La palabra crisis sugiere algo que sucede con poca frecuencia. Pero en estos días, las crisis se han convertido en un estado regular de cosas. Marcas que se podría pensar que sería bastante inmune a los escándalos se han visto envueltos en controversia. Y los que se ocupan regularmente de los desafíos de relaciones públicas siguen siendo cogidos con la guardia baja por un insurgencia de clientes. Algunas crisis desaparecen rápidamente y otras nunca parecen desaparecer.
Cuando se trata de una crisis que está ocurriendo, la pregunta parece ya no ser «si» sino «cuándo». Cada líder necesita estar preparado. Por su propia naturaleza, las crisis ponen las cosas en un torbellino y las emociones se elevan. Por lo tanto, es imperativo que los líderes mantengan la calma y tomen decisiones inteligentes.
Para entrar en el ojo de la tormenta, hablamos con ejecutivos que han tenido que manejar con éxito crisis de todo tipo. Esto es lo que aprendimos:
No puedes escoger tu crisis. Lo primero que debe saber es que debe esperar lo inesperado. «Regla número 1», según Jamie Moldafsky, CMO de Wells Fargo, «es que no puedes elegir tu crisis. Tienes que estar preparado». Brian Irving, ex CMO de Hampton Creek, está de acuerdo: «Tu crisis no es la que crees que va a ser». Sospechamos que Skittles probablemente pensó que su riesgo de crisis era más probable que provenga de un problema de seguridad alimentaria que de tuits de campaña. Otros como Nordstrom y¡Oreo se han visto arrastrados inesperadamente a debates políticos. Independientemente de la causa, lo importante es tener las personas, los datos, las herramientas, los procesos y la mentalidad adecuados para manejar lo que pueda venir a su manera.
No se lo deje a los abogados. Cuando la crisis llega, las primeras horas son esenciales. La respuesta habitual es que el CEO se junte con su asesor legal y equipo de comunicaciones. Por lo general, se centra en evaluar los riesgos legales y determinar cómo reaccionarán los inversores y los medios de comunicación. Pero hay otros grupos que también deben ser considerados. Clientes, empleados y socios están observando cómo reacciona la empresa. ¿Estás siendo transparente? ¿Estás asumiendo la responsabilidad? ¿Estás viviendo a la altura de tu propia misión y valores? Involucre pronto a su jefe de marketing y recursos humanos. Tendrán una perspectiva que los abogados no tendrán y tendrán que estar en la sala cuando se tomen las decisiones.
Serie de tu equipo y tú
Conflicto
La historia es peor que la realidad. Una consecuencia de la tendencia a «búnker» al equipo ejecutivo es la falta de flujo de información hacia la organización en general. Brian Irving ha observado que «cuando hay un vacío de información, la gente creará su propia historia. La historia que crean suele ser diez veces peor que la realidad». Marvin Chow, vicepresidente de Marketing Global en Google, enfatiza lo importante que es crear una visión y luego construir y mostrar impulso. Sugiere comenzar con el equipo senior para asegurar la alineación, luego llevar la visión al resto de la organización para asegurarse de que entienden hacia dónde van y por qué. Una vez que se establezca, siga reforzando la visión y muestre progresos regulares. Esto genera impulso interno y crea una cultura en la que lo difícil o imposible se vuelve no sólo posible, sino probable.
Encuentra tu estrella norte. Como líder, puede ser difícil mantener a todos motivados en una crisis, incluido uno mismo. Amy Friedlander-Hoffman, directora de Marketing Experiencial de Uber, cree que es esencial seguir «volviendo al núcleo». Personalmente, esto significa saber «Quién soy y qué estoy trayendo a esto». Como empresa, esto significa, «¿Quiénes somos y cuál es nuestra misión?»
Jamie Moldafsky enfatiza la importancia de mantenerse positivo y optimista: «Tienes que mantener tu ojo en el largo plazo». Según Marvin Chow, es fácil señalar los problemas. El reto es ser alguien que da respuestas y soluciones. Manténgase fiel a su misión centrándose en el usuario o el cliente y haciendo lo que sea mejor para ellos de una manera significativa para la marca.
No es lo que Tú Diga. Una de las consecuencias de los medios digitales y sociales es que una historia puede crecer exponencialmente y pasar de cero a crisis en cuestión de horas. También significa que no tienes el control sobre la historia que una vez tuviste. Muchos que han pasado por una crisis notan un cambio en su pensamiento. Jamie Moldafsky observa que el enfoque solía estar únicamente en la pregunta «¿Qué son nosotros va a decir sobre esto?» Ahora una preocupación igual es «¿Qué son otros va a decir sobre esto?»
El reto es que para cuando llega la crisis, a menudo es demasiado tarde para muchas marcas. Necesitan crear un banco de buena voluntad cuando los tiempos sean buenos, para que cuando llegue una crisis, una comunidad de defensores esté lista para hablar, tranquilizar a los críticos y reforzar su mensaje.
Controla lo que puedas. Tal vez no seas capaz de controlar lo que la gente dice de ti. Pero hay una cosa que puedes controlar: tú mismo. Según Jamie Moldafsky, «Una crisis es una crisis. Se trata de cómo lo manejas. Y eso está bajo el control de cada líder». Amy Friedlander-Hoffman aconseja «ponerse cómoda con sentirse incómoda». Tienes una opción. «Puedes venir todos los días tratando de hacer tu trabajo, frustrado porque tienes que seguir apagando incendios. O puedes darte cuenta de que apagar incendios en realidad es tu trabajo.»
Solucione el problema subyacente. A veces una crisis simplemente no es culpa tuya. Pero a veces es un síntoma de un problema más profundo en su cultura, producto o modelo operativo. Si no soluciona el problema subyacente, la crisis pasará de «uno y hecho» a «uno y otro». Hannah Jones, Directora de Sostenibilidad de Nike, cree que una empresa «nunca debería dejar que una crisis se desaproveche o no se aproveche». En su lugar, úsalo como una oportunidad para transformación. En el caso de Nike, las quejas sobre las condiciones de los trabajadores a finales de la década de 1990 fueron el impulso para «aprovechar algo profundo dentro de nosotros acerca de nuestros valores. Aprendimos a respetar las diferencias, a ser empáticos y a encontrar una visión compartida. Aceptamos la rendición de cuentas, nos disculpamos y comenzamos a hacer los profundos y sistémicos cambios internos, en nuestra cadena de suministro, y a embarcarnos en un viaje de colaboración y defensa con la industria en su conjunto». Es demasiado fácil en una crisis tratar los síntomas superficiales, y no mirar a los problemas subyacentes.
Las lecciones aprendidas por los ejecutivos que han superado una crisis son relevantes para cualquiera que se encuentre en circunstancias difíciles. Todos tenemos que mejorar para superar los obstáculos, lidiar con la incertidumbre y mantenernos enfocados en un entorno cambiante. Es un buen consejo para que todos estén preparados, sean fieles a su propósito, involucren a otros en soluciones, controlen lo que puedan y trabajen en los problemas subyacentes.
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Mark Bonchek Cara France
Via HBR.org
