Cómo los sistemas de salud pueden mejorar las relaciones con sus médicos

Cómo los sistemas de salud pueden mejorar las relaciones con sus médicos

Una cultura de colaboración reduce el agotamiento de los médicos y aumenta el rendimiento clínico, operativo y financiero.

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por Michael R. Rose, Robert L. Colones, y Kathleen MacDonald

McLeod Health, un sistema de salud que atiende a pacientes de Carolina del Sur y Carolina del Norte, ha trabajado durante una década para forjar una asociación de colaboración con 903 médicos. Este artículo comparte el proceso que utilizó para lograr esa alineación. Al aplicar su enfoque, otros sistemas de salud pueden reducir el agotamiento de los médicos y mejorar el rendimiento clínico, operativo y financiero.

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La desalineación entre los médicos y los sistemas de salud es uno de los problemas fundamentales que afectan a la sanidad de los EE. Una de las principales causas es la tensión entre los objetivos de mejorar la calidad clínica y controlar los costes financieros, incluida la alineación de la compensación de los médicos con modelos de pago basados en el valor. Un segundo es la carga que las tareas administrativas y de documentación, como la actualización de las historias clínicas electrónicas, suponen para los médicos que prefieren pasar ese tiempo con los pacientes. Si no se resuelven, estos problemas retrasarán el progreso hacia la consecución de una atención asequible y valiosa.

Los problemas derivados de la falta de alineación (pacientes insatisfechos, atención descoordinada, desigualdades en el acceso a la atención y costes crecientes) han afectado durante mucho tiempo a la atención sanitaria, pero se han agravado durante la pandemia de Covid-19. Mientras el país luchaba contra la crisis, los sistemas de salud también se vieron desafiados por su propia epidemia única: la desilusión y el agotamiento entre los médicos aumentaron considerablemente. Los líderes de los hospitales deben actuar en relación con estas cuestiones porque la atención que todos valoramos está en riesgo.

El rendimiento (y la resiliencia) de los sistemas de salud dependen de tener relaciones alineadas y de colaboración con los médicos. Se necesita tiempo para establecer este tipo de relaciones y deben basarse en la confianza, la honestidad y la transparencia. Pero una vez que esas relaciones se establecen, la atención clínica mejora y surgen modelos innovadores de prestación de cuidados. Las ganancias se acumulan en calidad, productividad y eficiencia, todo lo cual contribuye a un mejor desempeño financiero.

Pero lograr la alineación es muy difícil. Esto se debe a que los médicos se alinean con los sistemas de salud como cuestión de elección, y esa elección debe ganarse. Para incorporarlos se requiere un enfoque de persona a persona que comience por establecer valores comunes para la organización y un propósito compartido para el sistema de salud, y los médicos deben desempeñar un papel integral a la hora de establecerlos. Llegar a la alineación requiere voluntad, intencionalidad y determinación, así como tácticas, sistemas de apoyo e iteración, ya que los líderes eliminan continuamente los puntos de fricción a lo largo del camino.

Estas son solo algunas de las lecciones que McLeod Health, un sistema de salud mediano que atiende a pacientes de Carolina del Sur y Carolina del Norte que cuenta con médicos empleados e independientes, ha aprendido de su década de trabajo en la alineación de los médicos y los sistemas de salud. Hoy en día, los 903 médicos de McLeod (416 de ellos son empleados) participan en los procesos de toma de decisiones en todos los niveles de la organización y las encuestas realizadas entre ellos indican que consideran que su trabajo es significativo y que está marcando una gran diferencia en la prestación de cuidados. Estima que su tasa de rotación de médicos es significativamente inferior a los índices de referencia del sector.

La alineación con sus médicos fue una de las principales razones por las que McLeod pudo afrontar la crisis de la Covid-19 casi sin problemas. Los médicos y los líderes de los hospitales hacían llamadas diarias para evaluar la información sobre el terreno, deliberar sobre las opciones, tomar decisiones, difundir planes y, a continuación, implementar soluciones. Los resultados: Se clasificó a los pacientes, por lo que los escasos recursos, incluidas las camas de hospital, se destinaron a los más necesitados, y el sistema de salud puso en marcha rápidamente un programa de vacunación masiva en toda la región y administró terapia con anticuerpos monoclonales a sus pacientes más vulnerables.

En este artículo, compartimos el proceso que se utilizó para lograr la alineación entre McLeod y sus médicos. Los tres desempeñamos un papel central en ese esfuerzo. Una de nosotros (Kathleen MacDonald) facilitó las numerosas conversaciones entre las partes interesadas, incluidos médicos, ejecutivos y miembros de la junta. Otro (Michael Rose) presidió un comité de la junta que definió la visión para desarrollar una organización de personal médico «lo mejor de lo mejor» en McLeod. El tercero (Robert Colones), como CEO del sistema de salud, fue el patrocinador ejecutivo de la obra. Un cambio a esta escala solo puede tener éxito con el compromiso de los niveles más altos de la organización.

Establezca los términos de la alineación.

Con demasiada frecuencia, la fragmentación de la atención médica de EE. UU. ha hecho que los pacientes reciban una atención mal coordinada y que parece que no se centra lo suficiente en ellos. Como los médicos son los que recetan los tratamientos, desempeñan un papel vital a la hora de definir los costes y los resultados del sistema de salud. Si el objetivo de McLeod era mejorar la calidad, la seguridad y el coste de la atención, sabíamos que estas mejoras tendrían que ser dirigido por parte de los médicos y basándose en valores que ellos y la organización compartían.

Los médicos, los ejecutivos y los miembros de la junta de McLeod sentaron estas bases definiendo e incorporando sistemáticamente los «pilares de la profesionalidad». Estos pilares representan los mejores principios y características de los médicos, conjunto de valores eso incluye aceptar la evidencia, practicar la medicina de manera ética y con empatía, y educarse continuamente a sí mismos y a los demás al servicio de los pacientes. Por diseño, los pilares se conectan con La misión de McLeod y sus valores fundamentales: fijan los términos mínimos de alineación.

Identifique a los médicos modelo a seguir para liderar el cambio cultural.

Para lanzar la iniciativa de alineación, se pidió a los médicos de McLeod que nominaran a colegas que encarnaran los pilares a través de una práctica y un liderazgo demostrados, y luego se celebró a esos colegas en un acto formal. Estos médicos son de McLeod jugadores de equipo ideales. Los líderes del personal médico han mantenido esta práctica de nominaciones anuales para demostrar el compromiso colectivo de McLeod con los pilares. El proceso basa los conceptos en las personas más que en las palabras.

Una vez que se definieron los pilares y se identificaron los modelos a seguir, los pilares proporcionaron expectativas claras de cualquier médico que quisiera unirse a McLeod. Al entrevistar a los candidatos, los equipos de reclutamiento dirigidos por médicos prestan mucha atención a si las personas demuestran competencia y capacidad en cada área. Los pilares también estaban incluidos en los contratos de trabajo de los médicos, y las reseñas de los médicos hacen hincapié en el desempeño relacionado con los pilares.

Con cada revisión de contratación y desempeño, la organización tomó medidas intencionales para formar a los miembros ideales del equipo médico. Muchos sistemas de salud han subestimado enormemente la criticidad de estas medidas.

Involucre a los médicos como personas únicas.

La alineación no puede empezar hasta que los sistemas sanitarios reconozcan a los médicos como individuos, cada uno con perspectivas y aspiraciones únicas. Médicos involucrar con los sistemas de salud en grupos y en equipos, pero si alinear, lo hacen uno por uno.

Los enfoques tradicionales para crear alineación incluyen la celebración de reuniones de personal para comunicar los cambios y las nuevas políticas, pero la mayoría de los médicos, que están acostumbrados a tener autonomía y a tomar decisiones de vida o muerte sobre el terreno, no solo hacen cola para seguir las instrucciones y leer los memorandos. Eso significa que las organizaciones deben hacer el arduo trabajo de entender lo que importa y lo que impulsa a los médicos individuales, haciendo oír su voz a la conversación. Además, los líderes del sistema de salud deben resolver los problemas junto con los médicos, encontrando soluciones mutuas con ellos en lugar de para ellos. Cada vez que se toma una decisión, ya sea clínica, operativa o estratégica, los médicos deben estar presentes. El CEO de McLeod ha dejado claro que una verdadera alineación significa que los médicos tienen derecho a decir «no» a las decisiones que no son lo mejor para sus pacientes.

Si bien todo esto es obvio para los médicos, es una epifanía para muchos sistemas de salud. El talento y la creatividad de los médicos solo pueden manifestarse cuando el sistema que los rodea se ajusta para amplificar lo que hacen en lugar de debilitarlo.

Los médicos están dispuestos a hacer frente a los turnos de guardia, el tiempo fuera de la familia y el estrés, siempre y cuando cuenten con los recursos y la tecnología que necesitan para sobresalir día a día y sentirse capaces de perseguir sus intereses profesionales. Este segundo punto es especialmente importante y los ejecutivos del sistema de salud suelen pasarlo por alto.

Las exigencias de producción impuestas y la carga de documentación de la historia clínica electrónica han reducido el poco tiempo discrecional que les quedaba a los médicos en sus horarios. Pero sabemos que aprovechar la pasión de los médicos dejándoles espacio para que exploren, descubran y actúen en consecuencia sus las prioridades son esenciales para su bienestar y, sin duda, es una forma de evitar el agotamiento. Los expertos han descubierto que reservar solo entre el 10 y el 15% del tiempo de los médicos a tareas como investigar o aprender nuevas técnicas es suficiente para mantener una alineación energética. Los líderes de McLeod han reconocido que devolver tiempo a los médicos es más para la organización, no menos.

Deje que los médicos ayuden a dar forma a la organización.

Los líderes de los sistemas de salud a menudo no se dan cuenta de que los médicos ingresan a la medicina no solo para mejorar la vida de las personas directamente, sino también para marcar la diferencia a mayor escala al dar forma a la dirección de la organización.

Pero efectuar cambios en el sistema de salud es una habilidad que requiere que los médicos se asocien con muchas personas, tanto interna como externamente. Es una habilidad que va en contra de la intuición de la mayoría de los médicos se forman en la escuela y la residencia, donde se les enseña a ser autosuficientes y a tomar decisiones de forma individual. Además, la forma en que las ideas se implementan a gran escala puede ser un rompecabezas para los médicos, la mayoría de los cuales han recibido poca o ninguna formación en operaciones, finanzas o implementación de programas. Eso significa que los líderes del sistema de salud tienen que ayudar a los médicos a aprender a introducir cambios y, luego, apoyarlos para que lo hagan.

McLeod lanzó dos programas para que los médicos participaran en la configuración del sistema de salud: uno para abordar los éxitos rápidos que podrían implementarse de inmediato y el segundo para crear mejoras estratégicas duraderas.

Logre victorias rápidas para generar impulso.

La eficacia clínica (CE) es el flujo de trabajo que se dirige a las áreas cercanas al terreno en las que los equipos hacen su trabajo. Los equipos de CE de McLeod son grupos de trabajo dirigidos por médicos, basados en pruebas y basados en datos para mejorar la atención. Incluyen enfermeras tituladas (RN) con nivel de máster, ingenieros de procesos y directores de proyectos, con el apoyo del personal de investigación y análisis. Los equipos de CE se comprometen a resolver problemas específicos para los que se puedan investigar, diseñar e implementar soluciones en 90 días. Los equipos se centran en áreas en las que la oportunidad es real y mensurable, como llevar a los pacientes con ataques cardíacos al laboratorio de cateterismo en minutos en lugar de horas o mejorar la tasa de mortalidad de una enfermedad en particular.

McLeod busca oportunidades constantemente buscando brechas entre sus resultados y los de sus pares o sus métodos y mejores prácticas. Un equipo directivo formado por médicos, el director de control de calidad y los ejecutivos crea un calendario de CE trimestral, y los líderes de McLeod organizan las distintas iniciativas en rondas para ayudar a asignar el personal y los recursos. Al final de cada ronda, los hallazgos y las recomendaciones se llevan a cabo en la organización del personal médico y, en última instancia, se revisan como parte de los comités de calidad de la junta. Los equipos de CE también presentan los resultados en las reuniones del personal médico y suelen ser el primer punto del orden del día de las reuniones de la junta del sistema.

Además, y lo que es más importante, los resultados son reconocidos y celebrados en toda la organización. Las historias de éxito y la atribución del trabajo se presentan en eventos formales del sistema de salud y ocupan un lugar destacado en los boletines y otras publicaciones.

Esta estructura ha permitido a los equipos de CE ofrecer nuevos modelos de atención, al tiempo que resuelven los desafíos clínicos y mejoran la calidad de la atención, un logro sin precedentes para los equipos de atención de McLeod. Los equipos de CE también ayudan a los médicos a introducir mejoras significativas en el sistema de salud, lo que aumenta su satisfacción profesional y beneficia a los pacientes.

Invierta en el liderazgo médico para tener éxito a largo plazo.

McLeod también creó una academia de liderazgo médico ejecutivo (PLA). Si bien la CE se centra en las mejoras a corto plazo, el PLA es una formación de nivel de MBA que prepara al médico para ser el líder de los líderes o de equipos más grandes en trabajos más complejos. Estas personas se unen a la cartera de liderazgo médico de McLeod y son clave para la planificación de la sucesión.

Los médicos nominados participan en un programa de un año impartido por McLeod y un cuerpo docente de líderes de opinión nacionales, que incluye expertos de importantes instituciones médicas y firmas consultoras centradas en la atención de la salud, así como autores y ponentes distinguidos. Las reuniones se celebran mensualmente con una agenda formal programada. Los temas tratados incluyen la financiación de la atención médica y la mejora de los procesos, la creación de confianza, la gestión de conflictos, la resiliencia de los médicos y la inteligencia emocional. Los participantes también forman equipo con los ejecutivos para completar los proyectos a nivel de sistema que elijan, como el diseño y la implementación de unidades de decisión clínica en los servicios de emergencia para tomar decisiones mejores y más rápidas sobre la atención de los pacientes.

Luego, los graduados pasan a funciones de liderazgo en el sistema de salud, incluidos puestos de liderazgo de operaciones o altos directivos. De los médicos de McLeod, tanto empleados como independientes, poco más del 20% han completado el EPL.

Los efectos dominó de la alineación.

El propósito compartido de McLeod ha ayudado a los médicos a ver cómo su trabajo se relaciona con los objetivos más amplios del sistema de salud y contribuye directamente a esos objetivos. Saben qué esperar de los demás y lo que tienen que hacer ellos mismos para cumplir las expectativas de los demás. El resultado es un sistema de salud que se centra en ayudar a los médicos a atender mejor a los pacientes. Esperamos que otros sistemas de salud puedan aprender de la experiencia de McLeod.

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  • El Dr. Michael R. Rose es un médico en activo y vicepresidente senior y director de innovación de McLeod Health, un sistema sanitario que presta servicio en Carolina del Sur y Carolina del Norte.
  • Robert L. Colones es presidente emérito de McLeod Health, un sistema sanitario que da servicio a Carolina del Sur y Carolina del Norte. Sus premios incluyen la Orden del Palmetto, el más alto honor civil otorgado por el gobernador de Carolina del Sur por los extraordinarios logros de su vida, su servicio y sus contribuciones de importancia nacional y estatal.
  • Kathleen MacDonald es directora general de la empresa de consultoría TruePoint y directora del Center for Higher Ambition Leadership, una comunidad de líderes sin ánimo de lucro comprometida con la creación de organizaciones de alto rendimiento que aporten un valor económico y social superior.

 


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