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Cómo los socios dan forma a la estrategia

¿Es su compañía el centro de una red de socios que no interactúan entre sí? Si es así, puede estar bien posicionado para producir innovaciones radicales, pero podría estar por su cuenta si hay problemas. ¿O eres parte de una red de aliados interconectados? Luego, puede estar limitado a innovaciones incrementales, pero […]
Cómo los socios dan forma a la estrategia

¿Su empresa es el centro de una red de socios que no interactúan entre sí? Si es así, puede que esté bien posicionado para producir innovaciones radicales, pero podría estar por su cuenta si surcan problemas. ¿O eres parte de una red de aliados interconectados? Entonces puede estar limitado a innovaciones incrementales, pero probablemente estará mucho menos aislado durante una crisis.

En 12 años de investigación hemos aprendido qué tipos de redes de alianza son las mejores para qué tipos de empresas y cómo puede adaptar su red a su estrategia, posición y entorno empresarial.

Considere las alianzas formadas por Samsung y Sony con proveedores, canales de ventas y socios de I+D entre 2008 y 2011. Samsung está en el centro de su red, un punto de vista desde el que puede combinar información de socios tan diversos como DreamWorks y KT, que hacen cosas interesantes con tecnologías 3D, pero normalmente no trabajan juntos. Al igual que Apple, que inventó el iPhone después de obtener información de Motorola y otros socios dispares, Samsung está bien situado para mirar hacia el futuro y concebir un producto innovador, tal vez el primer dispositivo de mano para ver películas en 3D sin gafas especiales. (Su teléfono Galaxy S4 tiene gestos de vanguardia y características de seguimiento de los ojos.) Pero arriesga el aislamiento experimentado por otra empresa central, Boeing, cuya red no fomentó las asociaciones profundamente integradas necesarias para abordar los problemas de fabricación en su innovadora 787 Dreamliner y evitar retrasos en el lanzamiento del producto.

Sony forma parte de una red de aliados, entre ellos Sharp y Toshiba, que trabajan entre sí. Aunque las redes altamente integradas como esta tienen menos probabilidades de producir innovaciones innovadoras, tienen una gran ventaja en otro frente: sus miembros suelen llegar a socios necesitados. Por ejemplo, después del terremoto de marzo de 2011 en Japón, los clientes y proveedores de Renesas Electronics enviaron 2.500 trabajadores para ayudar a reconstruir una planta dañada.

Considere también estos puntos de vista de nuestra investigación:

  • En un entorno que cambia rápidamente, es crucial estar en el centro de una red de concentradores y radios para que estés constantemente expuesto a nuevas ideas. Las empresas de industrias dinámicas tenían mayores rendimientos de activos si formaban parte de este tipo de red.
  • Las empresas altamente diversificadas ganan mucho al ser centros, porque los empleados con diferentes orígenes pueden ver más oportunidades en diversas ideas provenientes de los radios.
  • Las redes integradas pueden ser particularmente beneficiosas para las empresas cuyo pequeño tamaño las hace vulnerables a las crisis.
  • Con cualquiera de los tipos de red, una empresa debe asegurarse de que la información sobre los socios fluya libremente para que un ejecutivo que gestione una relación con un socio sepa lo que otros están aprendiendo de diferentes socios.

Nuestro análisis sugiere que Sony —grande, diversificada y en una industria en rápido cambio— sería mejor con una red de concentradores y radios como la de Samsung. La diferencia en las estructuras de red es una de las razones por las que Samsung ha superado a Sony en la creación de productos innovadores en los últimos años.

Muchas empresas no miran más allá de sus propias relaciones de socios para considerar si sus socios están interactuando entre sí. Esto les impide obtener la mayor ventaja competitiva posible de sus alianzas.


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