Cómo los padres pueden promover la resiliencia en la empresa familiar

Cómo los padres pueden promover la resiliencia en la empresa familiar

Céntrate en ofrecer experiencias de aprendizaje a la próxima generación, y espacio para que cometan errores.

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por Matt Allen

Resumen

Los padres de una empresa familiar a menudo quieren saber cómo pueden preparar a sus hijos para los problemas a los que se enfrentarán inevitablemente cuando pasen a puestos de liderazgo dentro de la empresa.

La preocupación es tanto la continuación del legado familiar a través de la empresa como el éxito de los miembros de la próxima generación como individuo. Lo más importante que pueden hacer los padres para promover la competencia y la resiliencia en la próxima generación es dar oportunidades a los niños de desarrollar un centro de control interno, la creencia de que pueden controlar lo que ocurre en sus vidas, no de que sus vidas estén controladas por fuerzas externas.

Para que los miembros de la próxima generación comprendan que pueden controlar sus propios resultados, los padres tienen que

  1. promover la experimentación activa,
  2. aceptar el fracaso,
  3. pedir a los niños que identifiquen múltiples soluciones a un problema y
  4. evitar la microgestión. Reducir el énfasis en la narración y centrarse más en ofrecer experiencias de aprendizaje pueden marcar la diferencia.

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Como profesor de negocios familiares, llevo casi 20 años enseñando a la «próxima generación». Como era de esperar, mi papel ha dado lugar a muchas conversaciones con los padres de los líderes de la próxima generación. En casi todas estas conversaciones, surgen preguntas sobre la influencia de los padres. Los detalles de la pregunta pueden variar de una familia a otra, pero la intención es la misma:¿Cómo puedo hacer que mi hijo o hija…? Un tema común en este interrogatorio es la resiliencia. Los padres están desesperados por entender cómo pueden preparar a sus hijos para los problemas a los que inevitablemente se enfrentarán. La preocupación es tanto la continuación del legado familiar a través de la empresa como el éxito de los miembros de la próxima generación como individuo.

Después de muchos años de escuchar esta línea de preguntas sin poder dar una respuesta definitiva, decidí buscar una. Durante los años siguientes, entrevisté a estudiantes de la próxima generación para entender qué factores influían más en quiénes eran, en qué creían y en cómo se comportaban. Aunque los investigadores no deberían empezar esos esfuerzos con ideas sobre lo que esperan encontrar, esperaba que mis hallazgos aliviaran las preocupaciones de mis padres curiosos. Esperaba que las personas con las que tienen relaciones cercanas, especialmente sus padres, fueran la principal fuente de influencia en la vida de mis alumnos. Además, esperaba descubrir cómo los padres podrían interactuar mejor con la próxima generación y enseñarle a ella para crear líderes competentes y resilientes.

No podría haber estado más equivocado. Entrevista tras entrevista, mis alumnos rara vez mencionaron a los padres, abuelos o incluso amigos como factores definitorios en sus vidas. En cambio, casi todos los estudiantes, sin mucha variación, hablaron de lo seguro experienciashabía dado forma a quienes son.

Estas experiencias «definitorias», aunque únicas para cada estudiante, tenían algo en común. Cambiaron la forma en que los estudiantes se entendían a sí mismos y su capacidad de influir en el mundo que los rodeaba. Un estudiante habló de cómo se les dio libertad (cuando eran adolescentes) de trabajar, sin supervisión, en materiales de marketing para la empresa familiar, y de cómo eso cambió su forma de ver sus propias capacidades. Otro habló de mudarse de casa para ir a la escuela y de cómo esa experiencia les ayudó a reconocer la perspectiva única que les había dado crecer en un negocio familiar en comparación con sus compañeros. En un ejemplo extremo, un estudiante habló de un incendio en la fábrica familiar. Cuando se produjo el incendio, los miembros de la generación principal estaban de viaje y el estudiante, de adolescente, tuvo que encargarse de la respuesta inmediata a la tragedia. Este estudiante habló de cómo la experiencia le ayudó a ver su potencial como líder y consolidó su deseo de unirse a la empresa familiar.

Entonces, ¿dónde están los padres en estas narraciones? ¿Los padres no tienen ninguna influencia? Absolutamente no. En la mayoría de los casos, los padres fueron los orquestadores de estas experiencias definitorias. Pero no fueron las conversaciones directas, la enseñanza ni siquiera los ejemplos que dieron los padres las que más influyeron, sino el papel de los padres a la hora de ofrecer experiencias como oportunidades de aprendizaje.

No todas las experiencias conducen a este tipo de aprendizaje transformador y algunas experiencias pueden causar más daño que bien. Entonces, ¿cómo pueden los padres abordar este proceso de ofrecer experiencias de aprendizaje a la próxima generación que promuevan la competencia y la resiliencia? En 1989, la psicóloga del desarrollo Emmy Werner completó un proyecto de investigación donde estudió 698 niños desde el nacimiento hasta los 40 años. El propósito del estudio era analizar el impacto de varios factores de riesgo, como la pobreza, los conflictos, el bajo nivel de educación, etc. a lo largo del tiempo. En dos tercios de los niños considerados de alto riesgo, los factores de riesgo provocaron importantes problemas de comportamiento. Sin embargo, en un tercio, los niños pasaron a llevar vidas productivas a pesar de los importantes factores de riesgo. En esencia, eran resilientes ante la adversidad. Uno de los factores clave que distinguió a los niños productivos del estudio es que podían desarrollar un lugar de control interno. Un componente de la psicología de la personalidad, el locus de control se refiere a la medida en que las personas creen que tienen control sobre los resultados. Un locus de control interno indica la creencia de que uno controla lo que ocurre en la vida y un lugar de control externo es la creencia de que los factores externos tienen el control.

Combinando lo que aprendí de las entrevistas con mis alumnos sobre la importancia de la experiencia con estos hallazgos sobre el locus de control, los padres que deseen inculcar resiliencia a la próxima generación deberían centrarse en ofrecer experiencias de aprendizaje que desarrollen un locus de control interno. Esto requerirá ayudar a los miembros de la próxima generación a entender que pueden influir en sus propios resultados. He aquí cómo:

Promueva la experimentación activa:

El mundo en el que vivimos es impredecible y cada vez lo es más. Los miembros de la próxima generación deberían tener la oportunidad y la capacidad de aprender mediante la experimentación activa; probar hipótesis y probar algo para ver si funciona crea la creencia de que «puedo averiguarlo». Claro, los padres, que tienen más experiencia, podrían predecir el resultado, pero salvar a los miembros de la próxima generación de la «molestia» de descubrirlo por sí mismos solo promoverá un centro de control externo.

Acepte el fracaso:

Una vez pregunté a un grupo de líderes de empresas familiares cómo utilizaban su patrimonio para «ayudar» a la próxima generación. Uno de los padres respondió que la riqueza se utiliza para aumentar las probabilidades de éxito. Dicho de esa manera, el esfuerzo suena positivo, pero ¿y si le doy la vuelta y digo que la riqueza se utiliza para disminuir o eliminar la posibilidad de fracaso? Si la resiliencia es la capacidad de recuperarse de las dificultades, ¿cómo se practica en ausencia de fracaso? ¿Cómo creerá la próxima generación que es resiliente y capaz si se eliminan todos los obstáculos?

Identifique varias soluciones:

El impacto de la falla en el locus de control depende de cómo responda la próxima generación a una falla cuando se produce. Ayudar a los miembros de la próxima generación a identificar de forma coherente las múltiples soluciones posibles a cualquier problema puede contribuir al desarrollo de un centro de control interno. Con una sola solución, un fracaso representa el final y una sensación de inevitabilidad. Con múltiples soluciones, un fracaso se convierte en una idea que no funciona. La simple pregunta:¿Qué va a probar ahora? o¿Cuál es su próxima idea? puede ayudar a los miembros de la próxima generación a centrarse en su reacción ante el resultado más que en el resultado en sí mismo.

Evite la microgestión:

Crear un centro de control interno en la próxima generación requiere que los padres renuncien a parte de su propio control. Aun así, las familias y las empresas familiares que funcionen requieren un cierto nivel de estructura. Los padres que trabajan con la próxima generación corren el riesgo de promover un centro de control externo cuando la supervisión hace hincapié en un control estricto de todos los aspectos del proceso (control del proceso). En cambio, los padres deben centrarse en el resultado deseado dando una orientación clara a la próxima generación con respecto a los resultados esperados, pero permitiéndoles usar su propio ingenio para averiguar cómo conseguirlo (control de resultados). Este enfoque crea un centro de control interno sin comprometer los altos estándares ni las expectativas.

Como padres, a menudo pensamos que lo que decimos o hacemos tendrá un mayor impacto en lo que nuestros hijos creen y en su comportamiento. Mi investigación indica, en cambio, que son las experiencias que los padres proporcionan a la próxima generación las que realmente influyen en lo que son. Entendiendo esto, las familias de negocios que deseen desarrollar su resiliencia en la próxima generación deberían centrarse en ofrecer experiencias que apoyen un centro de control interno o la confianza de que ellos, no los factores externos, tienen el control sobre los resultados de sus vidas. Cuando se trata de criar a la próxima generación, reducir el énfasis en la narración y centrarse más en ofrecer experiencias de aprendizaje pueden marcar la diferencia.

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Matt Allen es miembro de la facultad de la División de Emprendimiento y miembro de la facultad del Instituto de Emprendimiento Familiar del Babson College. Matt creció en el seno de una empresa familiar y lleva más de veinte años asesorando, investigando y enseñando a empresas familiares.


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