Cómo los líderes pueden obtener los comentarios que necesitan para crecer

por Kim Scott,

Resumen:

Cuando las cosas son inciertas, puede resultar reconfortante evitar comentarios difíciles. Pero crear estabilidad para su equipo (y el éxito para su organización) depende de su capacidad para aprender lo que hay que cambiar. Enterrar la cabeza en la arena nunca es lo más seguro. Una cultura de empatía ruinosa o falsa armonía no es el camino hacia el éxito. En cambio, invite a su equipo a que le critique. Esto es incómodo en el mejor de los casos y puede resultar un viaje emocional difícil, por lo que los autores presentan seis consejos sobre cómo solicitar con éxito la franqueza radical de sus empleados.

___

Cuando la incertidumbre es alta, saber cuál es su posición (y aprender sobre sus errores cuando aún hay tiempo para corregirlos) es más importante que nunca. Para poder adaptarse a las condiciones cambiantes y garantizar que su equipo siga sintiéndose apoyado y motivado, tiene que entender lo que hace bien y dónde se queda corto. Solicitar comentarios claros y prácticos le permite tomar decisiones mejores y más informadas y cambiar cuando sea necesario.

Pedir comentarios también crea una cultura de confianza y transparencia. Con el aumento de la preocupación por una recesión económica, se pide a los equipos, ya abrumados, que hagan más con menos. Cuando los empleados piensan que sus opiniones son importantes, es más probable que sigan siendo leales, comprometidos y productivos. También están mucho más dispuestos a exponer preocupaciones y sugerencias valiosas.

Pero la incertidumbre también hace que sea mucho, mucho más difícil obtener comentarios honestos. Cuando las personas se sienten ansiosas o como si su trabajo pudiera estar en peligro, se muestran más reticentes a alzar la voz, especialmente ante la dirección. Agregue a eso el hecho de que cuando las personas ascienden de rango en una organización, tienden a recibir menos comentarios correctivos, a pesar de que un Estudio de 2014 realizado por Zenger Folkman demostró que, con un margen de tres a uno, la gente cree que los comentarios correctivos ayudan más a mejorar su desempeño que los comentarios positivos.

En otras palabras, justo cuando más lo necesita, hacerse un seguimiento preciso de su desempeño como líder se hace muy, muy difícil. Entonces, ¿cómo obtiene comentarios cuando es menos probable que la gente los ofrezca? ¿Cómo puede solicitar consejos útiles y prácticos a partir de sus informes? Ninguno de los dos quiere tener una conversación dura, pero cuando es el líder, su trabajo es superar esa reticencia para sí mismo y ayudar a la otra persona a superarla también.

Saber cómo y cuándo pedir comentarios es una habilidad que se aprende, al igual que comprobar su reacción defensiva (normal) ante las críticas útiles. Basándonos en nuestros libros e investigaciones, nos unimos para describir las medidas específicas que deben tomar los líderes para solicitar comentarios. Lo primero que debe hacer es solicitar críticas, especialmente si es el jefe. Esto es incómodo en el mejor de los casos y puede ser un viaje emocional difícil, así que aquí tiene seis consejos sobre cómo lograrlo solicitar franqueza radical de sus empleados.

1. Acepte sentir emociones «negativas», a menudo.

Escuchar lo que necesita para mejorar rara vez se siente bien. Pregúntese: ¿Cuántas veces a la semana las personas con las que trabaja le dicen cosas que lo ponen ansioso, molesto o incluso a la defensiva? ¿Qué tan a menudo le dicen cosas que hacen que se sienta de maravilla? Si todo son elogios para sentirse bien y no hay críticas difíciles de escuchar, ¡cuidado! No está entendiendo la verdadera historia. Tiene que esforzarse más para que lo critiquen.

Recuerde que cuando se trata de solicitar la franqueza radical, las buenas noticias no son noticias, la falta de noticias es una mala noticia y las malas noticias son buenas noticias. Como le dijo uno de los antiguos gerentes de Liz: «Alguien que se preocupa por usted le dice que tiene comida en la cara. Todos los demás se quedarán callados porque no quieren sentirse incómodos». A pesar de que las críticas son difíciles de escuchar en este momento, las necesita para mejorar con el tiempo y, con el tiempo, también dolerán menos.

2. Tengo una pregunta de referencia.

Puede resultar incómodo preguntar a la gente a quemarropa sobre lo que está sucediendo. Y cuando las cosas son inciertas, pueden resultar arriesgados para ellos decir lo que realmente piensan. Le recomendamos que haga una pregunta de referencia que establezca la seguridad psicológica. Una buena pregunta de referencia tiene tres elementos:

• La pregunta no puede responderse con un sí o un no, ni con un «Oh, no, todo va bien», que es exactamente la respuesta que recibirá la mayoría de las veces si pregunta: «¿Tiene algún comentario para mí?» A Liz y Mollie les encanta: «¿Qué es lo que puedo hacer para apoyarlo?» Al pedir «una cosa», es mucho más probable que reciba una respuesta específica y práctica.
• Su pregunta debe sonar como usted, algo que diría naturalmente. La pregunta que le gusta hacer a Kim es: «¿Qué podría hacer o dejar de hacer para que fuera más fácil trabajar conmigo?» Sin embargo, si esas palabras no se caen fácilmente de la lengua, busque palabras que sí lo hagan.
• Su pregunta debe adaptarse a la persona con la que está hablando. Jason Rosoff, cofundador de Radical Candor con Kim, le dijo que odia su pregunta de referencia, así que tiene que hacerle una más específica.

Considere la posibilidad de hacer que su pregunta de referencia forme parte recurrente de sus agendas individuales. Si su equipo sabe lo que va a preguntar con antelación, tendrá más tiempo para preparar una respuesta útil.

3. Acepte la incomodidad de la otra persona.

No importa lo buena que sea su pregunta de referencia, es probable que la otra persona se sienta incómoda. Y es probable que se sienta incómodo porque ellos son incómodos. Puede resultar tentador dejar que la persona se libere en este momento. Pero si lo hace, nunca recibirá los comentarios que necesita para triunfar.

La única manera de salir de esta molestia es hacerlo. Intente hacer su pregunta y luego guarde silencio. Cuente hasta seis, despacio, en su cabeza. Muy pocas personas pueden soportar seis segundos completos de silencio. Le dirán algo.

4. Escuche para entender, no para responder.

A la hora de escuchar los comentarios, su motivación importa. Debería entender lo que la otra persona le dice, en lugar de escuchar para poder dar una respuesta. Es la diferencia entre «Escucho lo que dice, gracias» (genial) y «Escucho lo que dice, pero…» (no tan bien).

Los comentarios nos permiten ver nuestro comportamiento desde diferentes puntos de vista. Si nos centramos en defendernos, perdemos la oportunidad de aprender y mejorar. Un consejo útil sobre escuchar para entender: mire por las críticas. A menudo la gente oculta las críticas. A veces recibe comentarios de «oreo»: dos ideas positivas en torno a una negativa. (Esto a veces se llama, de manera menos apetecible, el sándwich de porquería.) Asegúrese de no perderse las críticas. Otras veces, los comentarios se parecerán más a una galleta de avena y pasas. ¡No se pierda las pasas!

5. Cierre el ciclo: haga que su escucha sea tangible.

La mejor manera de asegurarse de que seguirá recibiendo comentarios es hacer un seguimiento y compartir las acciones que ha tomado en función de lo que ha oído.

Cuando reciba comentarios críticos, es útil explicar inmediatamente lo que va a hacer con las sugerencias o inquietudes que se han marcado. Pruebe: «Esto es lo que haré de ahora en adelante». Y recuerde: no necesita prometer que hará cambios masivos (puede que no pueda cumplir esas promesas). Puede decir algo como: «Mi siguiente paso será hablar con otros líderes para ver lo que es posible».

Tomemos como ejemplo al CEO de Netflix, Reed Hastings, que recibe una evaluación escrita anual de 360 grados a la que cualquier empleado puede contribuir. Hastings cerró el círculo de su 360 de 2019 escribiendo una nota a todos los empleados de Netflix. He aquí un extracto de su libro Sin reglas, reglas: 

Me parece que los mejores comentarios para mi crecimiento son, lamentablemente, los más dolorosos. Así que, siguiendo el espíritu de 360 grados, gracias por señalarme con valentía y honestidad: «En las reuniones puede saltarse temas o abordarlos apresuradamente cuando se impaciente o determinar que un tema en particular del orden del día ya no vale la pena… Del mismo modo, tenga cuidado de no dejar que su punto de vista lo abrume. Puede interrumpir el debate señalizando la alineación cuando no existe». Es cierto, tan triste y tan frustrante que siga haciendo esto. Seguiré trabajando en ello.

Cuando haya tomado medidas, asegúrese de compartir los cambios que ha realizado. Pregunte si ha corregido en exceso o poco. Consejo útil: si el problema es algo con lo que ha tenido problemas durante algún tiempo, normalmente es buena idea intentar corregirlo en exceso. Si recibe comentarios de que se mueve demasiado rápido, esfuércese por reducir la velocidad hasta que alguien le diga que se mueve demasiado despacio.

Y si no pudo hacer nada diferente, comunique por qué. Cuando una empleada le dijo a Kim que lo había interrumpido a él y a otros empleados en las reuniones, se puso una goma elástica en su siguiente reunión de personal, contó a todos los comentarios y le pidió ayuda para cambiar un mal hábito tan arraigado que, siendo realistas, no podía cambiar de la noche a la mañana. Pidió a la gente que se rompiera la goma elástica de la muñeca cuando se dieron cuenta de que la interrumpió. (Sabía que la gente de su equipo realmente lo haría y, entre risas, podría decidir adoptar un enfoque diferente). La goma elástica la ayudó a interrumpir menos. Pero lo que es más importante, hizo que escuchara de forma tangible y le explicó que, aunque no podía cambiar las cosas de la noche a la mañana, estaba trabajando en ello.

Uno de los mayores errores que vemos que cometen los líderes es guardar silencio cuando, tras considerarlo detenidamente, se dan cuenta de que no pueden actuar en función de los comentarios. Cuando los empleados no reciban respuesta después de dar su opinión, asumirán que sus sugerencias han sido ignoradas. Es mucho, mucho mejor volver a su equipo y decir algo como: «Lamentablemente, debido a las prioridades del equipo ejecutivo para el trimestre, no podremos hacer ____, pero lo tendré en cuenta», que no decir nada en absoluto.

6. Haga de dar su opinión, no de desahogarse, un hábito de equipo.

Desahogarse de forma constante, cuando repite los mismos problemas sin intentar entenderlos ni resolverlos, puede hacer que usted y su equipo se sientan peor. Esto se debe a que está arraigando la frustración en el cerebro al hablar de ello una y otra vez, sin centrarse realmente en lo que se puede aprender o cambiar.

Peor aún es cuando una persona no se siente segura dando su opinión a otra persona y, en cambio, desahoga sus frustraciones con un tercero neutral. Esto puede hacer que la persona frustrada se sienta mejor en el momento, pero no resuelve nada a largo plazo, ya que la otra persona no se da cuenta de sus frustrantes comportamientos. Cuando alguien viene y le habla de otra persona que no está en la habitación, puede parecer que escucha con empatía. Pero en realidad lo único que hace es agitar la olla política. En cambio, anímelos a que vayan a hablar directamente con la otra persona. Ofrezca sus servicios como mediador, pero recuérdeles que todavía es necesario que ambos hablen con usted al mismo tiempo. Hay excepciones obvias: si una persona está siendo acosada o acosada, no le diga que vaya a solucionarlo directamente.

Haga de los comentarios un hábito de equipo para que la gente se sienta segura dándolos directamente en lugar de desahogarse con otra persona. El punto de partida es solicitar comentarios. Si todo el mundo solicita comentarios, es más probable que lo reciban con los oídos abiertos.

. . .

Cuando las cosas están en el aire, puede resultar reconfortante evitar comentarios difíciles. Pero crear estabilidad para su equipo (y el éxito para su organización) depende de su capacidad para aprender lo que hay que cambiar. Enterrar la cabeza en la arena nunca es lo más seguro. ¡Una cultura de empatía ruinosa o falsa armonía no es el camino hacia el éxito! En cambio, invite a las críticas.