Cómo los gerentes de proyecto pueden permanecer relevantes en organizaciones ágiles

¿Qué se necesita para gestionar eficazmente proyectos cuyos requisitos cambian constantemente?
Cómo los gerentes de proyecto pueden permanecer relevantes en organizaciones ágiles

Resumen

Gran parte de la gestión de proyectos tradicional implicó trabajar a lo largo de un plan predefinido para lograr objetivos predefinidos. Pero en un entorno ágil, el concepto de «hecho» se está volviendo cada vez más obsoleto. ¿Qué se necesita para gestionar con eficacia proyectos cuyas necesidades cambian constantemente? En este artículo, el autor ofrece tres estrategias clave para ayudar a los gestores de proyectos a adaptarse a un mundo ágil: en primer lugar, los gerentes deben asegurarse de que entienden los objetivos de su organización a la hora de implementar flujos de trabajo ágiles. A continuación, deben replantearse sus propias métricas de éxito: en lugar de cumplir un presupuesto, calendario o alcance o trabajo establecidos, los directores de proyecto deben centrarse en métricas como el tiempo del ciclo de desarrollo y la proporción de decisiones tomadas en base a datos objetivos. Por último, los gestores de proyectos ágiles deben examinar continuamente sus propios procesos y tratar de adaptarse y mejorarse para satisfacer las necesidades cambiantes de sus clientes y compañeros de trabajo.

Tradicionalmente, la práctica de la gestión de proyectos ha adoptado un enfoque lineal. Sobre la base del supuesto de que los proyectos tienen una definición clara de «hecho», los directores de proyectos generalmente han recibido capacitación para trabajar en la consecución de plazos, presupuestos y alcances explícitos y predefinidos. Pero esa suposición se está volviendo cada vez más inexacta.

A medida que la ágil se convierte en la norma, los sistemas que impulsan muchas de nuestras organizaciones se están volviendo continuos, en lugar de fijos. El segundo que determinamos un sistema a «hacer» es el segundo en el que comienza su descenso a la irrelevancia. Pregúntate, «¿Cuándo se hace Netflix o Google? ,» y se empieza a tener una idea de la creciente irrelevancia del concepto de un proyecto terminado. Y sin un estado final objetivo, las herramientas tradicionales de gestión de proyectos como los gráficos de Gantt, los presupuestos fijos o las hojas de ruta estrictas no solo son imposibles de implementar, sino que son una pérdida de tiempo.

En cambio, las organizaciones grandes y pequeñas están avanzando cada vez más hacia un modelo de pequeños equipos que trabajan en ciclos cortos y aprenden continuamente. Estos equipos persiguen resultados en lugar de salida, recopilando evidencia y tomando decisiones de priorización en tiempo real para determinar sus próximos pasos en lugar de seguir religiosamente un plan predefinido. Este proceso desafía fundamentalmente la previsibilidad. Abarca la incertidumbre de las tecnologías en rápida evolución y los comportamientos de los clientes, y como tal, es incompatible con un enfoque de gestión tradicional que se centra en cumplir con los requisitos predeterminados del proyecto.

Ante estos desafíos, ¿qué deben hacer los directores de proyectos? ¿Se convierten en gerentes de productos? ¿Maestros de Scrum? ¿Qué sucede con los años de experiencia y perspicacia que han adquirido?

Ágil no tiene que ser la sentencia de muerte de la gestión del proyecto. Sin embargo, exige una transformación de la práctica. Específicamente, hay tres cosas que los profesionales de la gestión de proyectos deberían empezar a hacer hoy para mantenerse relevantes y eficaces en un mundo cada vez más ágil:

1. Comprender los objetivos de ágil para su organización

Es posible que su organización haya proporcionado un programa de capacitación corporativa sobre ágil, o puede que haya leído un libro sobre el tema, pero eso no significa que sepa lo que su equipo específico espera lograr al pasar a una mentalidad ágil. En lugar de detenerse en el nivel de la superficie, cavar más profundo para entender por qué su organización está adoptando ágil. ¿Es para disminuir el tiempo que se tarda en comercializar nuevos productos? ¿Se trata de reducir la dependencia de proveedores externos o socios? O tal vez la organización implementó ágil simplemente porque «todos los demás lo están haciendo». Si ese es el caso, usted tiene la oportunidad de definir sus propios objetivos y demostrar cómo la agilidad organizacional puede ayudar a su equipo a lograrlos.

Es importante destacar que no siempre es obvio cuáles son los objetivos de su organización. Si usted no sabe por qué su empresa adoptó ágil, simplemente pregunte. Desafía a sus líderes, colegas y otras partes interesadas para que respondan a la pregunta: «Si lo hacemos bien, ¿qué mejorará?» Haga un seguimiento con: «¿Cómo podemos usar nuestras habilidades únicas para ayudar a que eso suceda?»

2. Repensar sus métricas de éxito

En el pasado, un director de proyecto se consideraba exitoso si realizaba una cantidad determinada de trabajo, a tiempo y en el presupuesto. Pero en un mundo ágil, la forma en que los gestores de proyectos miden su éxito tiene que cambiar. Los gestores de proyectos ágiles deben centrarse en métricas como el tiempo de ciclo, es decir, la cantidad de tiempo que tarda un elemento de trabajo en recorrer todo el proceso de I+D de un equipo. El tiempo de ciclo es un reflejo directo de la capacidad de un equipo para aprender y adaptarse rápidamente, y puede aplicarse no solo a la entrega de un producto o función, sino también al tiempo que tarda un equipo en aprender nuevas habilidades.

Por ejemplo, piense en cuantificar cuánto tiempo lleva una idea pasar de una propuesta a la producción. Y lo que es más importante, ¿con qué rapidez su equipo determina si una idea en la que vale la pena invertir? El tiempo de ciclo puede reflejar la rapidez con que una característica entra en manos de los clientes, lo que por supuesto es una métrica importante en sí misma. Pero lo que es aún más crítico es la rapidez con la que el equipo puede aprender y decidir si mantener el curso o seguir otra idea.

Además, los directores de proyectos deberían esforzarse por aumentar el porcentaje de decisiones que se toman sobre la base de pruebas objetivas, como la aportación de los clientes, en lugar de supuestos subjetivos y arbitrarios. Considere medir cuántas propuestas de iniciativas nuevas están respaldadas por datos de mercado, en lugar de simplemente la opinión de alguien de que es una buena idea. Aunque no siempre es posible cuantificar con precisión cómo se toman las decisiones, incluso pensar regularmente en la pregunta puede ayudar a mantener a los directores de proyecto en buen estado.

3. Inspeccione y adapte continuamente sus formas de trabajo

Uno de los principios rectores básicos de ágil es empirismo: una filosofía de búsqueda del conocimiento basada en la evidencia. A medida que los gerentes de proyecto navegan por sus roles en este nuevo mundo ágil, su éxito dependerá de probar continuamente ideas, evaluar lo que funcionó y lo que no, e iterando en consecuencia. Algunas de las herramientas y técnicas tradicionales con las que ya están familiarizados los directores de proyecto funcionarán bien en un entorno ágil. Otros podrían no.

Por ejemplo, hace unos años, trabajé con un equipo en un banco grande que había pasado seis meses validando, diseñando y construyendo una nueva idea de producto. Confiaban en que sería un gran éxito para los consumidores y generaría una nueva fuente de ingresos sustancial. Pero el día de la revisión legal —la última etapa del proceso estandarizado de I+D de esta organización— el equipo legal lanzó una bomba: «Nos encanta la idea», explicaron, «pero todo lo que usted ha construido es ilegal. Como banco, no hay manera de que podamos vivir con esta iniciativa».

El equipo fue aplastado. El director del proyecto aún más. Habíamos seguido los procesos estándar de gestión de proyectos, y sin embargo ahora nos enfrentamos a seis meses de trabajo en el desagüe. Estamos comprensiblemente decepcionados, pero en lugar de simplemente aceptar que este proceso defectuoso era inmutable, nuestro jefe de proyecto sugirió un cambio en nuestra siguiente retrospectiva: En lugar de revisiones legales que vienen al final de cada iniciativa, ¿podría alguien de Legal sentarse en reuniones de equipo por un solo día cada ¿Dos semanas? Fue un pequeño cambio, pero permitió que el diálogo fluyera entre los equipos de desarrollo y Legal, eliminando la oportunidad de sorpresas desagradables después de meses de trabajo.

A veces, nuestros años de experiencia y experiencia nos ciegan a oportunidades de mejora. Considere la posibilidad de adoptar una mentalidad de lo que Astro Teller, el jefe del programa X de Google, describe como «escepticismo entusiasta.» Busque continuamente comentarios sobre cómo puede mejorar sus procesos para ajustarse al contexto organizativo actual. Hable con sus colegas para comprender cómo su trabajo les está ayudando y dónde podría agregar más valor. Facilita retrospectivas con tu equipo y no tengas miedo a las críticas. Aprenda de él y adapte su enfoque para satisfacer mejor las necesidades de sus compañeros de trabajo y sus clientes. Algunos de estos cambios inevitablemente entrarán en conflicto con «cómo siempre hemos hecho las cosas», pero este es exactamente el tipo de evolución que es necesario para mantener a los equipos receptivos, ágiles y crear productos y servicios que sean relevantes en un mercado en constante cambio.

Ágil no tiene que significar el final de la gestión de proyectos. Pero significa que los directores de proyectos tienen que adaptarse, o corren el riesgo de quedar obsoletos. Para tener éxito en un lugar de trabajo ágil, los profesionales de gestión de proyectos deben buscar comprender los objetivos de su organización, replantear sus propias métricas de éxito a la luz de esos objetivos, y llevar una mentalidad de crecimiento continuo e iteración a su propio desarrollo.

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