

El punto importante es que Fleet analizó lo que los empleados realmente lo hizo, en contraposición a lo que informaron. Los resultados del análisis se muestran en «Qué les hace quedarse», que muestra el impacto relativo de estas variables. Por ejemplo, las condiciones del mercado laboral local, el segundo factor enumerado, representadas por las tasas de desempleo locales, tuvieron un efecto mucho menor en el rotación que las prácticas de gestión y los atributos de los empleados. (Por supuesto, los conductores pueden ser diferentes en otras compañías. Pero las técnicas para descubrir estos factores serían las mismas).

Las claves de la flota para la retención

Una vez que Fleet vio los patrones entre los impulsores de la retención, la administración podría centrarse en intervenciones de alto rendimiento y alto impacto. Examinaremos cada uno por turnos.

Progreso profesional y movilidad.

De todos los factores importantes identificados, los relacionados con el progreso y el desarrollo profesional (promoción, movilidad y crecimiento salarial) tuvieron el mayor efecto combinado en la retención. En igualdad de condiciones, un empleado ascendido el año anterior tenía aproximadamente 11 puntos porcentuales menos de probabilidades de irse que un empleado similar que no había sido ascendido. Dado que la tasa media de rotación anual había sido del 25%, una promoción redujo prácticamente a la mitad la probabilidad de que un empleado se marchara. El simple cambio de empleo durante el año anterior redujo sustancialmente esa probabilidad, incluso si el empleado no recibió un aumento salarial superior al promedio. En efecto, cuanto más rápido se mueven las personas a sus puestos de trabajo, más probabilidades hay de que se queden. Estos hallazgos estaban en desacuerdo con la creencia común de que a medida que los empleados amplían su experiencia y se vuelven más comercializables, tienden a buscar oportunidades en otros lugares. De hecho, los hallazgos presentaron a Fleet una paradoja agradable: ampliar la experiencia y la comerciabilidad de los empleados les dio una razón convincente para quedarse y, de hecho, pospuso sus salidas. Por lo tanto, Fleet decidió combatir este motor de rotación aprovechando su vasto mercado laboral interno y ofreciendo a los empleados una mayor experiencia y movilidad.

La ampliación de la experiencia y la comerciabilidad de los empleados les dio una razón convincente para quedarse y, de hecho, pospuso sus salidas.

Fleet concluyó, a partir de su modelo, que los empleados, en particular los jóvenes de los mercados laborales más candentes, valoran la experiencia y las habilidades que les permiten hacer frente a la inseguridad de un entorno activo de fusiones y adquisiciones incluso más de lo que valoran los salarios más altos. El banco especuló que estos empleados en particular podrían considerar la movilidad laboral interna como una forma superior de compensación porque promete una mejor protección que los ahorros en caso de pérdida del empleo. Esta conclusión no solo ayudó a Fleet a ahorrar dólares que podría haber desperdiciado en aumentar los salarios, sino que también reveló el valor de alentar a los gerentes a desarrollar asiduamente a sus subordinados, incluso si eso significaba perderlos en manos de otros departamentos o unidades. Al fin y al cabo, estos directivos también tuvieron la oportunidad de heredar a personas de alto rendimiento de otras partes de la empresa.

Una visión igualmente valiosa del modelado fue que las personas con mayor riesgo de abandonar la escuela se dividen en dos categorías: los empleados de alto rendimiento que habían estado en su puesto actual dos o más años y los empleados que habían completado recientemente sus estudios de pregrado o posgrado. Fleet instó a los supervisores y gerentes a asegurarse de que estos empleados estuvieran satisfechos en sus puestos actuales y comprendieran el tipo de oportunidades profesionales internas disponibles para ellos. La idea era que, al identificar a las personas con mayor riesgo de irse, la empresa podría intervenir pronto para abordar las causas de sus preocupaciones. El banco también celebró ferias de empleo y publicó todos los puestos disponibles en toda la organización.

El modelo estadístico también reveló que los empleados exentos que habían avanzado del estatus de no exento en Fleet abandonaron la empresa con menos frecuencia y obtuvieron aumentos y ascensos más frecuentes que los que ingresaron a Fleet como empleados exentos. En respuesta a estos hallazgos, Fleet trató de aclarar y dar a conocer sus políticas para convertirse en empleado exento. También comenzó a ofrecer orientación profesional a empleados no exentos, que necesitaban comprender que ellos también tenían oportunidades de crecimiento dentro de la organización.

Patrones salariales y programas de incentivos.

De todos los factores que impulsan la retención, los niveles salariales tuvieron el menor impacto. La rotación de empleados se vio afectada mucho menos por el nivel salarial actual de un empleado que por cuánto había crecido su salario en el pasado reciente. El equipo descubrió que, en igualdad de condiciones, mejorar la posición salarial de Fleet en un 10% en comparación con las tasas del mercado haría poco para evitar que los empleados abandonaran la empresa. Sin embargo, aumentando el crecimiento del salario de los empleados en un 10% —de hecho, haciendo que sus trayectorias salariales sean más pronunciadas— produciría una reducción cuádruple de sus posibilidades de abandonar el país. Una vez más, parecía que los empleados estaban más preocupados por su progreso profesional a lo largo del tiempo que por las recompensas actuales. En consecuencia, en lugar de depender de los llamados ajustes del mercado, Fleet se dio cuenta de que tenía sentido proporcionar aumentos salariales constantes a aquellos que se desempeñaban bien o excepcionalmente bien y también enfatizar el valor —financiero y de otra índole— de subir de rango.

Una de las razones por las que Fleet no podía contar con ajustes generales del mercado en los niveles salariales es que estos ajustes no eran necesarios o no eran suficientes en determinadas ubicaciones. Por ejemplo, el modelo estadístico mostró que el aumento salarial necesario para lograr una reducción del 10% del rotación en Providence, donde Fleet tenía raíces profundas, era significativamente menor que el aumento necesario para alcanzar el mismo objetivo, por ejemplo, en Nueva York, donde las opciones de los empleados eran más amplias y la de Fleet las raíces eran menos profundas. Debido a que los empleados de lugares como Providence valoraban los vínculos de larga data de Fleet con la comunidad y su liderazgo en el mercado, el banco podía conservarlos sin tener que pagar más que los competidores que carecían de esas ventajas.

Por lo tanto, la fuerte dependencia de los directivos en la remuneración para combatir el rotación habría puesto a la empresa en riesgo de gastar demasiado dinero en lugares (como Providence) donde el impacto de los aumentos salariales sería pequeño. Por otro lado, los aumentos salariales específicos que reflejaban las diferencias del mercado entre las ubicaciones habrían introducido discrepancias salariales entre los empleados que realizaban trabajos equivalentes.

Fleet también descubrió que la mera participación de los empleados en programas de incentivos tenía un impacto más sustancial en la retención que el tamaño real de las recompensas. De hecho, la participación estaba casi en la parte superior de los factores decididos a aumentar la retención, incluso después de tener en cuenta la influencia de factores relacionados como el nivel de trabajo, la ocupación y el departamento. Una teoría de por qué esto es así es que la inclusión en un programa de incentivos sugería un compromiso por parte de Fleet con los participantes, lo que correspondió al extender su estancia. En consecuencia, Fleet amplió sus programas de incentivos e inscribió a tantos jugadores de alto rendimiento como fuera posible para que los de alto rendimiento permanecieran más tiempo que los de bajo rendimiento.

Estabilidad de la gestión.

La investigación de la flota mostró que las tasas de rotación más altas entre los gerentes y supervisores redujeron las tasas de retención generales. Específicamente, si el supervisor de un empleado se va, la probabilidad de que ese empleado se vaya el año siguiente casi se duplica. ¿Por qué? El equipo del proyecto reconoció que esta correlación no apuntaba, por sí sola, a una causa concreta, de la que hay al menos dos. Una explicación es que la salida de un gestor dejaría que los informes directos se sintieran desconectados de la empresa y, por lo tanto, más interesados en las oportunidades externas. Una segunda explicación es que la partida del gerente envió una señal a los subordinados de que tal vez había mejores oportunidades para personas capaces fuera de la Flota. Cuando personas talentosas y buenas dejan una empresa, no es raro que los trabajadores que se quedan cuestionen el valor del empleo allí en comparación con otros lugares.

Para sopesar los méritos de estas dos hipótesis, el equipo de Mercer necesitaba probar si el hallazgo se mantenía independientemente del desempeño del gerente saliente. El equipo también necesitaba comprobar si el resultado era el mismo, independientemente de si el gerente abandonaba la empresa o simplemente el departamento. Después de todo, una transferencia interna no dice nada sobre las oportunidades externas. Al final, el equipo descubrió que la partida de un mánager tenía un efecto dominó sólo si había recibido evaluaciones favorables tanto de los subordinados como de los jefes y dejaba Fleet por completo. En resumen, el significado de la partida contaba más que la propia partida. El mensaje transmitido por las salidas de los buenos directivos fue que había demanda fuera de la empresa para esas personas. El mensaje transmitido por la decisión de los buenos directivos de quedarse fue que el banco era seguramente un lugar donde ellos y otros como ellos podían avanzar.

Esta información hizo que Fleet se diera cuenta de que tenía que mejorar sus prácticas para retener a supervisores y gerentes de alto rendimiento, prácticas que tendrían que lograr dos cosas: abordar las causas fundamentales de la rotación entre estos gerentes y reducir los efectos de sus salidas en la moral de los demás y comportamiento.

Así como el progreso profesional superó a los salarios en la lucha contra la rotación entre el personal, hizo lo mismo entre los directivos. Sin embargo, resultó que el monto de la remuneración variable importaba más a los supervisores que a los subordinados. La forma de ese salario variable también importaba: los bonos en efectivo basados en el rendimiento superaban con creces las opciones sobre acciones. Como resultado, Fleet comenzó a otorgar más de las primeras a gerentes de alto rendimiento.

Para reducir los efectos negativos de las bajas de los gerentes en los empleados, Fleet actuó para garantizar que los empleados tuvieran contactos y conexiones sólidas más allá de su supervisor inmediato, de modo que si un gerente muy querido se iba, los empleados aún tuvieran otros supervisores experimentados a los que acudir. Por esta razón, Fleet puso mayor énfasis en el coaching y la tutoría, prácticas destinadas a ampliar las conexiones de los empleados más allá de sus supervisores inmediatos. Y al reemplazar rápidamente a los supervisores fallecidos por personas de alta calidad que ya conocían a los empleados, la empresa demostró su compromiso de mantener la estabilidad y los más altos estándares de gestión. El análisis de seguimiento confirmó que incluso las pequeñas mejoras en la retención de tales supervisores tenían grandes efectos en cascada sobre la retención general.

Criterios de contratación.

Puede parecer obvio, pero una de las formas de reducir el rotación, descubrió Fleet, es contratar a las personas adecuadas en primer lugar. En su modelado estadístico, la empresa identificó varios atributos de los empleados potenciales que eran buenos predictores de longevidad.

Estabilidad pasada.

Fleet descubrió que cuanto más tiempo pasaban las personas en sus trabajos anteriores, mayores eran las posibilidades de que permanecieran más tiempo en los actuales. En efecto, los transportistas se mantienen en movimiento. Al darse cuenta de esto, la empresa pudo aumentar sus tasas de retención poniendo más énfasis en los patrones anteriores de permanencia de los candidatos.

La empresa se enteró de que las personas que habían dejado otros trabajos antes de tiempo tendían a abandonar Fleet antes del primer año. Por lo tanto, mejoró su programa de orientación e intentó dar a los nuevos empleados cargas de trabajo más manejables, ya que las cargas de trabajo pesadas fueron un importante motor de rotación en los primeros seis meses de un empleado. Los datos también sugieren que dar feedback mucho antes que al final del primer año era importante para las contrataciones recientes. Más capacitación, comentarios anteriores y una mirada más cuidadosa a las asignaciones de trabajo durante los primeros seis meses abordaron eficazmente lo que la empresa denominó su problema de «abandono rápido».

Estatus de minoría y género.

El análisis también reforzó el argumento empresarial para garantizar la diversidad en la plantilla de la empresa. Específicamente, el equipo encontró que las tasas de retención para las mujeres y las minorías eran más altas que las de los hombres blancos. Sin embargo, este hallazgo quedó oculto en las estadísticas brutas por factores como la ubicación y el nivel de empleo que influyeron de forma independiente en el rotación. En resumen, las iniciativas de diversidad de la compañía, como la equidad salarial, deseables en sí mismas, tenían el beneficio añadido de aumentar la lealtad entre las mujeres y las minorías y mejorar las tasas de retención.

Referencias.

La tercera conclusión de Fleet con respecto a sus criterios de contratación fue que los candidatos a puestos de trabajo que habían sido remitidos por los empleados tenían muchas más probabilidades de quedarse que aquellos que venían por otros canales, como agencias de empleo o anuncios de búsqueda de anuncios. (Quizás los que provenían de agencias de contratación tendían a seguir moviéndose porque ya estaban en el radar de los reclutadores). En efecto, Fleet fue triplicadamente penalizada cuando contrataba a personas a través de agencias de reclutamiento: primero, por tener que pagar los honorarios del reclutador; en segundo lugar, en cierto número de casos, por tener que pagarlo de nuevo cuando el recluta inicial se marchó prematuramente y tuvo que ser reemplazado; y tercero, por tener que pagar una prima salarial que el reclutador había extraído. Para reducir estos costes, Fleet aumentó sus pagos especiales a los empleados cuyos referidos permanecieron en Fleet durante al menos seis meses.

Los candidatos referidos por los empleados tenían muchas más probabilidades de quedarse que aquellos que venían a través de otros canales, como agencias de empleo o anuncios de búsqueda.

Obtención de resultados

En los primeros ocho meses de la implementación de sus nuevas iniciativas de retención, la tasa de rotación de Fleet se redujo drásticamente, un 40% entre los empleados asalariados y un 25% entre los empleados por hora, una mejora que se calcula que ha ahorrado a la empresa 50 millones de dólares. Aún mejor, la reducción del rotación no se logró a costa de retener un número desmesurado de empleados de bajo rendimiento. Más bien, vino de hacer un mejor trabajo reclutando a las personas adecuadas y aferrándose a los mejores talentos.

Una de las razones del éxito inicial de las iniciativas fue que el liderazgo de RRHH pudo galvanizar la gestión. El argumento comercial del programa de retención se basó en sólidos fundamentos fácticos: hechos duros y cuantitativos que reflejaban las realidades de Fleet, no las de otras organizaciones. Ningún gerente tenía que adivinar qué opciones eran las mejores; las razones eran claras. Y las medidas puestas en marcha permitieron una verdadera responsabilidad.

Esta responsabilidad puede ayudar a explicar por qué, incluso ante desarrollos adversos, la estrategia de retención de Fleet siguió funcionando. Entre 1998 y 2000, por ejemplo, un par de cambios amenazaron con aumentar aún más su rotación: los mercados laborales se endurecieron significativamente a medida que las tasas de desempleo locales alcanzaron mínimos históricos, y Fleet y BankBoston se fusionaron en 1999, sumando 16.000 empleados. Se esperaba un aumento de la rotación voluntaria tras la fusión porque un porcentaje aún mayor de la plantilla de Fleet se encontraba ahora en sus mercados laborales más ajustados. Además, se esperaba una oleada de renuncias tras los despidos tras las adquisiciones. Los gerentes y supervisores de la flota pudieron mitigar ese resultado porque pudieron anticipar y medir el impacto de los despido.

Las estimaciones del modelo de rotación mostraron que, incluso ante amenazas graves, la estrategia de retención de Fleet demostró ser muy eficaz. A pesar de algunas fluctuaciones en el número absoluto entre 1998 y 2000, la tasa de rotación global de Fleet en el último análisis fue unos diez puntos porcentuales inferior a lo esperado. Los resultados positivos se debieron en gran medida al éxito excepcional de Fleet en la retención de sus supervisores y gerentes. Las tasas de rotación entre los directivos se mantuvieron estables, en torno al 10%, a pesar de las numerosas oportunidades del mercado en ese momento. Para los supervisores de primera línea, la tasa bajó a poco más del 6%, y entre los supervisores superiores, al 4%. Estas cifras son notablemente bajas para una empresa que crece rápidamente en una economía en auge.

La iniciativa más reciente de Fleet de reducir las «paradas rápidas», especialmente en sus centros de llamadas y operaciones, también produjo resultados notables. La empresa comenzó a centrarse seriamente en este problema a finales de 2001 y, en el primer trimestre de 2003, la rotación de los empleados durante su primer año de trabajo se redujo diez puntos porcentuales. El volumen de negocios entre las personas con seis meses de servicio o menos cayó más de cinco puntos porcentuales. Además, el personal de los centros de llamadas y operaciones se estabilizó, lo que facilitará a Fleet alcanzar sus objetivos de servicio al cliente. Huelga decir que se trataba de cambios significativos que mejoraron la retención general.

Cabe mencionar que algunas de las iniciativas de retención de Fleet no mostraron resultados tan dramáticos. Por ejemplo, el tiempo medio en la posición no disminuyó tanto como la empresa esperaba que lo hiciera. La empresa intentó que su mercado laboral interno fuera más accesible para los empleados, pero no está claro que hayan aprovechado plenamente estas oportunidades. Puede haber varias razones por las que estas cifras no bajaron tanto como se esperaba: En primer lugar, cambiar de trabajo dentro de una empresa lleva un tiempo considerable. En segundo lugar, las personas que han llegado recientemente a nuevos puestos pueden no cambiar de trabajo durante al menos 18 meses. En tercer lugar, la disminución del rotación en sí significó que menos puestos contaban con personal de recién llegados, por lo que el tiempo promedio en el puesto habría aumentado automáticamente. En resumen, el veredicto sobre estas cifras sigue en pie.• • •

Una ventaja del modelo de Fleet es que se puede utilizar una y otra vez para informar las decisiones de gestión; los ejecutivos pueden examinar en cualquier momento cómo los cambios específicos en las políticas o en las condiciones comerciales afectarán la retención o cualquier otro aspecto del comportamiento de los empleados. Además, dado que los resultados se pueden medir, la empresa puede responsabilizar a los ejecutivos de RRHH de sus decisiones políticas. Y la empresa puede demostrar a los inversores que sus prácticas de recursos humanos tienen sentido desde el punto de vista económico.

Estos beneficios no habrían sido posibles si Fleet no hubiera realizado el arduo trabajo de probar sus supuestos. De hecho, lo que parecía obvio al principio resultó no serlo. La flota no tenía que depender de la remuneración para combatir el rotación, ni tenía que cambiar su carácter; en cambio, tenía que hacer ajustes relativamente pequeños en sus políticas de recompensas y aprovechar mejor su cultura existente y sus prácticas de gestión de la fuerza laboral. En otras palabras, la cultura móvil y juvenil que definía a Fleet podría aprovecharse de hecho para su ventaja: los empleados podrían ser móviles. dentro la empresa en lugar de estar fuera de ella. Esta realización, junto con las soluciones de bajo costo que siguieron, al final le ahorró millones de dólares a la empresa. También ayudó a Fleet a asegurar una plantilla estable y de alto rendimiento que era la clave para cumplir la estrategia Centrado en los clientes de la empresa.

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