Como os trabalhadores com uma “mentalidade de show” podem ajudar sua empresa a prosperar

Cómo los trabajadores con una «mentalidad de trabajo» pueden ayudar a que su empresa prospere

Estos empleados se administran, toman la iniciativa y no dudan en cuestionar el status quo, todos los rasgos útiles durante los tiempos inciertos.

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Resumen.

El éxito en el mundo actual que cambia rápidamente requiere que las organizaciones estén en un estado permanente de flexibilidad, capaces de reaccionar rápidamente cuando sea necesario. Esto requiere una cultura de aprendizaje constante. Las mentalidades de los conciertos, una nueva generación audaz de empleados asalariados a tiempo completo que piensan y actúan como autónomos, se autogestionan, toman la iniciativa espontánea, se centran en las habilidades más que en los roles, se sienten libres de atajar los procesos y no dudan en cuestionar el status quo. Comparten lo que aprenden con los demás, se apropian de su propio crecimiento personal y se sienten seguros de su capacidad para influir en las personas. El autor analiza dos empresas que cultivaron culturas de aprendizaje de mentalidad gig al poner a las personas en control mientras mantienen un enfoque complementario en la organización.


La pandemia ha demostrado que las empresas deben ser resilientes de manera proactiva, para utilizar la crisis como una experiencia de aprendizaje y una oportunidad para transformarse en algo nuevo y más fuerte. Las empresas flexibles pueden formar equipos rápidamente, aprovechar el conocimiento colectivo y encontrar experiencia dentro y fuera de la organización, comunicar mensajes estratégicos a la fuerza laboral y recopilar información de los empleados en el campo en tiempo real. Para desarrollar esas capacidades, el aprendizaje constante debe formar parte de la cultura de la empresa.

Los programas de cambio o aprendizaje a gran escala no son la respuesta. Si bien tienen buenas intenciones, generalmente se estructuran de arriba hacia abajo, y el la mayoría de ellos fracasan porque no permiten que las personas tomen la iniciativa individual.

En cambio, las empresas deben permitir que los empleados se conviertan en «creadores de conciertos»: lo que yo llamo un nueva generación de empleados asalariados a tiempo completo que piensan y actúan como autónomos. Las mentalidades de los conciertos aprenden constantemente: se autogestionan, toman la iniciativa espontánea, se centran en las habilidades más que en los roles, se sienten libres de atajar los procesos y no dudan en cuestionar el status quo. Comparten lo que aprenden con los demás, se apropian de su propio crecimiento personal y se sienten seguros de su capacidad para influir en las personas.

Una cultura de aprendizaje de mentalidad gig comienza dentro de las personas y crece para servir tanto a las personas como a la organización. Esto es lo que podemos aprender de dos compañías muy diferentes que cultivaron culturas de aprendizaje con mentalidad de trabajo al poner a las personas en control mientras mantienen un enfoque complementario en la organización.

Aprenda, aplique y comparta

Hablé con Dany De Grave, director sénior de transformación digital en Sanofi, una empresa de atención médica global diversificada presente en más de 170 países. Con la ayuda de algunos colegas, De Grave desarrolló una estrategia de «aprender, aplicar, compartir». A las personas que quieren iniciar sus propias acciones de aprendizaje se les pide que completen un documento formal pero sencillo de una página que plantea seis preguntas:

  • ¿Qué aprenderé?
  • ¿Cómo voy a aprender?
  • ¿Cómo nos beneficiaremos Sanofi y yo de mi inversión?
  • ¿Cuándo aprenderé?
  • ¿Dónde aprenderé?
  • ¿Quién me ayudará a que esto sea un éxito, para mí y para Sanofi?

Formalizar la iniciativa individual en papel la convierte en parte del trabajo, no en una tarea secundaria o fuera del horario laboral. Se anima a las personas a compartir su aprendizaje en una comunidad dedicada de Yammer y en comunidades locales in situ.

Una iniciativa de «aprender, aplicar, compartir» puede ayudar a las organizaciones a retener el talento, como lo demuestra el camino tomado por un empleado ambicioso que decidió aprender nuevas habilidades por su cuenta con la intención de cambiar de empresa para un nuevo trabajo. De Grave me dijo:

Había un bioestadístico que estudiaba aprendizaje automático en una universidad en su tiempo libre fuera de su trabajo en Sanofi. Nos pusimos en contacto con él y discutimos cómo podíamos ayudarlo a dar el siguiente paso en su carrera mientras se hospedaba en Sanofi. Le ofrecimos darle conjuntos de datos reales con los que trabajar y, por lo tanto, hicimos que su trabajo fuera valioso para Sanofi, además de servir como material de la vida real en su curso. ¿El resultado? Entró en un nuevo puesto en Sanofi en lugar de buscar un nuevo trabajo en otra empresa.

Sanofi retuvo a un empleado talentoso al apoyar su aprendizaje oficialmente y permitirle postularse y compartirlo dentro de la empresa.

Levantamiento del compromiso interna y externamente

Nishith Desai Associates (NDA), un bufete de abogados internacional de 31 años con 120 empleados y presencia en Asia Pacífico, Europa y Norteamérica, fue reconocido por el Financial Times como «el bufete de abogados más innovador de la India» durante seis años. Proporcionan asesoramiento estratégico en áreas del derecho orientadas al futuro, como blockchain y monedas virtuales, Internet de las cosas, inteligencia artificial, privatización del espacio ultraterrestre, drones, robótica, realidad virtual y nanotecnología.

Nanda Majumdar, líder de estrategia y transformación, explicó cómo la mentalidad de los conciertos se convirtió en parte de la cultura de la empresa: «Adoptamos la mentalidad de los conciertos a partir de 2016 al pasar de una jerarquía de asociación tradicional a un modelo de liderazgo en red, basado en la autoresponsabilidad y la autogestión».

El aprendizaje continuo es importante, y el NDA a menudo se describe como una «escuela de derecho después de la escuela de derecho» en la que cada empleado debe hacer una hora de aprendizaje todos los días. Durante la pandemia, la NDA desarrolló un Programa de Educación Continua para Clientes (CCEP), que se extendió más allá de los clientes y clientes potenciales para incluir a otros profesionales como abogados, contadores, banqueros y la comunidad en general, incluidos los estudiantes de derecho. Fue diseñado específicamente para ofrecer orientación durante las difíciles condiciones que las personas estaban experimentando e incluyó seminarios web en línea, como «Covid-19: Fuerza mayor: ¿pueden las partes incumplir sus contratos? », «¿Cómo aceleramos las entregas de drones durante el confinamiento? » y «¿Cómo afectaría el Covid-19 a la adquisición de empresas en dificultades en la India?»

El CCEP, que duró aproximadamente 300 episodios hasta el final del confinamiento, benefició a la NDA internamente al elevar el compromiso, el enfoque y la unidad, y externamente al apoyar a los clientes, muchos de los cuales estaban en un profundo flujo y angustia. Según Majumdar, «los clientes han podido beneficiarse de nuestra experiencia y la de las personas de nuestra red, como los principales políticos, burócratas, economistas, legisladores, banqueros de inversión, capitalistas de riesgo, expertos de la industria, empresarios y expertos en el dominio».

¿El resultado? Hoy en día, la NDA es un contribuyente próspero al vasto firmamento regulatorio, industrial, político y gubernamental en la India, y los empleados tienen un sentido de propósito reforzado.

La gente quiere un sentido de propósito hoy más que nunca. Una cultura de trabajo con mentalidad gig permite que el propósito cobre vida para las personas y las organizaciones.

Autoevaluación de la empresa

Para determinar si su organización tiene una cultura de aprendizaje con mentalidad de trabajo, piense en estas preguntas, debata con otras personas y descubra áreas de acción para usted y su organización.

Flujo de información e ideas

  • ¿Las personas de su organización pueden comunicarse directamente con los líderes sénior sin tener que pasar por capas de administración?
  • ¿Se anima a las personas a desafiar el statu quo? ¿Los líderes buscan discusión, no consenso?

Equipos y experimentación

  • ¿Los equipos se construyen centrándose más en las habilidades y el conocimiento que en los títulos y puestos?
  • ¿Se anima a los equipos a trabajar en voz alta y a compartir su trabajo antes de que se complete?
  • Cuando una iniciativa experimental falla, ¿la gerencia considera que es una experiencia positiva y pide a las personas involucradas que compartan lo que han aprendido?

Escaneo de horizonte

  • ¿Existen sistemas para obtener información de los bordes, por ejemplo, de los compañeros de contacto con los clientes?
  • ¿Se les da tiempo a las personas para actividades, como establecer contactos externos, asistir a conferencias y tomar programas de aprendizaje en línea?
  • ¿Hay maneras de seguir los desarrollos en el mundo externo (la economía, la tecnología, la sociedad), ya sea que afecten o no directamente a su organización hoy?

Retención de mentalidades de conciertos

Fomentar una cultura de aprendizaje de la mentalidad de los conciertos es un problema de retención: si los creadores de la mentalidad de los conciertos encuentran obstáculos repetidos, pueden decidir buscar lugares más satisfactorios para trabajar. Esto es más fácil de hacer ahora que las organizaciones establecidas buscan activamente nuevos talentos y abundan las pequeñas empresas y las nuevas empresas. Un empleado de una startup de 100 personas me dijo: «Acabamos de recibir a un chico nuevo en nuestra empresa. Tiene unos 35 años o así y solía trabajar bastante arriba en [nombre de la empresa mundialmente famosa]. Renunció y vino aquí. Está ganando mucho menos dinero, dice, pero el trabajo es más interesante y lo está disfrutando mucho más». Y esto, de un alto directivo de una gran empresa: «Si como gerente no fomento la mentalidad del trabajo, perderé tanto la motivación como al final a las mejores personas».

La paradoja para los líderes es que las mentalidades de los conciertos se comportan de maneras que pueden parecer desviadas. Desafiar el statu quo es un gran problema en la mayoría de las organizaciones y puede conllevar riesgos profesionales para los empleados si los gerentes se sienten amenazados. Las mentalidades de los conciertos pueden encontrar problemas en el trabajo porque los gerentes ven sus comportamientos como irrespetuosos, indisciplinados y egocéntricos. Esos gerentes no entienden la desviación positiva, donde los llamados comportamientos negativos realmente traen beneficios a la organización en su conjunto. Como me dijo un participante de la investigación: «La mentalidad de los conciertos incluye un nivel de lealtad a la organización y no al proceso. Es una voluntad de mejorar las cosas». La siguiente tabla muestra cómo los comportamientos que pueden percibirse como desviados son realmente beneficiosos para la organización.

El éxito en el mundo actual que cambia rápidamente requiere que las organizaciones estén en un estado permanente de flexibilidad, capaces de reaccionar rápidamente cuando sea necesario. Las iniciativas de aprendizaje innovadoras de Sanofi y NDA ilustran cómo una cultura de aprendizaje con mentalidad de trabajo ofrece a los empleados la oportunidad de pensar en su propósito y definir nuevos roles. Al mismo tiempo, dan como resultado una cultura de aprendizaje continuo con empleados comprometidos, lo que hace que las organizaciones sean más fuertes y resilientes de manera proactiva.

Nota del autor (28/1/22): Los casos anteriores se basan en entrevistas con Sanofi y NDA en abril y mayo de 2020.

Nota del editor: Este artículo se ha actualizado para aclarar que el programa cCEP ha finalizado.


Escrito por
Jane McConnell




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