Cómo los gigantes emergentes están reescribiendo las reglas de las fusiones y adquisiciones

Resumen.

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Mientras las empresas occidentales luchan con fusiones y adquisiciones, gigantes emergentes como el productor indio de aluminio Hindalco utilizan las fusiones y adquisiciones como su principal estrategia de globalización. Esto se debe en parte a que las economías en desarrollo crecieron a tasas de casi dos dígitos en los últimos 15 años, lo que permitió a muchas empresas realizar adquisiciones. También se debe a que, según la investigación del autor, esas corporaciones crean más valor a partir de las adquisiciones. Para competir, las multinacionales occidentales deben cambiar su mentalidad y trasladar el foco de sus esfuerzos de fusiones y adquisiciones a las sedes regionales en los países en desarrollo.

Las empresas estadounidenses y europeas, inhibidas por el lento crecimiento de los mercados nacionales, adquieren rivales principalmente para crecer y así crear economías de escala. Por el contrario, los gigantes emergentes compran empresas —a menudo occidentales— para adquirir competencias que les ayuden a convertirse en líderes mundiales. Solo adquieren para cumplir objetivos estratégicos; no asimilan completamente las adquisiciones; y sus directores ejecutivos se centran en el largo plazo.

Con este enfoque, Hindalco aumentó sus ingresos en siete años de 500 millones a 15.000 millones de dólares. Adquirió empresas para expandir su negocio de aluminio, fabricar más productos de valor añadido y ampliar su alcance global. En lugar de buscar objetivos de inmediato en el extranjero, la empresa ejecutó pacientemente pequeñas adquisiciones, primero en la India y luego en el extranjero, antes de hacer una gran jugada global. Con cada movimiento, Hindalco subió lo que el autor llama una escalera de competencia de fusiones y adquisiciones, adquiriendo las habilidades necesarias para perseguir otros objetivos. Cuando estuvo lista, Hindalco compró Novelis, una corporación norteamericana de más del doble de su tamaño.

Debido a la recesión global, Hindalco no se dará cuenta de los beneficios de esa adquisición tan rápido como esperaba. Pero el hecho de que la empresa desarrollara y se adhiriera a una estrategia de fusiones y adquisiciones a largo plazo le ayudará a superar la tormenta.


La idea en resumen

La mitad de las fusiones no ofrecen el valor empresarial que esperaban. Sin embargo, las empresas de los países en desarrollo están desafiando estas probabilidades. Utilizan las fusiones y adquisiciones como su principal estrategia de globalización y generan más valor a partir de las adquisiciones que sus contrapartes de los países desarrollados.

¿Cómo lo hacen? A diferencia de las empresas occidentales que utilizan las fusiones y adquisiciones principalmente para promover la eficiencia o el crecimiento instantáneo, los gigantes emergentes adquieren empresas por razones más estratégicas. Por ejemplo:

  • Utilizan las adquisiciones para obtener tecnologías, competencias y conocimientos esenciales para su estrategia, no solo para reducir costos.
  • Evitan anular las estructuras de gestión o las personas de las empresas adquiridas, lo que garantiza una integración más fluida.
  • Tienen una visión clara a largo plazo que guía sus acciones, por lo que están dispuestos a esperar a que una adquisición rinda sus frutos.

Siguiendo estos principios, la india Hindalco utilizó las fusiones y adquisiciones para aumentar sus ingresos de 500 millones de dólares a 15 000 millones de dólares en siete años, convirtiéndose en el mayor fabricante mundial de aluminio y productos de aluminio.

La idea en la práctica

Cómo utilizar estratégicamente las fusiones y adquisiciones:

Adquirir las competencias necesarias

Utiliza las adquisiciones para adquirir habilidades y conocimientos esenciales para lograr tu estrategia. Ejemplo:

Durante la década de 2000, Hindalco realizó una serie de adquisiciones, inicialmente pequeñas y locales, pero que finalmente culminaron en grandes jugadas globales. Con cada adquisición, la empresa adquirió nuevas competencias esenciales para su estrategia de convertirse en un líder mundial mediante la expansión de su negocio de aluminio, la fabricación de más productos de valor añadido y la venta de aluminio y productos relacionados en todo el mundo. Las competencias adquiridas recientemente incluyeron licitar, negociar e integrar empresas en el país de origen de Hindalco; dar la vuelta a las empresas en quiebra; operar empresas en mercados desarrollados; gestionar las relaciones con los inversores; y gestionar una cadena de suministro global.

Elimina tus debilidades clave

Identifica las principales debilidades de tu empresa y dirígete a las empresas para fusiones y adquisiciones cuya compra eliminaría esas debilidades. Ejemplo:

En 2003, Hindalco era un actor ascendente en una industria de productos básicos (fabricaba aluminio), por lo que sus beneficios variaban con el tiempo. Decidió añadir operaciones posteriores (conversión de aluminio en productos de aluminio) a su cartera para estabilizar el flujo de beneficios y reducir su dependencia del negocio de productos básicos. Con ese fin, adquirió las dos principales empresas derivadas de la industria del aluminio (Indal en India y Novelis en Norteamérica).

Priorizar las tareas de integración

En lugar de dedicar mucho tiempo a abordar cuestiones posteriores a las fusiones y adquisiciones, como quién va a conseguir qué trabajo y cómo funcionarán los informes financieros, resuelva esos problemas rápidamente. A continuación, concéntrese en integrar los procesos empresariales para obtener ganancias a corto plazo y combinar mercados para crear valor a largo plazo. Ejemplo:

Tras adquirir Novelis, Hindalco priorizó las tareas de integración:

  • Integración financiera: Alineó rápidamente los períodos de presentación de informes financieros de las dos compañías, consolidó los resultados trimestrales y garantizó que ambas entidades cumplieran con las directrices de los reguladores.
  • Integración organizacional: Mantuvo a la gente de Novelis en todos los puestos de alta dirección y envió a Novelis a solo dos de sus propios ejecutivos (un experto en gestión de riesgos y logística) para ayudar a mejorar su cadena de suministro global.
  • Integración de procesos empresariales: Hindalco estableció una empresa en la India para gestionar los sistemas informáticos de Novelis, aprovechando la disponibilidad de ingenieros económicos allí.
  • Integración del mercado: Hindalco proyectó que la demanda india de productos de aluminio se duplicaría de 2007 a 2012; la mitad de ese aumento se destinaría a los productos laminados planos que produce Novelis. Preveía que la India absorbiera un tercio de la producción de Novelis en tres años. También suministra a los fabricantes de latas de aluminio de la India aluminio laminado plano de una planta de Novelis en Corea del Sur. Cuando los volúmenes aumenten, establecerá una planta de aluminio laminado plano en la India.

Las fusiones y adquisiciones, el tema de los titulares de los periódicos, a menudo fracasan. Alrededor del 50% de las fusiones no alcanzan sus objetivos empresariales, y las absorciones hacen que los accionistas de la mayoría de los adquirentes pierdan dinero, según varios estudios realizados en las últimas cuatro décadas. Sin embargo, en un giro irónico, empresas de países en desarrollo como China, India, Malasia, Rusia y Sudáfrica utilizan hoy las fusiones y adquisiciones como su principal estrategia de globalización.

Incluso después de que la crisis económica asolara al mundo en el último trimestre de 2008, la empresa tecnológica india Tata Consultancy Services adquirió Citigroup Global Services (la división de outsourcing del banco norteamericano con sede en India) por 505 millones de dólares en octubre de 2008; otra empresa de tecnología india, HCL, compró El grupo británico Axon por 672 millones de dólares en diciembre de 2008; y la china Minmetals hicieron una oferta de 1.700 millones de dólares por la empresa australiana OZ Minerals en febrero de 2009. De hecho, los gigantes emergentes lograron el 26% de los acuerdos de adquisición del año anterior entre países desarrollados y países en desarrollo, un estudio reciente de A.T. Kearney espectáculos.

Alienta la tendencia es el hecho de que muchos gigantes emergentes son ricos en efectivo. Economías como China e India crecieron a tasas de casi dos dígitos en los últimos 15 años, lo que, junto con la reestructuración de las empresas, dio lugar a márgenes de beneficio del 10%, el doble de los del mundo desarrollado. Como reflejo de los balances inflados de esas empresas, una encuesta realizada por HBR y el Foro Económico Mundial en 2008 reveló que el 50% de los directores ejecutivos de las economías en desarrollo planean financiar sus ofertas con recursos internos y el 46% emitiendo capital nuevo. No les preocupa diluir las participaciones: las familias de negocios o los promotores fundadores tienen grandes participaciones en empresas de países en desarrollo. Esas participaciones mayoritarias también garantizan que los directores ejecutivos no pierdan el control si los precios de las acciones caen, por lo que los más inteligentes pueden centrarse en generar valor a largo plazo. Además, los pretendientes de los países en desarrollo encuentran más atractivas las valoraciones de las empresas tras las recientes caídas del mercado de valores en Estados Unidos y Europa.

El efectivo no es el único factor detrás de la ola de fusiones y adquisiciones. Mi investigación indica que los gigantes emergentes también pueden crear valor a partir de las adquisiciones más fácilmente que las corporaciones de los países desarrollados. Las empresas estadounidenses y europeas, inhibidas por el lento crecimiento de los mercados nacionales, adquieren rivales principalmente para crecer y así crear economías de escala. Después de cada fusión, los ejecutivos intentan identificar sinergias, crear procesos eficientes y reducir el número de empleados para reducir los costos. En un mercado de crecimiento lento, reducir los costes para aumentar los márgenes es la única forma de aumentar los beneficios. Esta historia es fácil de vender a los inversores; un CEO puede describir los beneficios de una fusión de antemano y demostrar algunos de ellos poco después.

Por el contrario, cuando los gigantes emergentes persiguen adquisiciones transfronterizas en particular, no buscan sinergias tradicionales ni intentan reducir sus costos. Compran empresas occidentales para adquirir competencias complementarias, es decir, aprender a desplegar activos como tecnologías y marcas, y capacidades como nuevos modelos de negocio y habilidades de innovación, que les ayudarán a convertirse en líderes mundiales. Los costos operativos no son un problema; el gigante emergente sabe que puede transformar la economía de una adquisición simplemente cambiando a los recursos y procesos empresariales de bajo costo en su país de origen. Además, los países en desarrollo absorberán cada vez más la producción de productos tecnológicamente superiores de las empresas occidentales. La lógica de las fusiones y adquisiciones «inversas» sugiere que muchas empresas de crecimiento lento con márgenes bajos pueden convertirse en empresas de rápido crecimiento y márgenes altos por parte de sus adquirentes en países en desarrollo.

Para alcanzar sus objetivos, las empresas de los países en desarrollo están utilizando nuevas técnicas para identificar objetivos e integrarlos. Solo adquieren para cumplir los objetivos estratégicos; no asimilan completamente las adquisiciones; y los directores ejecutivos se centran en el largo plazo mientras planifican las adquisiciones y evalúan los resultados. Una empresa que muestra el camino es la india Hindalco, que ha utilizado las fusiones y adquisiciones para convertirse en uno de los mayores fabricantes de aluminio del mundo. En el proceso, el actor indio de materias primas se convirtió en una empresa global integrada y aumentó sus ingresos 30 veces, de 500 millones de dólares a 15 000 millones de dólares, en solo siete años. Aunque la recesión actual está perjudicando a Hindalco, sus estrategias son un presagio de cómo los gigantes emergentes abordarán cada vez más las fusiones y adquisiciones en el mercado global y obtendrán una ventaja sobre las empresas que utilizan estrategias de adquisición más tradicionales.

Las ambiciones globales de Hindalco

Desconocida fuera de la India hasta hace poco, Hindalco es la empresa insignia del Grupo Aditya Birla, de 28 mil millones de dólares, una de las casas de negocios familiares más antiguas y diversificadas del país. Creado en 1857, el grupo se trasladó al extranjero en la década de 1970 cuando el tataranieto del fundador, Aditya Birla, estableció 19 joint venture en Egipto, Indonesia, Malasia, Filipinas y Tailandia. Era inusual que los empresarios indios operaran en el extranjero en aquellos días, y la experiencia sentó las bases de las ambiciones globales del grupo. Tras la muerte de Aditya, en 1995, su hijo Kumar Birla continuó centrándose en el crecimiento; en 1999, el grupo era uno de los mayores fabricantes mundiales de cemento, negro de humo y fibras discontinuas de viscosa.

Para entonces, Hindalco se había convertido en el mayor productor de aluminio de la India, con una cuota de mercado de casi el 40%. Había construido una docena de plantas de procesamiento y también centrales eléctricas cautivas y minas de carbón, y la organización se concentró en operaciones previas como la extracción de bauxita, la refinación de alúmina y la fundición de aluminio. Era un fabricante de productos básicos centrado principalmente en el mercado indio, aunque exportaba una quinta parte de su producción. Los altos ejecutivos del grupo, como Debu Bhattacharya, que se convirtió en CEO de Hindalco en julio de 2003, no estaban satisfechos con ello. Creían que Hindalco podría hacerlo mejor porque la India tenía grandes reservas de bauxita y la empresa presumió de bajos costos de procesamiento.

Una revisión de la estrategia de principios de siglo convenció a la alta dirección de que Hindalco podría convertirse en un líder mundial mediante la expansión del negocio del aluminio, la fabricación de más productos de valor añadido y la venta de productos de aluminio y aluminio en todo el mundo. Sin embargo, los factores de éxito en los negocios upstream y downstream difieren, por lo que Hindalco decidió seguir una estrategia doble: generaría economías de escala en el negocio de fabricación de aluminio mediante la creación de proyectos en la India, y utilizaría adquisiciones transfronterizas para irrumpir en el mercado de productos. Esto último sería arriesgado; Hindalco nunca había adquirido una empresa. Por lo tanto, tendría que aprender a integrar las adquisiciones y, al mismo tiempo, absorber nuevas capacidades.

Subir la escalera de competencia de fusiones y adquisiciones

Hindalco no se lanzó de inmediato por objetivos en el extranjero. En cambio, ejecutó pacientemente pequeñas adquisiciones, primero en la India y más tarde en el extranjero, antes de hacer un gran juego global. Cada una de las adquisiciones iniciales, sugiere mi investigación, enseñó a la empresa algo nuevo y sirvió como un escalón hacia otra adquisición (ver la exposición «Lecciones aprendidas de cada adquisición»). Combinados, esos movimientos crearon una escalera de competencias en fusiones y adquisiciones, como yo la llamo, que la empresa subió constantemente durante un período de ocho años.

El proceso comenzó en 2000. La canadiense Alcan, uno de los líderes mundiales de la industria del aluminio, quería fusionarse con la francesa Pechiney y la suiza Alusuisse para centrarse en el negocio upstream. Decidió retirarse de la India, donde solo tenía una operación descendente, y poner en el bloque su participación accionaria del 55% en Indal, el líder desde hace mucho tiempo en el mercado indio. Se desató una guerra de ofertas, y en julio de 2000, Hindalco, que había codiciado durante mucho tiempo a Indal, logró conseguir la captura del premio por un total de 230 millones de dólares.

Esta adquisición permitió que Hindalco se extendiera a lo largo de la cadena de valor de la industria. En los últimos nueve años, la empresa se ha vuelto experta en el desarrollo de productos de aluminio como láminas, láminas y extrusiones, y en su fabricación de manera rentable. Ha desarrollado la capacidad de marcar productos, distribuirlos a minoristas y otros clientes comerciales y cultivar las relaciones con los clientes. De Indal, Hindalco heredó una pequeña empresa, Annapurna Foils, que había entrado en quiebra. Los ejecutivos de Hindalco, que nunca habían tenido que recuperar la salud de una empresa, se unieron al equipo que se ocupaba de la situación. Mediante la instalación de equipos de vanguardia, la reingeniería de los procesos y el fomento de la demanda de láminas para envases, como láminas para tapas y envolturas de confitería, ayudaron a cambiar Annapurna.

Hindalco también aprendió a lidiar con problemas delicados de integración posterior a la fusión. Por ejemplo, Alcan había operado en la India desde 1938, y sus gerentes indios se enorgullecían de sus valores y procesos. A los directivos de Indal les preocupaba que después de la fusión, las formas de «empresa familiar» de Hindalco expulsarían su cultura de «gestión profesional». Para tranquilizarlos, Hindalco decidió contratar a todos los altos directivos de Indal. Kumar Birla se propuso enviar el mensaje, interna y externamente, de que el grupo «adquiere talento, no solo activos» y que siempre desplegaría a la mejor persona para el trabajo. Hindalco ha intentado estar a la altura de esa afirmación. Por ejemplo, el CFO Indal, S. Talukdar, continuó desempeñando ese cargo hasta 2005, cuando las dos compañías se fusionaron formalmente y luego intervino como director financiero de Hindalco, algo poco frecuente después de la fusión. El enfoque de Hindalco ayudó a convertir a Indal en una máquina de crecimiento: sus beneficios fueron cinco veces mayores en 2006 que en 1999.

Tres años después de haber adquirido la participación mayoritaria en Indal, Hindalco consideró que podría hacer frente a las adquisiciones transfronterizas. Una naciente división de cobre se hizo cargo de las minas Nifty y Mount Gordon, dos compañías australianas, una de las cuales estaba en quiebra y la otra se dirigía hacia allí. Las empresas eran pequeñas, pero las adquisiciones obligaron a Hindalco a cortarse los dientes en un país desarrollado, donde, entre otros desafíos, los costos laborales eran elevados y las regulaciones eran estrictas. Aprovechó la oportunidad para crear una empresa en el extranjero. Tras fusionar las dos adquisiciones, Hindalco hizo una oferta pública y cotizó Aditya Birla Minerals, la primera empresa india en cotizar públicamente en Australia, en la Bolsa de Valores de Australia.

La creciente confianza de Hindalco en su capacidad de asumir y dar vuelta a las empresas se extiende por todo Aditya Birla Group. En 2005, el grupo adquirió una fábrica de celulosa en Canadá para alimentar sus plantas de fibra en China, India, Indonesia y Tailandia. El acuerdo permitió a los directivos del grupo hacer frente a la dinámica de una cadena de suministro global desde la perspectiva tanto de vendedores como de compradores, y comprender las complejidades de la cobertura de los riesgos cambiarios y de precios en diferentes países. Al año siguiente, la unidad de servicios de externalización del grupo, TransWorks Information, compró una empresa canadiense, Minacs Worldwide, para crear un actor global en ese campo.

La experiencia adquirida por Aditya Birla Group a través de todas estas adquisiciones convenció a Hindalco de que era hora de ir tras la grande. En diciembre de 2006, después de que el grupo había conseguido seis empresas en seis años, Hindalco hizo una oferta por Novelis, uno de los mayores productores mundiales de aluminio laminado plano y productos de aluminio. Las instalaciones de la empresa con sede en Atlanta eran nuevas; se había ganado una reputación de innovación tecnológica; y entre sus clientes se encontraban Anheuser-Busch, Coca-Cola, Ford, Tetra Pak y ThyssenKrupp. Novelis había reportado un beneficio de 90 millones de dólares en 2005, pero para el año fiscal 2006 proyectaba una pérdida de entre 240 millones y 285 millones de dólares. Esto se debe a que había nacido con una gran cantidad de deudas en sus libros. Además, la empresa había firmado contratos a largo plazo a precio fijo con cuatro clientes importantes y, cuando los precios de las materias primas subieron bruscamente en 2005, Novelis empezó a perder dinero en esas operaciones.

La oferta no solicitada de Hindalco tomó por sorpresa a la junta directiva de Novelis. Más tarde, la junta se entusiasmó con la idea de una venta e inició un proceso de licitación competitiva. En mayo de 2007, Hindalco consiguió recoger Novelis por 6 000 millones de dólares, la segunda adquisición más grande de una empresa india en los Estados Unidos. Si Hindalco no hubiera adquirido una gran experiencia en fusiones y adquisiciones, probablemente no habría superado la desconfianza de muchas empresas de mercados emergentes y habría hecho una oferta por una corporación norteamericana de más del doble de su tamaño.

Apegarse a las adquisiciones estratégicas

Puede parecer que Hindalco adquirió empresas de forma voluntaria, como lo hacen la mayoría de las empresas occidentales. Sin embargo, persiguió a empresas como Indal y Novelis solo después de haber descubierto cuidadosamente lo que lograría comprándolas. Hindalco identificó sus debilidades y solo apuntó a aquellas corporaciones cuya compra las compensaría, como demostraré a continuación. Hasta el momento, no ha mostrado mucho interés en utilizar las fusiones y adquisiciones para crecer rápidamente o para hacer frente al exceso de capacidad.

Hindalco identificó sus debilidades y adquirió solo firmas que las compensarían.

Tres años antes de la licitación de Novelis, Hindalco identificó cuatro tipos de empresas en la industria del aluminio: mineros como Rio Tinto y BHP Billiton extraen principalmente bauxita y la convierten en aluminio. Los productores de aluminio como Dubal y Rusal fabrican aluminio porque tienen un acceso económico a la energía, lo que representa el 40% de los costos de producción. Los productores intermedios como Novelis y Sapa compran aluminio en la Bolsa de Metales de Londres y lo convierten en productos de aluminio. Y gigantes integrados como Alcoa y Alcan combinan operaciones aguas arriba y aguas abajo.

Hay buenas empresas de cuatro tipos, por lo que no es preferible ningún modelo de negocio único. Las empresas que se centran en operaciones ascendentes en lugar de operaciones posteriores son más rentables, pero sus beneficios fluctúan más. Esto se debe a que los especuladores de las bolsas de productos básicos influyen en los precios del aluminio, mientras que la demanda de los consumidores determina principalmente los precios de los

Hindalco era entonces un actor ascendente, por lo que sus beneficios variaban cada año. Decidió añadir operaciones posteriores por varias razones: en primer lugar, la empresa quería estabilizar el flujo de beneficios. En segundo lugar, se dio cuenta de que tenía que ser competitivo a nivel mundial en su país, ya que la India ya no era un mercado protegido. Y en tercer lugar, para alejarse del negocio de los productos básicos, Hindalco tuvo que fabricar productos de valor añadido. La fabricación de aluminio a precios competitivos requiere economías de escala, habilidades de proceso y materias primas baratas. La venta de productos de aluminio con valor añadido exige atención a la calidad, el servicio y las marcas; habilidades de desarrollo de productos; y habilidad para forjar relaciones con los clientes, capacidades que Hindalco no poseía. Para conocerlas, decidió adquirir las principales empresas downstream: Indal en India y Novelis en el extranjero. El objetivo era adquirir nuevas competencias, no llegar a ser grande rápidamente ni reducir costes.

Una vez que ha identificado un objetivo, a Hindalco no le preocupa mucho la reacción del mercado de valores. El día después de anunciar el acuerdo con Novelis, por ejemplo, el precio de descuento de Hindalco cayó (el 11 de febrero de 2007) un 13% y su capitalización bursátil disminuyó 600 millones de dólares. En el informe anual 2006—2007, Birla reconoció el impacto adverso de la adquisición en los resultados de Hindalco. Pidió a los accionistas que fueran pacientes: «Me doy cuenta de que a corto plazo [la adquisición] sí causa una tensión en el balance de su empresa. Sin embargo, si nos fijamos en el panorama general, esta es una de las adquisiciones más llamativas y, a largo plazo, sin duda creará un enorme valor para los accionistas».

Esta filosofía, que será buena para Birla mientras Hindalco lucha contra la recesión actual, es una de las características distintivas de las adquisiciones por parte de gigantes emergentes. A diferencia de las muchas empresas occidentales que se limitan a prestar atención a la idea de generar valor a largo plazo, los gigantes emergentes inteligentes se contentan con aprovechar los beneficios de las adquisiciones a lo largo del tiempo. En una entrevista para este artículo, Birla me dijo: «No estoy preocupado. Los inversores pueden tener una perspectiva a corto plazo, pero mi visión es construir una empresa de clase mundial que siga siendo líder dentro de cuatro décadas». Una desventaja de este enfoque es que si la lógica que impulsa una adquisición es defectuosa, será demasiado tarde antes de que la empresa se dé cuenta de su error. Empresas como Hindalco pueden ocultar multitud de pecados diciéndoles a los inversores: «Lo sabemos mejor; confía en nosotros».

Permitir que la integración evolucione

La dirección de Hindalco no cree en el plan de integración de 30 días o 100 días; permite que el proceso posterior a la fusión evolucione de forma natural y rara vez interviene. Para cuando la empresa presentó su oferta por Novelis, había desarrollado un proceso sencillo de cuatro pasos para ayudar a cumplir sus objetivos iniciales posteriores a la fusión. Los pasos son estándar, relacionados con las finanzas, las cuestiones organizativas, los procesos comerciales y los mercados, pero la empresa india los prioriza de una manera única. La mayoría de las empresas occidentales y asiáticas dedican mucho tiempo después de una fusión a abordar cuestiones organizativas complicadas, es decir, quién va a conseguir qué trabajo, así como las financieras. Hindalco resuelve estos problemas rápidamente y luego se centra en integrar los procesos empresariales para obtener ganancias inmediatas y combinar mercados para crear valor a largo plazo.

Integración financiera.

En lugar de centralizar las operaciones financieras después de hacerse cargo de una empresa, Hindalco solo aborda los sistemas de informes al principio. Los altos ejecutivos quieren que la adquirente y la adquirida hablen el mismo lenguaje financiero, vean los mismos informes y establezcan puntos de referencia similares, lo antes posible. Los gerentes de Novelis e Hindalco trabajaron codo con codo para alinear sus periodos de presentación de informes. Antes de junio de 2007, el ejercicio financiero de Hindalco finalizaba el 31 de marzo, mientras que el de Novelis finalizaba el 31 de diciembre, por lo que la estandarización era esencial. Otros equipos se ocuparon de la consolidación de los resultados trimestrales y se aseguraron de que ambas entidades cumplieran las directrices de los reguladores como la Junta de Valores y Bolsa de la India y la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos. La fiscalidad también requería un equipo de integración; Hindalco y Novelis tenían que cumplir con las leyes fiscales de todos los países en los que operaban, pero también querían optimizar la factura fiscal. En ninguno de estos casos Hindalco insistió en hacer las cosas a su manera; compartió las mejores prácticas con Novelis, y viceversa, para que pudieran encontrar puntos en común.

Integración organizacional.

Hindalco no perturba la estructura de gestión, los sistemas o las personas de una adquisición a menos que sea necesario. Por ejemplo, mantuvo a la gente de Novelis en todos los puestos de alta dirección allí, incluida la Directora de operaciones Martha Finn Brooks, que ha ocupado su cargo desde 2005. Además, en los primeros seis meses después de la adquisición, Hindalco designó a dos de sus propios ejecutivos a Novelis: envió a un experto de su división de cobre para institucionalizar un proceso de gestión de riesgos e instaló un alto ejecutivo en el departamento de logística de Novelis para ayudar a mejorar su cadena de suministro global. Esto amortiguó los temores de Novelis de que «venían los indios». Al enviar a dos de sus mejores personas, Hindalco pudo impresionar a los ejecutivos de Novelis, que ahora consultan rutinariamente con la empresa india antes de salir del grupo en busca de ideas o personas.

Integración de procesos empresariales.

Hindalco busca ganancias comerciales fáciles e indoloras a corto plazo. Por ejemplo, ha creado una empresa en la India para administrar los sistemas de tecnología de la información de Novelis debido a la disponibilidad de ingenieros económicos allí. Hindalco no despidó a los empleados de Novelis, pero detuvo la contratación de consultores. En 2010, el proyecto de IT reducirá los costes de la entidad fusionada en 40 millones de dólares al año. Del mismo modo, Hindalco observó que la rotación de acciones de Novelis (el número de veces que se vende inventario) fue de seis al año, en comparación con sus propias 20. La empresa estima que si la inversión de acciones en Novelis aumentara en uno solo, eso liberaría entre 50 y 70 millones de dólares en capital de trabajo. Hindalco ha fijado a Novelis un objetivo de siete a 12 giros de acciones al año para 2010, lo que podría liberar unos 300 millones de dólares en capital de trabajo. Novelis ha comenzado a repasar sus prácticas de gestión de la cadena de suministro y control de inventarios, pero es demasiado pronto para decir cuáles serán los resultados. Además, las ventas de la compañía están cayendo en la actual desaceleración, por lo que es poco probable que sus giros bursátiles suban.

Dondequiera que Hindalco haya sentido que Novelis tenía procesos superiores, el adquirente ha aprendido de lo adquirido. Por ejemplo, la empresa estadounidense depende de sistemas de gestión basados en valores, por lo que Hindalco ha reclutado a los gerentes de Novelis para que desarrollen procesos similares en todas sus unidades de la India. Basándose en análisis de competidores, mercados, plantas, finanzas y datos de clientes, están desarrollando modelos de planificación que permitirán a Hindalco elaborar mejores estrategias para el futuro.

Integración del mercado.

A pesar de la competencia en el mercado indio, Hindalco puede avivar fácilmente la demanda en India de los productos de las empresas que adquiere. Este tipo de integración es peculiar de los gigantes emergentes, que tienen mercados nacionales de rápido crecimiento. Por ejemplo, se prevé que la demanda india de productos de aluminio casi se duplicará de 1 millón de toneladas en 2007 a 1,9 millones de toneladas en 2012, y la mitad de ese aumento de la demanda se destinará al tipo de productos laminados planos que produce Novelis. Por lo tanto, India podría absorber un tercio de la producción de la empresa norteamericana en tres años. Incluso entonces, el consumo per cápita de aluminio de la India será de un kilogramo en comparación con los 9 kilogramos de China y los 25 de Estados Unidos. Si Hindalco puede aumentar el consumo de la India a 2,25 kilogramos (una cuarta parte del consumo actual de China), la India consumirá todo lo que Novelis produce hoy. Los primeros signos de cambio son visibles. Dos años antes del acuerdo con Novelis, Hindalco hizo sonar a los principales del mundo sobre la creación de operaciones de fabricación de latas en la India. Ninguno estaba interesado, pero tras la adquisición de Novelis, cinco entraron en la India. Hindalco les suministra a todos aluminio laminado plano de una planta de Novelis en Corea del Sur. Cuando los volúmenes aumenten, la empresa establecerá una planta en la India para fabricar aluminio laminado plano.

El futuro de estos planes de inversión dependerá, por supuesto, de qué tan bien afronte Hindalco la recesión mundial, que ha reducido la demanda de productos de aluminio y aluminio. Aunque el precio del aluminio cayó alrededor de un tercio en los últimos tres meses de 2008, los ingresos de la empresa india crecieron un 1,8% y reportó un beneficio de 395 millones de dólares durante el período comprendido entre abril y diciembre de 2008. Por el contrario, el rendimiento de Novelis se vio afectado: las ventas cayeron un 1,7% en los nueve meses previos al 31 de diciembre de 2008; en el último trimestre del año natural, cayeron un 20%. La compañía se dio cuenta de una enorme pérdida neta de 1.900 millones de dólares de abril a diciembre. Esto incluía un cargo financiero único de 1.500 millones de dólares, en el que Novelis, al igual que otras compañías norteamericanas, incurrió porque su valor cayó en esa cantidad en 2008, y la SEC exigió que la suma se cancelara. Excluyendo todos los cargos financieros, Novelis registró una pérdida antes de impuestos de 32 millones de dólares para el trimestre, en comparación con una pérdida de 22 millones de dólares en el mismo período de 2007.

Hindalco creía que los ingresos estables de Novelis ayudarían a compensar las fluctuaciones de sus beneficios de un año a otro. No anticipó un colapso del mercado, ya que la demanda a lo largo de toda la cadena de valor cayó tan drásticamente. Hindalco también ha enfrentado otros problemas en Novelis. Por ejemplo, Hindalco no ha podido comercializar rápidamente las tecnologías de Novelis. Tiene varios productos en su embudo de innovación, pero su desarrollo avanza a un ritmo muy lento. Al igual que con la mayoría de las adquisiciones, Hindalco se hizo cargo de Novelis cuando el mercado de valores estaba en su apogeo. Cuando los auge se convierten en fracasos, los adquirentes suelen tener problemas a medida que aumentan los costos de los intereses y se vencen los reembolsos de la deuda. Hindalco no solo tardará más de lo esperado en darse cuenta de los beneficios de la adquisición de Novelis, sino que la compañía india tendrá que invertir mucho dinero para superar esta tormenta. Sin embargo, lo que ayudará es el hecho de que Hindalco desarrolló una estrategia clara a largo plazo y se adhirió a ella mientras realizaba adquisiciones.• • •

Tradicionalmente, el deseo de consolidar ha impulsado las adquisiciones. Sin embargo, los gigantes emergentes se están apoderando de empresas en el extranjero para conectar tecnologías y marcas sofisticadas con costos bajos y tasas de crecimiento relativamente altas en el país. Las empresas multinacionales occidentales pueden contraatacar dando mandatos globales a sus filiales en el extranjero. Pero eso solo sucederá cuando el lugar de las fusiones y adquisiciones cambie de la sede corporativa en el mundo desarrollado a la sede regional en los mercados emergentes.


Escrito por
Nirmalya Kumar



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