Cómo los mejores equipos mantienen vivas las buenas ideas

Muchos líderes se sienten estancados.
Cómo los mejores equipos mantienen vivas las buenas ideas
Cómo los mejores equipos mantienen vivas las buenas ideas

Resumen

Saben que las perspectivas de los empleados son cruciales para la retención y la innovación, pero se esfuerzan por crear sin ayuda de nadie una cultura en la que los empleados estén capacitados tanto para hablar con ideas como para llevarlas a cabo, donde es la buena idea lo que importa, más que el papel o el estado de la persona que inicialmente lo eleva.

Basándose en su investigación sobre el «cultivo de la voz» (el proceso social colectivo a través del cual los empleados ayudan a que las ideas expresadas de los miembros del equipo de menor poder lleguen a la implementación), los autores han identificado varias tácticas que los líderes y sus equipos pueden utilizar para garantizar que las buenas ideas lleguen a la implementación: amplificar, desarrollar, legitimar, ejemplificar y plantear problemas.

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Los líderes se enfrentan a una presión creciente para incluir más voces en la toma de decisiones diaria. Solicitar perspectivas diversas en la jerarquía de la organización tiene sentido empresarial: se ha demostrado que mejorar la innovación y ayuda los empleados se sienten valorados y evitan el agotamiento. Pero, ¿han dado lugar estas presiones a que más ideas lleguen a buen término para el equipo medio? La verdad es que no.

En nuestro trabajo como investigadores, consultores y profesores, hemos visto que las «buenas intenciones» no son suficientes a la hora de implementar las ideas de los empleados. Los líderes tienen un montón de historias y tácticas para animar a la gente a compartir sus ideas, y tantas razones por rechazarlos. Investigación demuestra que pedir a la gente que hable sin escuchar lo que dicen puede ser contraproducente. Los empleados estrella enérgicos pueden desanimarse e incluso dejar de fumar cuando se les invita a compartir ideas que no van a ningún lado en comparación con cuando no están invitados del todo.

Muchos líderes se sienten estancados. Saben que las perspectivas de los empleados son cruciales para retención e innovación, pero se esfuerzan por crear sin ayuda de nadie una cultura en la que los empleados estén capacitados para hablar con ideas y llevarlas a cabo, donde lo que importa es la buena idea, más que el papel o el estado de la persona que las plantea inicialmente. Basado en nuestra investigación sobre el «cultivo de la voz», hemos identificado varias tácticas que los líderes y sus equipos pueden utilizar para garantizar que las buenas ideas lleguen a la implementación.

El cultivo de la voz puede superar el rechazo inicial

Para entender cómo las buenas ideas se hacen realidad o mueren en la viña, pasamos dos años en una organización de atención médica haciendo un seguimiento de los casos de «voz ascendente», es decir, las ideas constructivas de los empleados para mejorar el funcionamiento de la organización o del equipo. Fuimos testigos de muchos rechazos, pero también descubrimos que alrededor de una cuarta parte de los cientos de ideas que seguimos se implementaron en última instancia.

Las ideas que lo hicieron compartían un proceso que llamamos» cultivo de la voz»: el proceso social colectivo mediante el cual los empleados ayudan a que las ideas expresadas de los miembros del equipo con menos poder lleguen a la implementación. Hubo cinco tácticas específicas en las que vimos a los miembros del equipo participar para resucitar las ideas inicialmente rechazadas y luego mantenerlas vivas a lo largo del tiempo: amplificar, desarrollar, legitimar, ejemplificar y plantear problemas. Los miembros del equipo en la mayoría de los entornos de trabajo pueden adaptar y aplicar estas tácticas de forma estratégica.

Amplificar

Repetir públicamente la buena idea de otra persona, especialmente en momentos posteriores y múltiples canales de comunicación, puede ayudar a impulsar una idea. Esto es particularmente cierto para aquellos que intentan influir en las figuras de autoridad. En la clínica, observamos muchos casos de esto. Por ejemplo, una enfermera compartió lo abrumada que estaba con las llamadas a la clínica que limitaban su trabajo de enfermería en la clínica y le propuso diferentes estrategias para atender las llamadas. El médico le dio las gracias, pero rechazó su idea porque el problema era enorme y «[no pudo] solucionarse». Sin embargo, la idea persistió y otros miembros del equipo volvieron a plantear la idea de la enfermera incluso cuando estaba de baja por maternidad. Para cuando regresó, el equipo estaba experimentando con diferentes estrategias de enrutamiento de llamadas.

Tácticas de amplificación similares fueron evidentes entre las mujeres empleadas en la administración de Obama. Según el Washington Post , «Cuando una mujer hacía un punto clave, otras mujeres lo repetían, dando crédito a su autor. Esto obligó a los hombres de la sala a reconocer la contribución y les negó la oportunidad de reivindicar la idea como propia». Y durante una reciente conversación en NYU Law, la jueza Sonia Sotomayor describió cómo ella y la fallecida juez Ruth Bader Ginsburg superaron las constantes interrupciones y la apropiación de sus ideas amplificándose mutuamente las ideas. En nuestro último taller ejecutivo en Harvard, la Dra. April Camilla Roslani, cirujana y decana de la universidad, comentó que animaba a su equipo «a repetir o hacerse eco de las buenas ideas en caso de que se pierdan o no se valoran y a reconocer a la persona que las mencionó originalmente». La amplificación permite a cualquiera que escuche una buena idea asegurarse de que no se pierde.

Desarrollando

A veces, dar a una idea el beneficio de la duda es suficiente. Vimos a los miembros del equipo mantener vivas las ideas rechazadas haciendo preguntas aclaratorias que les ayudaron a ellos y a otros a entenderlas mejor. Esta estrategia es particularmente útil en equipos interdisciplinarios, en los que personas de diferentes profesiones ygéneros a menudo se superponen, usando diferentes jerga y patrones lingüísticos. Las dificultades y oportunidades que plantea una idea que son importantes para algunos miembros del equipo pueden ser invisibles para otros. Desarrollar las ideas de los demás ayuda a que sean legibles en todo el equipo.

Legitimar

Avalar las ideas en las que cree es fundamental para su éxito. Vimos a los miembros del equipo mantener vivas las ideas compartiendo ejemplos de una experiencia personal similar o de cómo funcionaba una idea similar en una institución de la competencia o en una institución homóloga admirada, o describiendo cómo la idea podía ser beneficiosa y factible en su organización. Impidió que se descartaran ideas de miembros de bajo poder.

Hemos visto la importancia de esta táctica incluso fuera de las organizaciones. Por ejemplo, La Alianza Nacional de Campesinas, una organización de trabajadoras agrícolas, escribió un carta abierta en la que legitimaron las experiencias de acoso sexual en el lugar de trabajo de sus «hermanas» en Hollywood, lo que ayudó a prompt la creación del fondo de defensa legal Time’s Up.

Ejemplificando

Investigadores que estudian innovación y conflicto destaque la importancia de debatir ideas que sean tangibles en lugar de amorfas. Encontrar la manera de demostrar pruebas preliminares de que una idea previamente rechazada es factible e importante puede ayudar a revivirla. De acuerdo con el dicho de que a veces es mejor pedir perdón que pedir permiso, si está más abajo en la jerarquía de la organización, tomar la iniciativa de demostrar en pequeñas formas cómo una idea puede funcionar realmente en la práctica o de recopilar datos como parte de su trabajo diario puede prompt debates que ayudan a mantener viva una idea.

Los aliados pueden ejemplificar, pero el titular de la idea también puede participar en este trabajo. Por ejemplo, observamos que una recepcionista proponía que el personal tuviera un asiento en las reuniones del equipo de liderazgo, idea que fue rechazada cuando el líder del equipo explicó que una propuesta similar no recibió suficiente apoyo hace unos años. Aunque la idea fue rechazada varias veces más, la recepcionista se ofreció como enlace entre el equipo y los líderes, haciéndose indispensable para ambos y ganándose un asiento en la mesa de líderes.

Plantear problemas

Apoyar una idea no significa apoyo incondicional. Hablar públicamente de los puntos débiles asociados con una idea puede mantenerla viva al ofrecer a los aliados la oportunidad de generar soluciones abiertamente y abordar los problemas directamente. De hecho, descubrimos que la mejor manera de «matar» una idea era no plantear problemas ni nombrar debilidades específicas, evitando que los aliados tuvieran una oportunidad para abordar problemas. Reconocer todos los obstáculos a los que se enfrentaría una idea ayudó al titular de la idea a prepararse y ayudó a los aliados a participar en la resolución conjunta de problemas. La creación de problemas no se trata de silenciar, sino más bien de reconocer que puede llevar tiempo y trabajo que una idea encuentre su base.

Promover el cultivo de la voz

Para asegurarse de que las buenas ideas de sus empleados tengan más posibilidades de implementación, los líderes deben formar a sus equipos para que se dediquen al cultivo de la voz. Al introducir el cultivo de la voz en sus equipos, los líderes:

  • Marque la pauta para que los miembros del equipo puedan fortalecerse o, como mínimo, concederse el beneficio de la duda
  • Promover el trabajo en equipo en lugar de la competencia recompensando a los miembros del equipo por desarrollar las buenas ideas de los demás
  • Proporcionar comportamientos prácticos en los que el equipo pueda participar y reconocer
  • Crear estructuras de rendición de cuentas fuera de las propias buenas intenciones de los líderes

Ese último punto puede resultar complicado para los líderes, ya que están creando condiciones a través de las cuales su equipo puede ejercer cierto poder colectivo para llevar las ideas a la implementación, ideas que el líder no siempre apoya. Sin embargo, pueden encontrar beneficios a más largo plazo en la moral de los empleados modelando el cultivo de la voz en sus equipos y también podría resultarles útil en reuniones en las que sean los miembros del equipo con menos poder.

Aquí hay dos herramientas que los líderes pueden utilizar para promover el cultivo de la voz en sus equipos.

Elija las tácticas correctas

Una característica vital del liderazgo es nombrar y dar sentido a cuestiones vitales que otros intuyen pero que pueden carecer del lenguaje para articularse o sentir que tienen permiso para abordar. Este es absolutamente el caso del cultivo de la voz. Al compartir el concepto de cultivo de la voz con sus equipos y ayudar a los miembros del equipo a reflexionar sobre las oportunidades de implementar tácticas de cultivo, los líderes pueden preparar el terreno para el cultivo activo de la voz. Hacerlo puede ofrecer a los líderes el beneficio secundario de establecer un tono de seguridad psicológica e inclusión en sus equipos, haciendo hincapié en que creen que todo el mundo tiene una contribución importante que hacer, tanto para generar ideas como para llevarlas a cabo.

Para ayudar a los líderes a llevar el cultivo de la voz a sus equipos, la siguiente tabla presenta una descripción general de las tácticas de cultivo y ofrece ejemplos de preguntas de reflexión para ayudar a los miembros del equipo a reflexionar sobre las oportunidades de implementar estas tácticas en su propio trabajo. Los líderes pueden compartir esta información para iniciar un debate como parte de unlanzamiento para un nuevo equipo o como parte de un «relanzamiento» para un equipo que busca restablecer sus normas y procesos de trabajo. Es posible que otros equipos que están en curso ya estén utilizando tácticas de cultivo de la voz y los líderes pueden avanzar aún más reconociendo, nombrando y fomentando su uso continuo.

Cómo los mejores equipos mantienen vivas las buenas ideas

Tenga en cuenta el medio ambiente

Las tácticas de cultivo de voz son más poderosas cuando responden apor qué una idea fue rechazada inicialmente. Por ejemplo, si quienes tienen el poder de dar luz verde a una idea no creen que la idea sea importante o posible, amplificar es la táctica incorrecta, pero legitimarla podría proporcionar el apoyo necesario para impulsarla. Esto es particularmente cierto en el caso de las ideas que piden a los que están en el poder que se den por vencidos o cambien algo que es importante para ellos. En esos casos, participar en la venta de números es fundamental para fomentar la oportunidad de plantear problemas conjuntamente y resolución conjunta de problemas. En la siguiente tabla, sugerimos algunos grupos de tácticas (alianza, creación conjunta, problematización y persistencia) que pueden responder a formas específicas de resistencia.

Cómo los mejores equipos mantienen vivas las buenas ideas

Por nuestro trabajo con líderes de todos los sectores, hemos visto que muchos adoptan nuevos comportamientos para crear entornos de trabajo más inclusivos y participativos. El cultivo de la voz puede ser una adición útil a su repertorio.

por Patricia Satterstrom, Michaela J. Kerrissey, y Julia DiBenigno

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