Cómo los gerentes impulsan los resultados y el compromiso de los empleados al mismo tiempo

¿Es posible ser un líder de alto nivel y orientado a los resultados y, al mismo tiempo, crear un equipo comprometido y divertido para trabajar? Mucha gente diría que hacer bien cualquiera de estas cosas hace casi imposible tener éxito en la otra. Sin embargo, nuestro examen de los datos de evaluación de 360 grados de más de 60.000 líderes nos mostró que los líderes que se clasificaron en el cuartil superior de ambas habilidades se ubicaron en el percentil 91 de todos los líderes. Parece que no solo es posible hacer ambas cosas bien, sino que los mejores líderes son los que logran hacer ambas cosas.

Pero no hay muchos de ellos. Específicamente, aislamos a los líderes que se ubicaron en el cuartil superior tanto en la búsqueda de resultados como en las habilidades de las personas. Descubrimos que solo el 13% de los líderes de nuestro conjunto de datos encajan en este perfil. Sin embargo, esto nos dejó un conjunto de datos de 7.800 líderes para analizar.

Para explorar los atributos y comportamientos específicos de estos líderes, analizamos más detenidamente este subconjunto de nuestros datos. Descubrimos que los líderes más jóvenes sobresalían en esta capacidad de dirigir un entorno de equipo eficaz y divertido. Descubrimos que los líderes menores de 30 años tenían dos o tres veces más probabilidades de ser eficaces tanto en los resultados como en el compromiso que sus compatriotas mayores. Casi un tercio del grupo de menos de 30 años cumplió bien ambas prioridades. Alrededor de los 40 años, al parecer, los líderes parecen haber elegido entre ser impulsados por los resultados o ser interpersonalmente fuertes. De ahí en adelante, solo el 10% de los líderes de cualquier grupo de edad haría bien ambas cosas.

¿Por qué? Quizás las personas más jóvenes valoran más las relaciones laborales que las generaciones mayores. Ciertamente, eso parece cierto anecdóticamente: los jóvenes parecen estar más interesados en tener amistades íntimas y personales con sus colegas, mientras que los trabajadores mayores parecen decir: «El trabajo es trabajo y la vida es la vida, y nunca los dos se encontrarán», tal vez porque esos colegas mayores conocen a más gente fuera de trabajo. Tal vez los colegas mayores sientan menos necesidad de depender de las habilidades blandas, suponiendo que sus colegas se verán influenciados por su mayor experiencia.

Pero también nos preguntamos si los resultados que encontramos no se correlacionaban con la edad (o no solo con ella), sino con la posición. Y, de hecho, eso es lo que encontramos.

Descubrimos que es mucho más probable que los supervisores tengan ambas capacidades que los altos directivos. De hecho, los supervisores tienen el doble de probabilidades de hacer ambas cosas bien que los altos directivos. En este caso, observamos un cierto descenso en ambas habilidades con la edad, pero las habilidades de las personas disminuyeron más que el impulso para obtener resultados, ya que los líderes pasaron de ser supervisores a altos directivos. Ambas habilidades disminuyen con la edad, y la edad y la posición están fuertemente correlacionadas entre sí. También es más probable que las personas con menos poder, como los supervisores, sientan que tienen que confiar en sus habilidades de personal si quieren obtener los resultados que desean. La cuestión es que los gerentes mayores o más poderosos también se beneficiarían de enfatizar sus habilidades con las personas, incluso si no se dan cuenta.

Para comprender cómo algunos líderes pueden realizar bien ambas capacidades, comparamos los resultados del grupo en el cuartil superior de ambas habilidades con los de todos los demás líderes del conjunto de datos. Analizamos 40 comportamientos y realizamos una prueba estadística (prueba t) que contrasta los resultados de ambos grupos. Analizando los ítems que muestran las diferencias más significativas, realizamos un análisis factorial e identificamos seis grupos agrupados. Estos parecen ser los comportamientos que permiten que el 13% de los líderes utilice constantemente ambos conjuntos de habilidades de liderazgo.

Etiquetamos estos grupos como «puentes conductuales» porque la evidencia sugiere que permiten a los líderes impulsar simultáneamente los resultados y practicar buenas habilidades interpersonales. Obviamente, estos resultados destacan a los líderes como poseedores de seis poderosas habilidades que les permiten desempeñarse a un nivel mucho más alto que aquellos que carecen de estos rasgos.

1. Comunica una estrategia y una dirección claras

• Impulsa los resultados. Los resultados máximos dependen de que todos tengan claridad sobre la dirección y comprendan la estrategia para lograrlo.
• Habilidades con las personas. Cuando las personas se pierden o se confunden, rápidamente se vuelven insatisfechas. Los líderes que se comunican bien y proporcionan una dirección clara tienen un equipo mucho más comprometido.

2. Inspira y motiva

• Impulsa los resultados. Más de tres cuartas partes de los líderes (78%) recibieron una calificación más alta en cuanto a su capacidad para impulsar resultados que por su capacidad de inspirar y motivar a otros. A menudo nos referimos a impulsar para obtener resultados como «empujar» y a inspirar como «tirar». Cuando un líder tiene la capacidad de esforzarse por obtener resultados y, al mismo tiempo, inspirar un gran esfuerzo y rendimiento, es mucho más probable que logre resultados.
• Habilidades con las personas. Un comportamiento inspirador libera la energía dentro de las personas para hacer su mejor trabajo. La mayoría de nosotros queremos marcar una diferencia positiva en nuestro trabajo y en el mundo. Líder que puede inspirar y generar lealtad, compromiso, pasión y entusiasmo en los miembros de su equipo sobresale en la creación de un ambiente de trabajo positivo.

3. Establece objetivos elásticos

• Impulsa los resultados. Establecer objetivos amplios que los miembros del equipo acepten tiene la capacidad de hacer que otros trabajen más duro y eleven el listón.
• Habilidades con las personas. Cuando se establecen objetivos amplios de forma colaborativa con un equipo, ocurren cosas asombrosas. El trabajo se vuelve divertido. Todo el mundo está dentro. La gente se siente valorada y competente.

4. Tiene una alta integridad e inspira confianza

• Impulsa los resultados. Si un líder en el que no se confía se fija objetivos amplios, los miembros del equipo a menudo asumirán que su manager los está manipulando y aprovechando. Los motivos de un líder de confianza son irreprochables.
• Habilidades con las personas. Un componente clave de la construcción de relaciones positivas con los demás es la confianza. Para ser confiables, los líderes necesitan «dar su discurso». Nunca piden a los miembros de su equipo que hagan algo que no están dispuestos a hacer ellos mismos.

5. Desarrolla a otros

• Impulsa los resultados. Los líderes que se preocupan por el desarrollo de los subordinados y que también se toman el tiempo para desarrollar a estas personas cosechan los beneficios de los resultados obtenidos. Las personas bien formadas son mucho más productivas.
• Habilidades con las personas. La mayoría de la gente quiere tener la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades y competencias. Los líderes que se centran en ayudar a los miembros del equipo a desarrollarse siempre son vistos desde una perspectiva muy positiva. El desarrollo de otros tiene el doble impacto de elevar el rendimiento y crear una cultura divertida y atractiva. También atrae a más personas que quieren trabajar en ella.

6. Es coachable

• Impulsa los resultados. Los líderes que se resisten a la retroalimentación se parecen mucho al emperador sin ropa. Dado que no buscan ni quieren retroalimentación, la gente ve que no habla. Los problemas se escapan por las grietas. No se han cumplido los plazos. Sin embargo, si un líder busca retroalimentación y es receptivo a los consejos, los colegas no se quedarán quieto si ven que el líder está a punto de cometer un error.
• Habilidades con las personas. Se respeta mucho a los líderes que piden retroalimentación a otros y trabajan para hacer mejoras. Su capacidad de coachabilidad es un ejemplo para todos.

Tener la capacidad de impulsar resultados simultáneamente y practicar excelentes habilidades con las personas es una combinación poderosa que tiene un impacto dramático en la eficacia de un líder. Como se señaló anteriormente, descubrimos que los líderes que poseen ambas habilidades se clasificaron en el percentil 91 en cuanto a su efectividad general de liderazgo. Con suerte, podrás identificar uno o dos de estos seis puentes de comportamiento que te ayudarán a lograr esta combinación mágica también.