Cómo los líderes pueden equilibrar las necesidades de desempeño y transformación

Se trata de aprender a administrar el tiempo, el estrés del liderazgo y la moral de rango y fila.

Cómo los líderes pueden equilibrar las necesidades de desempeño y transformación

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Resumen.

Nunca ha habido un momento más difícil para ser un líder, ya sea dirigir una gran empresa o estar a cargo de un equipo pequeño, escribe Bill Taylor en este artículo. Ofrece tres conjuntos de preguntas para ayudar a los líderes a centrarse en lo que es importante en este momento. El primer conjunto implica administrar el tiempo: cómo manejar el caos del presente y, al mismo tiempo, crear un espacio para centrarse en el futuro. El segundo conjunto involucra el estrés personal del liderazgo: ¿cómo resolver problemas que su organización nunca ha encontrado antes, sin agotarse ni rendirse? El tercer conjunto involucra la moral de las bases: cómo alentar a las personas a mantenerse optimistas y enérgicas cuando es tan fácil sentirse ansioso y golpeado. Si puede encontrar respuestas a estas tres series de preguntas, tiene la oportunidad de aprobar la prueba de liderazgo de nuestro tiempo.


Los líderes se enfrentan a dos fuentes de presión implacables en este momento. La primera es la intensa demanda de ejecutar para ofrecer excelentes resultados a corto plazo a pesar de los cambios radicales en lo que los clientes necesitan y desean, dónde y cómo las personas eligen trabajar y si las cadenas de suministro funcionan. La segunda es la necesidad urgente de transformar— reimaginar el futuro de su mercado y su lugar de trabajo, dados estos cambios, y reinventar la estrategia y la cultura de su empresa para ganar ese futuro.

Lidiar con cualquiera de las fuentes de presión es difícil, por lo que muchos líderes parecen tan ansiosos y estresados. Pero conocerlos a ambos, al mismo tiempo, puede resultar realmente abrumador. El desafío de actuar mientras se transforma se ha convertido en la prueba de liderazgo de nuestro tiempo.

Entonces, ¿cómo afrontan los líderes ese desafío? ¿Cómo cumplen para hoy, incluso cuando generar disrupción para mañana? Luchando con tres conjuntos de preguntas que son difíciles de responder en el mejor de los entornos, pero que son especialmente difíciles en un período de tanta agitación e incertidumbre.

El primer conjunto de preguntas implica administrar el tiempo.

¿Cómo puedes manejar el caos del presente (la avalancha de mensajes de Slack, las crisis de los clientes y los problemas de las personas) y también crear espacio para tramar el futuro? ¿Cómo puede evitar sentirse abrumado por las tareas cotidianas que parecen tan urgentes, a expensas de iniciativas que cambian el juego y que son realmente importantes?

Responder a esas preguntas comienza por encontrar formas concretas, organizativa e individualmente, de hacer tiempo literalmente para el futuro. A Garry Ridge, CEO de WD-40, la icónica marca estadounidense de la vieja escuela, le preocupaba que sus colegas estuvieran tan concentrados en la ejecución nítida hoy que estaban perdiendo oportunidades para innovaciones revolucionarias que definirían el mañana. Así que él Team Tomorrow creado, un pequeño grupo de altos ejecutivos de I+D, marketing y finanzas, y encomendó al equipo la tarea de buscar oportunidades interesantes dentro de 10 a 15 años.

No se trataba de un departamento de innovación independiente de gran presupuesto. Fue un pequeño grupo de ejecutivos experimentados que fueron relevados temporalmente de sus obligaciones con el presente para que pudieran encontrar ideas que darían forma al WD-40 en las próximas décadas. Los ejecutivos recorrieron el equipo en bicicleta, moviendo su enfoque del presente al futuro y viceversa, y el resultado fue un serie de innovaciones de productos, tecnología y marcas que elevó el desempeño de la empresa.

Rocket Mortgage, el enorme prestamista en línea, ideó un enfoque más popular para darle al futuro lo que le corresponde. Todos los lunes por la tarde de 13h a 16h es reservado explícitamente para el futuro. Los programadores y desarrolladores de aplicaciones no devuelven correos electrónicos, actualizan el código ni hacen revisiones de rendimiento. En cambio, trabajan en ideas que tienen poco que ver con sus responsabilidades actuales y todo lo que tiene que ver con las interrupciones futuras. La empresa pone un bloqueo en los calendarios de todos para ayudar a las personas de todos los niveles a conservar este tiempo para trabajar en lo que viene después.

El segundo conjunto de preguntas implica el estrés personal del liderazgo.

¿Cómo puede resolver problemas que su organización nunca ha encontrado antes sin agotarse o darse por vencida? ¿Cómo puedes mantenerte en un papel que se siente más grande, difícil e inmanejable todos los días?

Responder a esas preguntas comienza con repensar su estilo de liderazgo y redescubrir algo de sabiduría de liderazgo de hace más de un siglo. Mary Parker Follett, la muy respetada (pero a menudo ignorada) «profeta de la gestión» de principios del siglo XX, distinguió entre los líderes que ejercen poder sobre las personas y aquellos que confían en el poder con las personas. «Ese es siempre nuestro problema», escribió, «no cómo conseguir el control de la gente, sino cómo todos juntos podemos tener el control de una situación».

Steve Miller tuvo una carrera legendaria en Royal Dutch/Shell como alto ejecutivo cuyas unidades de negocio eran famosas tanto por su excelente ejecución como por su implacable innovación. Él defendió un modelo de «liderazgo de base» que enfatizaba el poder con más que el poder sobre. Una de sus muchas técnicas de liderazgo fue alquilar un autobús, llenarlo de colegas de diferentes niveles y diferentes funciones, y realizar visitas en profundidad a las instalaciones del cliente. Después de las visitas, Miller y sus colegas volvían al autobús y discutían lo que veían. Naturalmente, lo que la gente veía era una función de lo que hacían y de quiénes eran. «Uno aprende colectivamente», explicó, «y comparte la responsabilidad de solucionar los problemas». Es una idea simple con grandes implicaciones: el poder con el estilo de liderazgo de Miller le permitió ejecutar para hoy e innovar para el mañana, sin quemarse en el proceso.

El tercer conjunto de preguntas tiene que ver con la moral de las bases.

¿Cómo puedes animar a las personas a mantenerse optimistas y enérgicas cuando es tan fácil sentirse ansioso y golpeado? Si pedimos a las personas que inviertan tanto de su tiempo, y tanto de sí mismas, en su trabajo, ¿no deberíamos ayudarlas también a disfrutarlo?

Responder a este conjunto de preguntas significa ayudar a las personas a recuperar algo que ha desaparecido en demasiadas organizaciones: una sensación de placer, incluso alegría, en el trabajo diario de ejecución y la emoción de una innovación significativa. Por ejemplo, un influyente libro blanco sobre la moral en el campo del cuidado de la salud, escrito antes de Covid-19, señaló que más de la mitad de todos los médicos informaron síntomas de agotamiento y un tercio de las nuevas enfermeras registradas buscaron otro trabajo después de un año. «Si el agotamiento en la atención médica se describiera en términos clínicos o de salud pública», concluyó el estudio, «bien podría llamarse epidemia». Uno solo puede imaginarse la magnitud de la epidemia de agotamiento a la sombra de la pandemia de Covid-19.

Por ello, el Instituto para el Mejoramiento de la Salud (IHI), en muchos sentidos, la conciencia de la profesión médica, ha creado un amplio programa, llamado «Joy in Work,» dedicada a promover una sensación de placer y felicidad en el trabajo. Jessica Perlo, quien dirige el programa, dice que un trabajo crucial para los líderes es ayudar a las personas a eliminar «las piedras de nuestros zapatos», los irritantes y las indignidades diarias que agotan la energía y el disfrute. El problema con tantos lugares de trabajo de atención médica, argumenta, «no son las personas quebrantadas», aunque son fáciles de encontrar. Son «los sistemas rotos» los que producen personas rotas. Lo mismo puede decirse de innumerables lugares de trabajo en otros campos: si somos tan inteligentes, ¿por qué estamos tan descontentos? Y si estamos tan descontentos, ¿cómo podemos hacer el arduo trabajo de actuar mientras nos transformamos?

No estoy seguro de que haya habido momentos más difíciles para ser líder, ya sea dirigir una gran empresa o estar a cargo de un equipo pequeño. Pero si puede encontrar respuestas a estas tres series de preguntas, tiene la oportunidad de aprobar la prueba de liderazgo de nuestro tiempo.


Escrito por
Bill Taylor