Cómo los inversores de impacto pueden prepararse para la próxima crisis

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Como os investidores de impacto podem se preparar para a próxima crise
Como os investidores de impacto podem se preparar para a próxima crise

A principios de 2020, Rising Academies, una de las empresas educativas de más rápido crecimiento en África, se enfrentó a una doble crisis. La compañía estaba a punto de expandirse a Ghana cuando un retraso inesperado a corto plazo de su principal patrocinador de acciones amenazó el acuerdo. Poco después, los confinamientos por Covid-19 sumieron en el caos a todo el sector educativo. Para mantener su impacto (y el negocio) en marcha, Rising Academies necesitaba financiación de emergencia, rápidamente.

Rising Academies está lejos de estar solo. Durante los primeros seis meses de la pandemia, la demanda de subvenciones y préstamos de emergencia de mi organización, Open Road Alliance, creció más del 1000%, pero aún así solo representó una fracción de la necesidad mundial. En casi una década trabajando en el financiamiento de emergencia, nunca había visto a tantas organizaciones navegar por una gama tan amplia de amenazas: flujos de ingresos devastados, inversiones prometidas retrasadas y capacidad estresada, incluso cuando la demanda de muchos servicios se disparó. Un número increíble de empresas ha necesitado dinero. Rápido.

A medida que los inversores luchaban por responder a principios de 2020, innumerables empresas que priorizaban el impacto tuvieron que esperar seis meses o más para obtener fondos porque los inversores estaban utilizando ese tiempo precioso para establecer procedimientos, protocolos y criterios de emergencia a medida que se desarrollaba la pandemia. Un fondo de ayuda multimillonario que se lanzó en la primavera de 2020 no realizó su primera inversión de «ayuda» hasta más de un año después.

Como no estaban preparados, muchos de los inversores de impacto que reconocieron la necesidad de financiación de emergencia han tropezado al responder. Han aprendido, quizás, lo que aprendimos en Open Road en los últimos 10 años, trabajando con más de 300 empresas: que el financiamiento de emergencia requiere diferentes criterios, tesis de inversión y diligencia debida. Además, la configuración de estos sistemas lleva tiempo. Si estas estructuras de financiación de emergencia ya hubieran existido, la respuesta habría sido más rápida, la toma de decisiones más eficiente y el daño financiero causado por Covid habría disminuido. Esto es lo que deben hacer los inversores de impacto para responder de manera diferente a las crisis futuras.

Identifique las restricciones estructurales y las áreas de flexibilidad.

La inversión de impacto incluye una amplia variedad de estructuras legales con habilidades y limitaciones relacionadas. La autoclasificación en una de estas tres categorías por adelantado puede ahorrar tiempo en una crisis al alejarlo de las estrategias de emergencia que, en última instancia, no son nuevas.

Muy flexible

Estos inversores solo se ven limitados por sus propias decisiones. Tienen acceso a varios vehículos o entidades legales, lo que les permite cambiar sus criterios, términos o incluso productos de inversión. Por ejemplo, un inversor de impacto individual que realiza inversiones de capital hasta la fecha puede optar por obtener una deuda, subvenciones o una garantía, con restricciones mínimas.

Flexibilidad limitada

Se trata de inversores institucionales y otras organizaciones cuyos documentos operativos pueden limitar el tipo de inversiones, el sector u otros términos de inversión. Estos inversores querrán buscar opciones dentro de su estructura actual. Por ejemplo, un fondo de capital no puede empezar a conceder préstamos repentinamente. Sin embargo, su estructura puede ofrecerle la flexibilidad de acelerar los plazos de diligencia debida, retrasar la fijación de precios al ofrecer pagarés convertibles o proporcionar soporte técnico no financiero.

Limitado significativamente

Los inversores de impacto de este grupo no pueden cambiar sus estrategias de inversión y enfrentan limitaciones significativas debido a sus estructuras legales y fiscales. Esto incluye organizaciones como los fondos de pensiones con responsabilidades fiduciarias estrictas. En estos casos, prepararse para emergencias puede no implicar lanzar una respuesta interna directa, sino más bien identificar actores externos que se especializan en financiamiento de emergencia y pueden servir como una subcontratación para la flexibilidad.

Desarrolle un sistema para clasificar las solicitudes de manera rápida, eficiente y continua.

Las emergencias no esperan los plazos y las organizaciones en crisis no pueden esperar a la reunión de su junta en tres meses. Esto significa que, para ser eficaz, necesita saber cómo tomar decisiones aceleradas. Esto puede significar la creación de un comité de inversiones más pequeño con autoridad para aprobar inversiones de emergencia o dar una autoridad similar al personal superior. Es fundamental hacerlo antes de la crisis para que no dedique un tiempo precioso a tratar de acorralar a su junta o comité de inversiones para obtener las aprobaciones necesarias para cambiar o crear protocolos en el momento.

Enfóquese en los flujos de efectivo futuros y acepte la ambigüedad

Cuando se trata de una crisis creada externamente (como Covid), es más importante analizar los flujos de efectivo proyectados que los estados financieros auditados anteriores; desea centrarse en si la empresa puede sobrevivir en lugar de concentrarse en lo que salió mal.

En Open Road, uno de los marcos que utilizamos para evaluar este riesgo rápidamente es el concepto de «un puente hacia algún lugar». Al analizar la situación de una empresa, pregunte si el financiamiento de emergencia construiría un puente hacia los flujos de efectivo identificados en el futuro o si simplemente se trata de extender la pista para que la empresa tenga tiempo de resolver algo. Si bien puede estar dispuesto a invertir en esto último, construir un puente hacia tal vez ninguna parte es una propuesta mucho más arriesgada.

Por último, si bien la mentalidad predeterminada del inversor se centra en la documentación validada externamente, en un momento de crisis, las llamadas telefónicas, las hojas de cálculo compartidas y las conversaciones en tiempo real pueden brindarle información suficiente para tomar una decisión sobre la posición de caja de una empresa y ayudarlo a priorizar quién lo necesita más.

Elige lo que estás dispuesto a perder.

En crisis a gran escala, como el Covid, la necesidad suele superar a la oferta. Esto significa que aquellos en la posición privilegiada de proporcionar financiamiento de emergencia tienen que asumir la responsabilidad de identificar claramente, y comunicar de manera transparente, a quién o qué no van a salvar.

Preparar este criterio de financiamiento de emergencia antes de que llegue una crisis no solo es la mejor manera de asegurarse de que realmente hará lo que pretende hacer, sino que es fundamental para asegurarse de que las decisiones que está tomando bajo presión cumplan con sus estándares de DE&I y sus valores.

Como inversores de impacto, es fundamental sopesar el costo de oportunidad de perder impacto. Por ejemplo, durante Covid, apoyar a una clínica de salud marginalmente rentable fue posiblemente más importante que garantizar que una empresa de reciclaje electrónico no suspendiera a su personal. Del mismo modo, apoyar un negocio menos rentable en su cartera puede tener más impacto porque es probable que las empresas más fuertes de su cartera salgan adelante por sí mismas. Idealmente, un inversor puede apoyar ambos, pero ese resultado no siempre es realista. En última instancia, la resiliencia no se trata solo de superar una crisis actual, sino de preservar el impacto para el futuro.

Avanzando

En un mundo posterior a la COVID, la resiliencia es el nuevo ROI. Aquellos que no adapten sus prácticas antes de la próxima emergencia quedarán rezagados. Aquellos que tomen las medidas anteriores para estar preparados para responder cosecharán las recompensas.

En el caso de Rising Academies, un préstamo de Open Road les permitió cerrar el trato con Omega Schools y luego iterar rápidamente una solución de aprendizaje a distancia de bajos recursos que ampliaron a 25 países y 12 millones de niños a través de 35 socios, todo en el lapso de 150 días. Como empresa, son más fuertes que nunca.


A principios de 2020, Rising Academies, una de las empresas educativas de más rápido crecimiento en África, se enfrentó a una doble crisis. La compañía estaba a punto de expandirse a Ghana cuando un retraso inesperado a corto plazo de su principal patrocinador de acciones amenazó el acuerdo. Poco después, los confinamientos por Covid-19 sumieron en el caos a todo el sector educativo. Para mantener su impacto (y el negocio) en marcha, Rising Academies necesitaba financiación de emergencia, rápidamente.

Rising Academies está lejos de estar solo. Durante los primeros seis meses de la pandemia, la demanda de subvenciones y préstamos de emergencia de mi organización, Open Road Alliance, creció más del 1000%, pero aún así solo representó una fracción de la necesidad mundial. En casi una década trabajando en el financiamiento de emergencia, nunca había visto a tantas organizaciones navegar por una gama tan amplia de amenazas: flujos de ingresos devastados, inversiones prometidas retrasadas y capacidad estresada, incluso cuando la demanda de muchos servicios se disparó. Un número increíble de empresas ha necesitado dinero. Rápido.

A medida que los inversores luchaban por responder a principios de 2020, innumerables empresas que priorizaban el impacto tuvieron que esperar seis meses o más para obtener fondos porque los inversores estaban utilizando ese tiempo precioso para establecer procedimientos, protocolos y criterios de emergencia a medida que se desarrollaba la pandemia. Un fondo de ayuda multimillonario que se lanzó en la primavera de 2020 no realizó su primera inversión de «ayuda» hasta más de un año después.

Como no estaban preparados, muchos de los inversores de impacto que reconocieron la necesidad de financiación de emergencia han tropezado al responder. Han aprendido, quizás, lo que aprendimos en Open Road en los últimos 10 años, trabajando con más de 300 empresas: que el financiamiento de emergencia requiere diferentes criterios, tesis de inversión y diligencia debida. Además, la configuración de estos sistemas lleva tiempo. Si estas estructuras de financiación de emergencia ya hubieran existido, la respuesta habría sido más rápida, la toma de decisiones más eficiente y el daño financiero causado por Covid habría disminuido. Esto es lo que deben hacer los inversores de impacto para responder de manera diferente a las crisis futuras.

Identifique las restricciones estructurales y las áreas de flexibilidad.

La inversión de impacto incluye una amplia variedad de estructuras legales con habilidades y limitaciones relacionadas. La autoclasificación en una de estas tres categorías por adelantado puede ahorrar tiempo en una crisis al alejarlo de las estrategias de emergencia que, en última instancia, no son nuevas.

Muy flexible

Estos inversores solo se ven limitados por sus propias decisiones. Tienen acceso a varios vehículos o entidades legales, lo que les permite cambiar sus criterios, términos o incluso productos de inversión. Por ejemplo, un inversor de impacto individual que realiza inversiones de capital hasta la fecha puede optar por obtener una deuda, subvenciones o una garantía, con restricciones mínimas.

Flexibilidad limitada

Se trata de inversores institucionales y otras organizaciones cuyos documentos operativos pueden limitar el tipo de inversiones, el sector u otros términos de inversión. Estos inversores querrán buscar opciones dentro de su estructura actual. Por ejemplo, un fondo de capital no puede empezar a conceder préstamos repentinamente. Sin embargo, su estructura puede ofrecerle la flexibilidad de acelerar los plazos de diligencia debida, retrasar la fijación de precios al ofrecer pagarés convertibles o proporcionar soporte técnico no financiero.

Limitado significativamente

Los inversores de impacto de este grupo no pueden cambiar sus estrategias de inversión y enfrentan limitaciones significativas debido a sus estructuras legales y fiscales. Esto incluye organizaciones como los fondos de pensiones con responsabilidades fiduciarias estrictas. En estos casos, prepararse para emergencias puede no implicar lanzar una respuesta interna directa, sino más bien identificar actores externos que se especializan en financiamiento de emergencia y pueden servir como una subcontratación para la flexibilidad.

Desarrolle un sistema para clasificar las solicitudes de manera rápida, eficiente y continua.

Las emergencias no esperan los plazos y las organizaciones en crisis no pueden esperar a la reunión de su junta en tres meses. Esto significa que, para ser eficaz, necesita saber cómo tomar decisiones aceleradas. Esto puede significar la creación de un comité de inversiones más pequeño con autoridad para aprobar inversiones de emergencia o dar una autoridad similar al personal superior. Es fundamental hacerlo antes de la crisis para que no dedique un tiempo precioso a tratar de acorralar a su junta o comité de inversiones para obtener las aprobaciones necesarias para cambiar o crear protocolos en el momento.

Enfóquese en los flujos de efectivo futuros y acepte la ambigüedad

Cuando se trata de una crisis creada externamente (como Covid), es más importante analizar los flujos de efectivo proyectados que los estados financieros auditados anteriores; desea centrarse en si la empresa puede sobrevivir en lugar de concentrarse en lo que salió mal.

En Open Road, uno de los marcos que utilizamos para evaluar este riesgo rápidamente es el concepto de «un puente hacia algún lugar». Al analizar la situación de una empresa, pregunte si el financiamiento de emergencia construiría un puente hacia los flujos de efectivo identificados en el futuro o si simplemente se trata de extender la pista para que la empresa tenga tiempo de resolver algo. Si bien puede estar dispuesto a invertir en esto último, construir un puente hacia tal vez ninguna parte es una propuesta mucho más arriesgada.

Por último, si bien la mentalidad predeterminada del inversor se centra en la documentación validada externamente, en un momento de crisis, las llamadas telefónicas, las hojas de cálculo compartidas y las conversaciones en tiempo real pueden brindarle información suficiente para tomar una decisión sobre la posición de caja de una empresa y ayudarlo a priorizar quién lo necesita más.

Elige lo que estás dispuesto a perder.

En crisis a gran escala, como el Covid, la necesidad suele superar a la oferta. Esto significa que aquellos en la posición privilegiada de proporcionar financiamiento de emergencia tienen que asumir la responsabilidad de identificar claramente, y comunicar de manera transparente, a quién o qué no van a salvar.

Preparar este criterio de financiamiento de emergencia antes de que llegue una crisis no solo es la mejor manera de asegurarse de que realmente hará lo que pretende hacer, sino que es fundamental para asegurarse de que las decisiones que está tomando bajo presión cumplan con sus estándares de DE&I y sus valores.

Como inversores de impacto, es fundamental sopesar el costo de oportunidad de perder impacto. Por ejemplo, durante Covid, apoyar a una clínica de salud marginalmente rentable fue posiblemente más importante que garantizar que una empresa de reciclaje electrónico no suspendiera a su personal. Del mismo modo, apoyar un negocio menos rentable en su cartera puede tener más impacto porque es probable que las empresas más fuertes de su cartera salgan adelante por sí mismas. Idealmente, un inversor puede apoyar ambos, pero ese resultado no siempre es realista. En última instancia, la resiliencia no se trata solo de superar una crisis actual, sino de preservar el impacto para el futuro.

Avanzando

En un mundo posterior a la COVID, la resiliencia es el nuevo ROI. Aquellos que no adapten sus prácticas antes de la próxima emergencia quedarán rezagados. Aquellos que tomen las medidas anteriores para estar preparados para responder cosecharán las recompensas.

En el caso de Rising Academies, un préstamo de Open Road les permitió cerrar el trato con Omega Schools y luego iterar rápidamente una solución de aprendizaje a distancia de bajos recursos que ampliaron a 25 países y 12 millones de niños a través de 35 socios, todo en el lapso de 150 días. Como empresa, son más fuertes que nunca.



MW
Maya Winkelstein is the CEO of Open Road Alliance, an impact investing fund and the market leader in social sector bridge loans. In her role, she is responsible for the organization’s overall strategy and management of the global Open Road Alliance team.