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Cómo los fanáticos del control de Office pueden aprender a dejar ir

Un proceso de cuatro pasos para renunciar al control, y reclamar su cordura.
Cómo los fanáticos del control de Office pueden aprender a dejar ir

Una batalla interna enfurece dentro de muchos artistas de alto rendimiento que avanzan desde posiciones en las que prosperan como contribuyentes individuales a posiciones que requieren que dependan de los demás. Por un lado, se enorgullecen de saber más que nadie acerca de su área y les gusta sentirse confiados en sus habilidades para ofrecer un trabajo excepcional. Por otra parte, el alcance de sus nuevas responsabilidades ya no hace posible ni siquiera preferible mantenerse al día con todos los detalles.

Si te encuentras tomando un número cada vez mayor de proyectos y/o personas, la única manera de recuperar un sentido de control es, paradójicamente, dejar ir el control: dejar que otras personas te ayuden. Esto requiere enfrentar miedos como, «Tal vez todo no se haga de la manera que yo lo hubiera hecho». O «Tal vez tenga que aplazar a otra persona para responder una pregunta en lugar de conocer inmediatamente la respuesta yo mismo». También requiere redefinir el control de «conocer cada detalle de la parte superior de mi cabeza» a «tener el nivel adecuado de perspectiva de imagen general para tomar decisiones informadas y los sistemas correctos en su lugar para que sepa cuándo es el momento de consultar con alguien o cuándo necesito tomar una próxima acción». Y requiere redefinir la competencia como «ayudar a otros a hacer un gran trabajo», en lugar de «hacer un gran trabajo por mí mismo».

Aquí hay cuatro pasos para poner este cambio de mentalidad en acción para lograr un mayor sentido de paz y control y empoderar a los que te rodean:

1. Evalúe cuidadosamente lo que solo usted puede hacer. Si sigues teniendo responsabilidades añadidas a tu puesto, como más personas que gestionar o más proyectos que supervisar, sufrirá sobrecarga a menos que hayas trabajado previamente por debajo de la capacidad. (Puede determinar si de hecho ha alcanzado ese punto de inflexión en» Detener la sobrecarga de trabajo estableciendo estos límites «.) Para contrarrestar estas inversiones de tiempo añadido, deberá examinar cuidadosamente lo que solo usted puede hacer haciendo estas preguntas:

  • ¿Podría alguien más completar este trabajo a un nivel aceptable?
  • ¿Podría alguien más hacer parte de este proyecto?
  • ¿Podría alguien más hacer el borrador inicial para que solo tenga que revisarlo y «ajustarlo»?
  • ¿Este trabajo me mantiene alejado de mis actividades de mayor valor?

2. Aplazar temprano y con frecuencia. El aplazamiento es diferente de delegar. Delegar es entregar sus responsabilidades; aplazar incorpora delegar, pero también implica pasar actividades a otra parte apropiada antes de que lleguen a su lista de tareas pendientes. Esto requiere desviar tareas aleatorias que realmente deberían caer en la corte de otra persona, incluso cuando podría Ayuda. Por ejemplo, si alguien le hace una pregunta de IT cuando hay un departamento de IT a tiempo completo disponible, por favor dirija al servicio de asistencia. O si alguien te pregunta sobre un proyecto del que ya no eres miembro, diríjase a alguien que esté actualmente en el equipo. O si está invitado a asistir a una reunión en la que puede ofrecer alguna información, pero otros asistentes probablemente podrían ofrecer algo similar, considere no ir.

No se ofrezca voluntariamente para actividades adicionales si ya no puede cumplir su lista de cosas obligadas. Si estás acostumbrado a hacerlo todo y te enorgullece de poder resolverlo todo, esto se sentirá incómodo. Incluso podrías sentir que no estás siendo un jugador de equipo. Pero al final, aplazar tareas que otros podrían hacer demuestra respeto por la competencia de los demás y le permite tener la capacidad de hacer lo que solo usted puede hacer, que es lo que su equipo realmente necesita.

3. Cree sistemas de seguimiento sencillos y confíe en ellos. Cuando ha delegado o aplazado elementos en los que tiene responsabilidad por los resultados, tener sistemas de seguimiento juega un papel fundamental en su capacidad de estar seguro de que el trabajo se realizará.

Para asegurarse de que esto suceda, debe tener dos elementos en su lugar: 1) Una ubicación consistente para capturar las actividades pendientes de sus proyectos actuales. 2) Una rutina coherente para verificarlas.

Una ubicación coherente podría ser tan simple como un documento de Word o Excel en Google Drive o una lista de tareas en Outlook para cada miembro del equipo. Para un mayor nivel de sofisticación, podría usar un sistema de gestión de tareas como Asana. En cuanto a cuándo comprobar estas tareas, puede hacerlo durante un tiempo de planificación semanal en el que se revisa el estado de todos los proyectos, durante una reunión periódica con la persona responsable o en el momento apropiado antes de que se vence una entrega. Para que pueda confiar en el sistema, asegúrese de que todos los elementos delegados vayan a su ubicación de grabación y de que estos tiempos de check-in vivan en los lugares apropiados de su calendario.

4. Resiste a recuperar el control. Una vez que empieces a dejar ir el control, inevitablemente habrá un momento en que algo no se haga de la manera que usted prefiere. Tu reacción en el intestino te llevará a culparte por dejarte ir — «¿Por qué dejé que alguien más hiciera esto?» — que típicamente se manifiesta en la superficie como ira hacia los demás o frustración con otros. Pero en lugar de volver a poner el trabajo de inmediato en su agenda, transforme esta situación en una oportunidad para aprender. Primero, evalúe si podría hacer algo diferente en el futuro. En segundo lugar, ayude a las personas que hicieron el trabajo a entender lo que necesitan saber para completar el trabajo con éxito la próxima vez. A menudo no sabes lo que salió mal hasta que realmente te metes. Por último, recuerde centrarse en su propio trabajo de mayor valor, en lugar de dejar que el miedo a dejarlo ir le impediera hacer la mayor contribución a su organización.


Escrito por
Elizabeth Grace Saunders




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