Cómo los líderes pueden escapar de sus cámaras de eco

Cómo los líderes pueden escapar de sus cámaras de eco

por Dina Smith

En este artículo, el autor comparte comportamientos que los líderes tal vez no se den cuenta, cierran las perspectivas disidentes y ofrece orientación sobre qué hacer en su lugar. Tomar estas medidas le ayudará a salir de la burbuja del acuerdo en la que existen muchos líderes sin darse cuenta.

• • •

Cuanto más altos vayan los líderes, es más probable que se encuentren en una cámara de eco, rodeados de personas que piensan como ellos y están de acuerdo con ellos. Esto ocurre en parte debido a la sesgo de afinidad, lo que nos lleva a favorecer, asociarnos y contratar a las personas con las que nos sentimos más parecidos. Esta escasez de perspectivas diversas se ve agravada por un par de problemas: métodos de resolución de problemas que conducen a pensamiento grupal y la dificultad de establecer seguridad psicológica. Colectivamente, estas fuerzas pueden provocar que los líderes se queden atrapados en una cámara de eco.

Y aunque la mayoría de los líderes son conscientes de estas fuerzas y trabajan para crear una cultura de equipo que fomente la voz y la franqueza, los comportamientos sutiles de liderazgo pueden interponerse en sus intenciones.

Por ejemplo, tomemos a mi cliente Aviral, cuyo método de comunicación demasiado socrático hizo que los miembros del equipo dudaran en traerle ideas hasta que estaban «completamente horneadas». O Michael, cuyo estilo que marca el ritmo hacía que la gente sintiera que le imponían su tiempo y no deberían molestarlo con preguntas e inquietudes. O Melissa, cuya costumbre de decir con frecuencia «no», «pero» o «como sea» desanimaba a su equipo de dar comentarios u ofrecer opiniones discrepantes en las reuniones.

Para protegerse de las desventajas estratégicas de quedarse atrapado en una cámara de eco, practique los siguientes comportamientos:

Solicitar comentarios e ideas de forma continua.

No importa cuán igualitario y abierto sea como líder, hay altas posibilidades de que mucha de su gente retenga información valiosa, ideas e inquietudes suyas.

Puede decirle a su equipo: «Todos tenemos puntos ciegos, yo incluido. Necesito su ayuda para ver la mía y quiero que se pregunte y esté en desacuerdo conmigo si cree que estoy fuera de lugar». Repita esta solicitud con regularidad y haga un seguimiento directamente con los miembros de su equipo para solicitar específicamente sus comentarios y opiniones.

Además, pregunte constantemente a su equipo por sus ideas. Asegúreles que no necesitan construir un estuche blindado para cada idea. O, como el equipo de Aviral, pueden contenerse por miedo a no tener las respuestas a todas sus preguntas y a parecer tontos.

Por último, reconozca públicamente y dé las gracias a las voces independientes que comparten una opinión disidente, cuestionan su lógica o no están de acuerdo con usted. Cuando su equipo vea que se encuentra con comentarios desafiantes con gratitud, animará a los empleados más temerosos a que también expresen su voz.

Demuestre curiosidad y escuche.

Supongamos que se olvida de equilibrar la búsqueda de resultados con el fomento de sus relaciones, como hizo Michael. Esta tendencia puede degradar la confianza, la motivación y el compromiso con su equipo, y desconectarle de información valiosa.

En cambio, comprométase a reservar tiempo y espacio para su equipo y sus colegas. Por ejemplo, no cancele su uno a uno si no hay una agenda, más bien, reutilice el tiempo para comprobar de manera más holística a la persona. También puede utilizar el tiempo para solicitar comentarios e ideas y preguntar si hay algún problema que deba tener en cuenta. Esté plenamente presente, tanto si se trata de un uno a uno programado como si alguien de su equipo le pide cinco minutos. Múltiples tareas, mostrar impaciencia y no escuche bien indica que no le interesa esa persona y lo que tiene que decir.

Cuando alguien no esté de acuerdo con usted o cuestione su opinión, anule el impulso natural de resistirse o hacer un descuento. Sesgo de confirmación lo hace experto en detectar las debilidades en la posición o el argumento de otra persona, pero ciego a los defectos o huecos de sus creencias. A veces, la exposición a contrapruebas puede inclusoaumentar nuestra confianza que nuestras preciadas creencias son ciertas.

En cambio, adopte una actitud de curiosidad y haga preguntas para comprender mejor su perspectiva. Por ejemplo, podría preguntarse: «¿Qué le llevó a esa conclusión?» o diga: «Cuénteme más».

Practique «sí, y».

«Sí, y» es una técnica de improvisación fundamental, pero también es una filosofía práctica para generar ideas y entablar relaciones.

Imagine que está en una reunión y comparte ideas. Cada vez, alguien responde a su idea con un «no», «pero», «sin embargo» o «bueno, de hecho». Naturalmente, se siente menos inclinado a compartir ideas adicionales después de algunas de estas respuestas con descuentos. Bueno, si usa estas frases cuando otros compartan sus ideas o comentarios con usted, usted también cerrará las posibles contribuciones de información valiosa.

En su lugar, utilice «sí, y» para reconocer y aprovechar la idea de alguien. Por supuesto, no podrá utilizar todas las contribuciones. Pero al reconocer las ideas de alguien, ayuda a que se sienta escuchado, considerado y animado a compartir ideas en el futuro.

Hable en último lugar.

Desarrolle un hábito de hablar en último lugar en las reuniones escuchar un conjunto de ideas más diverso y mitigar el pensamiento grupal. Ya sabe lo que sabe. Lo que tiene que hacer en las reuniones es descubrir lo que saben los demás. Hablar en último lugar anima a su equipo a poner sus ideas y sugerencias sobre la mesa, les ayuda a sentirse escuchados y aumenta la responsabilidad y la moral del equipo.

Hablar en último lugar no significa estar del todo callado. En cambio, significa que centra sus comentarios iniciales en recopilar y aclarar información mediante preguntas como: «¿Por qué cree que es la dirección correcta?»

Cuando finalmente comparta su perspectiva o dé una opinión, habrá tenido la ventaja de escuchar primero lo que los demás saben y piensan. Como lo hizo con un CEO al que fui entrenador, este solo turno puede mejorar drásticamente la calidad de sus reuniones.

Semilla diferentes perspectivas.

Introduzca intencionalmente perspectivas o estilos de resolución de problemas únicos en su equipo y red.

Por ejemplo, invite a personas de otras partes de la empresa a las reuniones de equipo para compartir perspectivas y puntos de vista alternativos sobre una situación. También podría nombrar a un defensor del diablo para que adopte un punto de vista opuesto y presente pruebas y perspectivas contrarias. El objetivo de esta función es mejorar las decisiones y los resultados del equipo, no fomentar la argumentación sin fundamento. Así que asegúrese de que la persona designada ataca las ideas, no a las personas, y ofrece una lógica sólida y nuevas alternativas.

A largo plazo, reduzca el sesgo de afinidad en la contratación garantizando una amplia diversidad en su panel de entrevistadores. Y trabajar para construir un red no insular con diversas perspectivas, valores y experiencia.

Siga el ejemplo.

Si bien su equipo presta atención a lo que dice, lo son más en sintonía a lo que hace. Como dice el aforismo, «Las acciones hablan más que las palabras».

Como líder, debe ser el cambio que le pide a los demás. No «seguir el ejemplo» socava su compromiso profesado y la confianza en su liderazgo. Hacer lo que dice puede no siempre ser fácil, pero es esencial si quiere inspirar a otros a que lo sigan. Al modelar los comportamientos que le pide a su equipo que muestre, como compartir comentarios e ideas con sus superiores, genera confianza en su mensaje y anima a los demás a comportarse de manera similar.

Tomar las medidas aquí descritas le ayudará a salir de la burbuja del acuerdo en la que existen muchos líderes sin darse cuenta. Generará una conexión y una comunicación más sólidas con su equipo y sus colegas, fomentará perspectivas nuevas y creativas y tomará mejores decisiones. Desarrollar estos nuevos hábitos puede ser un reto al principio, pero en estos tiempos acelerados e inciertos, ahora más que nunca vale la pena el esfuerzo.

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio