Cómo los líderes se interponen en el camino del cambio organizacional

A pesar del vasto cuerpo de conocimientos disponibles para los líderes sobre cómo lograr un cambio organizacional positivo y duradero, demasiados ejecutivos siguen alcanzando las mismas palancas cómodas que constantemente pierden la marca. Por lo tanto, la tasa de fallos a menudo citada en las transformaciones de la organización continúa flotando alrededor del 70%. Si tienes un cambio importante en el horizonte, aquí te explicamos cómo evitar tres de los saboteadores más comunes de la transformación de la empresa. En primer lugar, comprenda que un cambio significativo será más difícil de lo que cree que será lograr. A continuación, sea realista acerca de la capacidad de su organización para implementar cambios. Por último, asegúrese de que su organización entiende cómo y por qué la transformación es importante para usted.

Recibí una llamada del director de transformación de una compañía de servicios financieros de tamaño mediano. Su esfuerzo de cambio en toda la empresa para pasar de una empresa de productos a una empresa de servicios estaba en ruinas después de haber estado en marcha durante casi dos años. «Pensamos que habíamos hecho todo lo que teníamos que hacer para evitar que esta transformación se descarrilase», me dijo. «Nos comunicamos implacablemente, celebramos ayuntamientos virtuales para involucrar a la gente y docenas de recursos para apoyar la visión del cambio. Pero hemos terminado con nada más que hámsters corriendo sobre ruedas. No hemos hecho ningún progreso mensurable, el cinismo se está poniendo en marcha mientras la gente está sumida en actividades que se sienten inútiles, y hemos perdido de vista durante mucho tiempo la visión de por qué empezamos este viaje en primer lugar».

Nuestro diagnóstico en profundidad reveló descarriladores que he visto ensnare esfuerzos de cambio durante décadas, sin importar cuán bien intencionados fueron los esfuerzos. Con frecuencia, los líderes subestiman la cantidad de trabajo necesario para el cambio, sobreestiman la capacidad de la organización para realizar el cambio y juzgar erróneamente la forma en que la organización ve su conexión con el cambio.

A pesar del vasto cuerpo de conocimientos disponibles para los líderes sobre cómo lograr un cambio organizacional positivo y duradero, demasiados ejecutivos siguen alcanzando las mismas palancas cómodas que constantemente pierden la marca. Por lo tanto, el tasa de fallos de las transformaciones de la organización continúa flotando alrededor del 70%. Si tienes un cambio importante en el horizonte (o tienes uno atascado en una zanja), aquí te mostramos cómo evitar (o extraerte de los agarres de) tres de los saboteadores más comunes del cambio organizativo.

Alcance ingenuo: Subestimar el trabajo

En pocas palabras, la mayoría de los líderes quieren que el cambio transformacional sea más fácil de lo que es. No hay un líder del cambio por primera vez que no haya dicho, «Esto es mucho más difícil de lo que esperaba». En respuesta, comúnmente pregunto: «¿En qué basaste esas expectativas?» Generalmente tengo una mirada ágape y silencio en respuesta.

Por su naturaleza, el cambio transformacional crea discontinuidad porque afecta a toda la organización. En el caso de la empresa de servicios financieros, pasar de la centralidad del producto al servicio significaba que todos los aspectos de la organización, desde las ventas hasta las operaciones, se verían afectados por la necesidad de cambio.

Por el contrario, el cambio incremental —por ejemplo, la implementación de una nueva plataforma tecnológica o el lanzamiento de un nuevo producto— afecta aspectos discretos de la organización. Mi cliente cometió el error que muchas compañías cometen: suponiendo que un mayor volumen de cambios incrementales se sumaría a la transformación. Por lo tanto, rociaron a la organización con iniciativas desconectadas cuyos esfuerzos no estaban coordinados, que en realidad no tenían recursos suficientes para lo que se esperaba que entregaran, y cuyos líderes de proyecto carecían de autoridad para tomar decisiones materiales o imponer consecuencias a quienes no estaban dispuestos a cooperar. En lugar de un cambio acelerado, el resultado fue un cambio obstruido: un sistema obstruido por una sobrecarga de esfuerzos dispares que todos dejaron de preocuparse.

Cuando se mezcla esto con un aluvión de brillantes campañas de comunicación unidireccionales, muchos concluyen naturalmente que el cambio es «todo chisporroteo, sin filete». Los ayuntamientos de PEP Rally que intentan anunciar los beneficios potenciales de la transformación se encuentran con una incredulidad cínica, ya que aquellos que tratan con iniciativas desconectadas, competitivas, poco recursos y mal dirigidas se preguntan cómo los líderes podrían estar tan fuera de contacto.

El cambio transformacional multifacético debe tener un alcance adecuado, contar con recursos y, lo que es más importante, integrarse. Toda iniciativa debe estar vinculada a cualquier otra iniciativa. En el caso de mi cliente, los esfuerzos para comercializar los beneficios de los servicios recientemente posicionados debían sincronizarse con los esfuerzos de las personas de operaciones para realmente prestar esos servicios. Los mensajes a los clientes necesitaban sincronizarse con las nuevas habilidades de aquellos que brindan los servicios necesarios para adquirir. Los servicios centralizados de la empresa necesitan para encajar con la capacidad de las sucursales locales para personalizar los servicios. Y todo tenía que ser secuenciado y acelerado de una manera que la organización pudiera absorber productivamente. Aunque la necesidad de todo esto era previsible, ninguno de estos trabajos había sido considerado cuando se concibió la transformación. Una vez que estos esfuerzos se integraron adecuadamente, los medios y los fines comenzaron a coincidir, y el cambio real eventualmente se alineó con los mensajes.

Cambio de pereza: Sobreestimar la capacidad de la organización

Lo que muchos ejecutivos responsables de declarar el cambio olvidan es que aquellos que tienen que entregar el cambio todavía tienen trabajos diurnos. Descuidan el cálculo de la capacidad que los afectados por el cambio necesitarán para lograrlo sin dejar de cumplir sus responsabilidades cotidianas. Muchos ejecutivos ponen el cambio en movimiento y se distraen con el siguiente objeto brillante que los excita poco después. En lugar de trabajar en los cambios necesarios en su liderazgo personal, hacen videos recordando a la gente la «importancia estratégica» del cambio, hacen que sus personas de comunicación escriban artículos de boletín con su título, e inadvertidamente declaran la victoria prematura citando avances tempranos en esfuerzos que no en realidad equivalen a un cambio tangible. La transformación perezosamente se reduce a nada más que una campaña.

Con la compañía de servicios financieros, vimos no menos de 17 videos bellamente producidos con muchos ejecutivos sénior, leemos decenas de artículos de boletín promoviendo ejemplos de clientes que adoptaron temprano los nuevos servicios de la compañía, y leímos cientos de correos electrónicos de los 23 líderes de la iniciativa actualizando la organización sobre sus diversas actividades. La tasa de apertura de estos correos electrónicos era de alrededor del 18%.

A pesar de tanta información «comunicada» sobre el cambio, nuestra evaluación reveló una confusión generalizada sobre su propósito y una serie de percepciones erróneas acerca de lo que realmente estaba pasando. Peor aún, desde el inicio de esta transformación, la organización había presentado múltiples cambios adicionales que los líderes afirmaron que estaban conectados a la transformación, pero en realidad no lo eran. Por ejemplo, los recursos humanos comenzaron a implementar una nueva plataforma de información de recursos humanos en toda la empresa que habían pospuesto durante años. Lo etiquetaron como «Servicio al Pueblo» para crear la ilusión de una conexión con la transformación más amplia con la esperanza de obtener una mayor participación.

El cambio transformacional comienza con un reconocimiento honesto de lo duro que será el trabajo, cuánta capacidad y disciplina tiene la organización en realidad, y los compromisos personales de patrocinar ejecutivos para cambiar primero. Además, comunicar el cambio efectivamente requiere escuchar a la organización el doble que decirle a la organización acerca del cambio.

En primer lugar, recomendamos que se detiene una serie de esfuerzos. Los líderes cerraron iniciativas que la empresa no tenía ni la capacidad ni los recursos necesarios para implementar con éxito. Luego, establecieron círculos de escucha en los que los líderes sólo podían hacer preguntas, y no ponerse a la defensiva mientras escuchaban a los empleados hablar sobre el desastre que se había hecho. Ayudamos a identificar aspectos de los trabajos diarios de las personas que podrían detenerse para redesplegar la capacidad necesaria para el cambio. Además, identificamos seis capacidades críticas de liderazgo que los ejecutivos que lideran una compañía de servicios deben tener, evaluamos a los 45 líderes principales de la compañía en relación con estas capacidades y ponemos en marcha planes de desarrollo y entrenamiento para cada uno de ellos. Sus actualizaciones a la organización incluían el reconocimiento de las capacidades que consideraban deficientes y lo que estaban haciendo para mejorar. Esto dio a la transformación un impulso instantáneo de credibilidad, ya que la organización ahora podía ver a estos líderes poner su propia piel en el juego. Los compromisos públicos con el cambio personal son la firma de integridad de un líder en los cambios que encargan.

El proyecto de mascota percibido: Juzgar mal cómo los demás te ven

No es ningún secreto que muchos esfuerzos de transformación nacen de las convicciones e intereses personales de un líder. El éxito de tales proyectos a menudo conduce al avance de la carrera de ese líder. Y no hay nada malo en eso. Es decir, a menos que el líder trate de ocultarlo detrás de un giro elevado sobre «el bien mayor» o minimice el agotador sacrificio requerido por otros para hacer que el cambio suceda. Los patrocinadores del cambio temen que reconocer su conexión personal con una transformación podría obstaculizar el compromiso de la organización. Y si los líderes sólo quieren los beneficios sin ningún costo personal, el compromiso perdido será el resultado.

Pero los líderes que están dispuestos a levantarse las mangas y hacer su parte para avanzar en una ardua transformación son inteligentes para que la organización sepa cómo y por qué el cambio es personal para ellos. (Los líderes para quienes un cambio importante no es más que cortina de humo detrás de la cual esperan avanzar su carrera no deberían ser lo suficientemente tontos como para pensar que la organización no ve bien a través de ella.)

En el caso de mi cliente, la transformación fue concebida principalmente por un ejecutivo que se había unido a la empresa como jefe de estrategia aproximadamente un año antes. Había venido de otra empresa de servicios financieros que no hizo la misma migración a la venta de servicios. Sabía que la industria estaba cambiando y dejaría sin piedad a las empresas que se olvidan de mantenerse por delante de las crecientes tendencias de los clientes. Y si lograra liderar ese cambio aquí, la crearía como una probable sucesora del CEO. Al ser relativamente nueva en la empresa, temía que la gente asumiera que estaba exclusivamente fuera para el mejor trabajo, por lo que se sobrecompensó por despersonalizar el cambio, que fue contraproducente. Lo que la gente llegó a la conclusión fue que ella solo estaba allí para el bache de acciones a corto plazo, pero eventualmente se rendiría, cobraría dinero y seguiría adelante.

Irónicamente, su historia de fracasos pasados reveló profundas convicciones personales que dieron al cambio un mayor mérito, y su propiedad pública de querer permanecer en la compañía a largo plazo (obviamente no especificar en qué capacidad) rápidamente la puso en una luz más confiable. A través de una serie de ayuntamientos virtuales, expresó su pasión por la transformación y por qué creía que la organización podía tener éxito y reconoció su inseguridad por ser nueva en la empresa y querer ser aceptada. Al poseer su historia, ayudó a la gente a dejar de atribuir los motivos egoístas que ella asumió que estaba evitando y en su lugar doblar sus propios motivos por qué el cambio sería bueno para todos.

El cambio transformacional debe volverse personal para cada empleado si se va a pegar. Con su historia como base, realizamos una serie de talleres virtuales que invitaron a los empleados a conectar su propio sentido de propósito con las aspiraciones de la transformación. En grupos pequeños, los empleados pudieron compartir su visión de cómo cambiaría su papel y el impacto que su trabajo podría tener eventualmente en los clientes, la empresa y sus carreras profesionales.

Si estás en la agonía de o a punto de comenzar una transformación importante, confío en que tengas una idea de lo difícil que será. Los obstáculos imprevistos que enfrentarás pondrán a prueba tu resistencia y optimismo. Haga el trabajo necesario para prepararse a sí mismo y a su organización para el viaje. El único obstáculo que mejor puede evitar descarrilar la transformación es usted mismo.

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